娃哈哈成功的渠道

娃哈哈成功的渠道

　　總結(jié)娃哈哈的產(chǎn)品策略，適當(dāng)?shù)母M(jìn)、適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新、上市速度和節(jié)奏的把握，都值得我們借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與組織，則值得我們反思。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于娃哈哈成功的渠道，歡迎閱讀!

　　娃哈哈成功的渠道

　　杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達(dá)660億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料1600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個品種的產(chǎn)品。2012年，公司營業(yè)收入突破1000億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

　　娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作;各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實(shí)行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實(shí)力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。”為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實(shí)行，具有級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。 同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。

　　總裁宗慶后及各地的營銷經(jīng)理也時常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷資格。娃哈哈全面激勵和獎懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢運(yùn)用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。 面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統(tǒng)一的全面進(jìn)攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市?？偛米趹c后認(rèn)為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端;二是健力寶的批發(fā)市場模式;三就是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢，關(guān)鍵就要揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準(zhǔn)了中西部市場和廣大農(nóng)村市場，通過錯位競爭，借助于強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場占據(jù)了一席之地。

　　娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一”即“一點(diǎn)，一網(wǎng)，一力”。一點(diǎn)指的是它的廣告促銷點(diǎn)，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力。“三個一”的運(yùn)作流程是：先通過強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期;接著通過嚴(yán)格的價差體系做銷售網(wǎng)，通過明確的價差使經(jīng)銷商獲得第一層利潤;最后常年推出各種各樣的促銷政策，將企業(yè)的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經(jīng)營經(jīng)銷商。

　　娃哈哈現(xiàn)有渠道模式主要問題在什么地方

　　1.過于依賴領(lǐng)導(dǎo)人的力量;

　　2.網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大帶來的臃腫;

　　3.終端控制能力薄弱制約著娃哈哈城市戰(zhàn)略的順利實(shí)施;

　　4.物流平臺的缺乏造成的成本黑洞;

　　5.同類產(chǎn)品的渠道開拓逼近，品牌差距拉大

　　(2)娃哈哈應(yīng)當(dāng)如何完善它的渠道建設(shè)：

　　1.將銷售體系制度化、規(guī)范化使其逐漸擺脫“人治”的陰影,走向制度化的軌道,最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

　　2.促進(jìn)渠道的扁平化發(fā)展隨著渠道中心不斷下移,更多的品牌商會滲

　　透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,因此要深化對終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù),為渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)提速。

　　3.進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)進(jìn)行合作,避免各級經(jīng)銷商各自為政導(dǎo)致的成本差異和效率差異,同時,亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng),縮減生產(chǎn)成本。

　　4.加強(qiáng)品牌建設(shè)這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域,要維持著自己得來的利益,娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。