娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析具體案例

娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析具體案例

　　在營(yíng)銷(xiāo)史上屢屢演繹經(jīng)典的娃哈哈大型民營(yíng)企業(yè)，一個(gè)“如日中天”般耀眼的明星企業(yè)，一個(gè)被奉若里程碑般快速發(fā)展的“教科書(shū)”式企業(yè)，危機(jī)何來(lái)?以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析，歡迎閱讀!

　　娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析篇一

　　于職業(yè)原因，在服務(wù)眾多快速消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶同時(shí)，一直在關(guān)注娃哈哈的市場(chǎng)變化和營(yíng)銷(xiāo)手段。說(shuō)實(shí)在的，幾年來(lái)，娃哈哈并沒(méi)有讓人眼睛一亮的“石破天驚”的創(chuàng)意，但正是這種平實(shí)、穩(wěn)健的風(fēng)格鑄就了娃哈哈今日的成功。

　　在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單的情況下，娃哈哈種種的營(yíng)銷(xiāo)策略和手段，尚能一擊奏效，但市場(chǎng)的多樣性、復(fù)雜性尤其是突變性，往往會(huì)讓習(xí)慣于過(guò)去成功操作模式和手段的企業(yè)，在表面的繁榮背后，隱藏、暗伏嚴(yán)重的危機(jī)。

　　透視“跟隨策略”

　　在中國(guó)的企業(yè)界，有兩個(gè)“敢為天下后”的高手，一個(gè)是宗慶后，一個(gè)是段永平。他們?cè)诓煌I(lǐng)域的成功，使得所謂的“后發(fā)先至”的跟隨策略，備受企業(yè)界推崇。

　　但今日的輝煌并不意味著永遠(yuǎn)的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場(chǎng)急遽變化之時(shí)，還能夠凱歌高奏嗎?

　　就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。

　　在階段一和階段二，娃哈哈憑借敏銳的嗅覺(jué)和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發(fā)展;在階段三，雖然整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈而成熟，但娃哈哈憑借獨(dú)具特色的渠道優(yōu)勢(shì)、密布的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑起了強(qiáng)勁的核心營(yíng)銷(xiāo)能力，在實(shí)施跟進(jìn)策略之時(shí)，還能夠傲視天下、游刃有余，企業(yè)獲得了超常的發(fā)展;當(dāng)進(jìn)入 2000 年，各種品牌大戰(zhàn)此起彼伏，整

　　個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速率加快，跟進(jìn)策略依靠原有的營(yíng)銷(xiāo)綜合優(yōu)勢(shì)，娃哈哈尚能穩(wěn)坐潮頭;但到 2002 年 ~2003 年，營(yíng)銷(xiāo)方式和營(yíng)銷(xiāo)手段泛化，不再成為獨(dú)家武器之時(shí)，娃哈哈還是依靠“老三樣”來(lái)實(shí)施跟隨，沒(méi)有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 國(guó)汽 / 樂(lè)酸乳等在市場(chǎng)上反映平平，“有機(jī)茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得品牌創(chuàng)新的晦澀和乏力。

　　在茶飲料大戰(zhàn)、果汁大戰(zhàn)、牛奶大戰(zhàn)、碳酸飲料大戰(zhàn)中，娃哈哈屢屢處于捉襟見(jiàn)肘的困境。

　　市場(chǎng)環(huán)境在變，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯后?？纯礃?lè)百氏新推出的“脈動(dòng)”、農(nóng)夫山泉新推出的“農(nóng)夫果園”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就獲得市場(chǎng)的熱烈響應(yīng)，娃哈哈的新品似乎已經(jīng)離這種感覺(jué)很遠(yuǎn)了!

　　沒(méi)有創(chuàng)新的跟隨，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，注定會(huì)淹沒(méi)在同類(lèi)產(chǎn)品的汪洋大海中。 透視“渠道優(yōu)勢(shì)”

　　娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)爭(zhēng)勝市場(chǎng)重要的核心營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效尤，渠道、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場(chǎng)上各個(gè)廠家的營(yíng)銷(xiāo)“主旋律”。

　　在這樣的市場(chǎng)大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)由原來(lái)的“獨(dú)有”變?yōu)?ldquo;共生”。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。

　　市場(chǎng)的下游資源之爭(zhēng)愈演愈烈，沒(méi)有一種模式可以為一家企業(yè)所獨(dú)有。

　　聯(lián)銷(xiāo)體：最大的暗傷

　　一場(chǎng)舉國(guó)注目的官司卻意外地讓人們真正認(rèn)識(shí)到娃哈哈渠道的威力。

　　在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷(xiāo)商被作為一張牌打了出來(lái)。2007年4月10日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商代表、全體職工發(fā)表聲明。經(jīng)銷(xiāo)商在聲明中稱：“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有我們經(jīng)銷(xiāo)商的今天?，F(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。我們想對(duì)宗總說(shuō)：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們„自立門(mén)戶‟，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?”

　　雖然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無(wú)疑顯現(xiàn)了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部獨(dú)一無(wú)二的影響力。當(dāng)許許多多制造企業(yè)還在為自己的產(chǎn)品通路、管理經(jīng)銷(xiāo)商、串貨頭疼不已的時(shí)候，娃哈哈卻能夠保持“最后一公里”的通暢，實(shí)現(xiàn)著自己在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的“速度”目標(biāo)。而經(jīng)銷(xiāo)商所表現(xiàn)出來(lái)的罕見(jiàn)的步調(diào)一致，也讓人不由地聯(lián)想到宗教式虔誠(chéng)。一手創(chuàng)建了這個(gè)商業(yè)帝國(guó)的宗慶后，看起來(lái)更像是一個(gè)“商業(yè)教父”。

　　娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析篇二

　　秘密其實(shí)不算是秘密。

　　最初，娃哈哈同樣遭遇到“店大欺客”問(wèn)題。從1992年開(kāi)始，各地興起了專業(yè)的批發(fā)市場(chǎng)，娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)，但是相應(yīng)的問(wèn)題隨之出現(xiàn)，一方面是低價(jià)傾銷(xiāo)，另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢(shì)地位拖欠貨款，1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動(dòng)。

　　輾轉(zhuǎn)全國(guó)各地，為清欠而費(fèi)盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對(duì)封閉的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。在1994年年初召開(kāi)的全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，娃哈哈提出了一個(gè)“前無(wú)古人”的保證金制度。營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級(jí)批發(fā)商→特約二級(jí)批發(fā)商→二級(jí)批發(fā)商→三級(jí)批發(fā)商→零售終端。每年年底一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商必須將這一年銷(xiāo)售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷(xiāo)商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。

　　當(dāng)時(shí)，臺(tái)下的經(jīng)銷(xiāo)商都頗為訝異，他們說(shuō)：娃哈哈憑什么這樣做?宗慶后說(shuō)：憑三項(xiàng)：一是娃哈哈果奶好銷(xiāo)，大家有錢(qián)賺;二是保證金有利息，比存銀行劃算;三是生意長(zhǎng)久，需要信用。

　　這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷(xiāo)商之間的一種新型的契約關(guān)系，因?yàn)檫@樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場(chǎng)上的單打獨(dú)斗就變成了成千上萬(wàn)家企業(yè)合力與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)銷(xiāo)商的積極性被激發(fā)出來(lái)，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動(dòng)性更強(qiáng)。宗慶后說(shuō)：“經(jīng)銷(xiāo)商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷(xiāo)商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和責(zé)任感。”

　　吳曉波分析說(shuō)，聯(lián)銷(xiāo)體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)必須賺到自己應(yīng)該賺到的錢(qián)，而且是年年賺。

　　這一點(diǎn)，記者從經(jīng)營(yíng)娃哈哈產(chǎn)品多年的一位經(jīng)銷(xiāo)商那里得到了印證。他坦承，做娃哈哈并不一定就比做別的產(chǎn)品更賺錢(qián)，但是因?yàn)槟軌蜷L(zhǎng)期有保證地賺到錢(qián)，所以他多年來(lái)一直很用心地做娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商。

　　為了實(shí)現(xiàn)“大家都有錢(qián)賺”，娃哈哈制定了一套嚴(yán)格的全國(guó)統(tǒng)一價(jià)差體系，保證各個(gè)級(jí)別的經(jīng)銷(xiāo)商都能在價(jià)差中賺到錢(qián)。為了避免出現(xiàn)“串貨”、“沖貨”現(xiàn)象，娃哈哈制定了“區(qū)域責(zé)任制”，規(guī)定各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)售，如果被總部派出的獨(dú)立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商不按規(guī)定辦，就會(huì)處以重罰，甚至開(kāi)除出經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍。

　　雖然意識(shí)很明確，更兼以宗慶后強(qiáng)勢(shì)的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實(shí)施。曾任職娃哈哈市場(chǎng)總督導(dǎo)的尚陽(yáng)咨詢公司董事長(zhǎng)尚陽(yáng)說(shuō)，娃哈哈成功的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售模式也不是一蹴而就的，而是通過(guò)不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都

　　會(huì)不間斷地開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)整頓活動(dòng)，通過(guò)調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售主管，以保持市場(chǎng)的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷(xiāo)能力和對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，逐步建立起強(qiáng)勢(shì)、可控的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

　　渠道為王，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過(guò)聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈將自己與經(jīng)銷(xiāo)商緊緊地用利益、長(zhǎng)久合作的信用聯(lián)系在一起。娃哈哈省級(jí)經(jīng)理所做的營(yíng)銷(xiāo)方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現(xiàn)，然后根據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國(guó)。

　　根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷(xiāo)體得以成功取決于三個(gè)決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷(xiāo)商推出的產(chǎn)品是一種暢銷(xiāo)的大眾商品;二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)合理的利潤(rùn)空間，至少比同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益;三是娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場(chǎng)維護(hù)能力，不把市場(chǎng)管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷(xiāo)商頭上。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類(lèi)別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說(shuō)，娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷(xiāo)體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是一個(gè)企業(yè)與另外一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”有人評(píng)價(jià)說(shuō)，娃哈哈從1994年就開(kāi)始著力打造的聯(lián)銷(xiāo)體實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說(shuō)宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷(xiāo)大師”，毋寧說(shuō)他是一個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理的高手。憑借這個(gè)“供應(yīng)鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國(guó)的“水王”和“不用上市的公司”。

　　娃哈哈營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析篇三

　　“超載”的聯(lián)銷(xiāo)體

　　“禍兮福之所倚”，聯(lián)銷(xiāo)體造就了娃哈哈今天的輝煌，也給宗慶后帶來(lái)了“中國(guó)式管理”的難題?？釔?ài)并鉆研了許多年《毛澤東選集》的宗慶后，給娃哈哈定的路線也是“農(nóng)村包圍城

　　市”。 依靠自己蜘蛛網(wǎng)般的渠道網(wǎng)絡(luò)，在許多可口可樂(lè)、百事可樂(lè)都到不了的農(nóng)村小店，非?？蓸?lè)赫然擺在柜臺(tái)上。

　　可是，和產(chǎn)品同質(zhì)化一樣，渠道、網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)同樣也會(huì)同質(zhì)化。當(dāng)眾多企業(yè)都看上了農(nóng)村廣闊市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道網(wǎng)絡(luò)不斷地下沉、再下沉?xí)r，原本平靜的二、三線市場(chǎng)也硝煙四起，娃哈哈的分銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)及終端競(jìng)爭(zhēng)力正在一點(diǎn)一點(diǎn)地被弱化。

　　另一方面，在這樣一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)終端成為主流的時(shí)代，娃哈哈依然依靠著自己的聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售自己越來(lái)越龐雜的產(chǎn)品，在其所定義的北京、上海等特級(jí)市場(chǎng)，省會(huì)城市為代表的一級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)上，娃哈哈的發(fā)展就顯得有些步履維艱。在大型超市，娃哈哈并沒(méi)有像別的企業(yè)那樣采取直銷(xiāo)方式，而是在向超市支付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)后，依舊由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做超市的業(yè)務(wù)，娃哈哈負(fù)責(zé)超市的經(jīng)銷(xiāo)商和別的經(jīng)銷(xiāo)商一樣需要事先支付保證金。

　　業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)，娃哈哈如此動(dòng)作，雖然是為了保證一個(gè)體系的完整，避免再造渠道的風(fēng)險(xiǎn)，但是在特級(jí)、一級(jí)市場(chǎng)上，高額的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實(shí)讓娃哈哈頭疼不已。聯(lián)銷(xiāo)體的政策設(shè)計(jì)，在供貨、結(jié)算乃至促銷(xiāo)安排上，都與大賣(mài)場(chǎng)格格不入，卻又無(wú)能為力，成了自造的門(mén)檻。

　　有人建議，娃哈哈有這么好的經(jīng)銷(xiāo)商資源，為什么還要辛苦做產(chǎn)品，而不直接為某個(gè)大品牌做“中國(guó)獨(dú)家代理商”呢?殊不知，對(duì)于產(chǎn)品是自己命門(mén)的娃哈哈來(lái)說(shuō)，即使要做，也需要有更好的產(chǎn)品。找不到別人，就只好靠自己。娃哈哈需要不斷地給自己的體系注入新的產(chǎn)品、新的活力，來(lái)支撐整個(gè)體系“每一個(gè)環(huán)節(jié)都獲利”的商業(yè)邏輯。

　　肌體的不斷膨脹帶來(lái)的管理壓力是驚人的。2000多家一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，12000多家二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，娃哈哈的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)車(chē)“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷(xiāo)體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護(hù)著這輛戰(zhàn)車(chē)。但是這位40多歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開(kāi)始嘆息“年齡不饒人了”。

　　顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷(xiāo)體系中解放出來(lái)，他需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理工具來(lái)分擔(dān)自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等。只不過(guò)，宗慶后在與SAP公司合作APO(高級(jí)計(jì)劃排程系統(tǒng))項(xiàng)目的過(guò)程中矛盾不斷，最終使這個(gè)耗資數(shù)千萬(wàn)元、耗時(shí)一年多的項(xiàng)目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個(gè)能替代人腦的東西”。

　　聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)過(guò)數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強(qiáng)硬插足，顯然與宗慶后通過(guò)十幾年經(jīng)驗(yàn)摸索出來(lái)的管理模型格格不入。這種傷筋動(dòng)骨的做法，自然得不到自負(fù)的宗慶后的認(rèn)同。宗慶后親自設(shè)計(jì)的聯(lián)銷(xiāo)體能走多遠(yuǎn)，是對(duì)宗慶后腦力和體力的考驗(yàn)。不患此時(shí)患10年，10年后，宗慶后已是73歲高齡，那時(shí)的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦?繼承衣缽，還是動(dòng)手變革，這是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

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