哇哈哈的品牌策略
哇哈哈作為消費品市場上最為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享哇哈哈的品牌策略，歡迎參閱。
哇哈哈的品牌策略模式
近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。2007年末，一些調(diào)查報告顯示，康師傅或農(nóng)夫山泉的市場份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業(yè)第一位。但在中小城市和農(nóng)村，娃哈哈水的市場份額仍然高舉榜首，全國范圍內(nèi)銷量第一。娃哈哈應(yīng)該在保有農(nóng)村市場份額的前提下，主攻大中城市。飲用水業(yè)務(wù)應(yīng)該維持甚至是發(fā)展。 1.飲用水：
2.碳酸飲料：
碳酸飲料向來是兩樂的天下，娃哈哈推出的“非?？蓸?rdquo;避開了競爭激烈的一級市場，主攻
二、三級和農(nóng)村市場。通過強勢的聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)，以低價策略攻占了農(nóng)村市場，取得了不錯的成果。今后應(yīng)該維持發(fā)展，在有能力的情況下，進軍大中城市。
3.呦呦系列：
2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產(chǎn)品的定位有問題，市場推廣不系統(tǒng)，新產(chǎn)品前景不妙，娃哈哈應(yīng)做好撤退的準(zhǔn)備。
4.營養(yǎng)快線：
2005年，娃哈哈退出營養(yǎng)快線進軍一級市場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位!”的賣點訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費者的喜愛。2007年營養(yǎng)快線實現(xiàn)50多億元的銷售額，每個月以數(shù)百萬箱的驚人銷量成為市場上當(dāng)之無愧的第一品牌。營養(yǎng)快線作為娃哈哈力捧的新產(chǎn)品，還有很大發(fā)展空間，娃哈哈應(yīng)該大力發(fā)展。
5. 乳飲料：
乳飲料是最早進軍市場的產(chǎn)品之一，有很大的市場和很好的發(fā)展前景，娃哈哈要繼續(xù)開拓新乳品，爭奪兒童市場。
6.罐頭食品：
罐頭食品如八寶粥等一直在市場上有很高的地位，其發(fā)展前景也是很可觀的，娃哈哈應(yīng)加大宣傳進一步開拓市場，并研發(fā)更好的新產(chǎn)品，來爭取更大的市場。
娃哈哈以不屬于自己經(jīng)營的經(jīng)銷商為主，以二、三級市場(城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場)為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢，再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”。由于二、三級市場零售點分散，分布區(qū)域大，通過經(jīng)銷商的力量可以有效滲透形成局部優(yōu)勢。
目標(biāo)市場
隨著企業(yè)實力的增強，哇哈哈利用自己的品牌效應(yīng)，不失時地進行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新產(chǎn)品“酸酸的，甜甜的”果奶。1996年，哇哈哈推出了“我的眼里只有你”的新產(chǎn)品純凈水，經(jīng)營領(lǐng)域擴大到第二條戰(zhàn)線瓶裝水市場。這樣，哇哈品牌和消費者定位就從少年兒童成功延伸到了成年人。
哇哈哈從兒童營養(yǎng)液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈純凈水、非?？蓸?、茶飲，哇哈哈立足于飲料產(chǎn)業(yè)的平臺。
分析：哇哈哈在不同時期進入不同的市場，服務(wù)于不同是消費者，如哇哈哈最先推出的兒童營養(yǎng)液，是服務(wù)于兒童的，當(dāng)哇哈哈打好品牌基礎(chǔ)再推出了哇哈哈果奶成為了青年人的追捧，之后又推出純凈水、茶飲又成為追求健康一族人的追捧。哇哈哈進入幾個細分市場，為幾種不同的消費群體提供不同產(chǎn)品，著是哇哈哈經(jīng)營成功的原因。 營銷戰(zhàn)略
娃哈哈16年的發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。
第一階段，與國營糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用現(xiàn)成渠道進行推廣。
第二階段，90年代中期，個體私營的批發(fā)商占領(lǐng)了市場，娃哈哈應(yīng)時而變，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的市場網(wǎng)絡(luò)。通過成千上萬個經(jīng)銷商，其產(chǎn)品出現(xiàn)在國內(nèi)的每一個角落。
第三階段，娃哈哈淡出農(nóng)貿(mào)市場，放棄粗放式的營銷路線，開始編織“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。組織結(jié)構(gòu)：總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端
娃哈哈企業(yè)渠道現(xiàn)狀 結(jié)構(gòu)：
(一) 渠道為王--娃哈哈的“聯(lián)銷體”
娃哈哈獨創(chuàng)：聯(lián)銷體——激發(fā)經(jīng)銷商熱情 娃哈哈：避免店大欺客，加強對經(jīng)銷商控制 經(jīng)銷商：與娃哈哈共贏，獲得穩(wěn)定供貨商。
娃哈哈品牌渠道的優(yōu)點
1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。
2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。
3.嚴(yán)格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。 4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。
5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機。
6.公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運行的有效性。 (二)“聯(lián)銷體”存在的問題 1.過于依賴個人力量。如今的“聯(lián)銷體”可能制度上已經(jīng)趨于完善，然而其運作效率 上還是依賴著宗親后的親力親為。成功地解決宗慶后的接班人問題也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò)，更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。
2.擴大可能帶來的臃腫。娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。這時娃哈哈公司面對的將不僅僅是一級經(jīng)銷商和特約二級經(jīng)銷商，還將有三級、四級經(jīng)銷商。
3.全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失。為了保證公司所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市場開拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對各省級經(jīng)理的考核指標(biāo)中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟紤?yīng)該有銷售。而其所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個運輸?shù)膯栴}。
4.物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?。由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題，都給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。
5.同類產(chǎn)品的渠道開拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事等國外巨頭在國內(nèi)市場的開拓，其已經(jīng)逐步進入到第三、四級銷售網(wǎng)絡(luò)之中，統(tǒng)一等企業(yè)也加緊了在大中城市以外地方的擴展。
聯(lián)銷體的改進建議
1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。
2.實行分級責(zé)任制?？梢圆扇」局泵嬉弧⒍変N售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負責(zé)。同時可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。
3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。
4.加強品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠無法抵達的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。
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