行政管理?？飘厴I(yè)論文范文(2)

　　6、抓住核心監(jiān)控環(huán)節(jié)：事前、事中、事后監(jiān)控。行政管理的中心內容是行政監(jiān)控，一項決策指令執(zhí)行不力，說到底是控制不力。執(zhí)行監(jiān)控無外乎三個環(huán)節(jié)：即事前監(jiān)控、事中監(jiān)控、事后監(jiān)控。事前監(jiān)控即科學決策。行政領導在下達執(zhí)行指令前要熟悉上情、了解下情、掌握中情，保證決策的合理、合法和有效。至關重要的一點是執(zhí)行指令務必細化，要假定執(zhí)行者素質不高，責任心不強，有可能被動應付指令，因此要盡可能使工作指令和計劃任務細化、量化、標準化、流程化，不僅要制定實施方案，還要有配套的實施細則和檢查細則，使指令有執(zhí)行標準、具體要求、完成時限，有責任領導、責任部門、責任人，還有檢查尺度和追究辦法。事中監(jiān)控即執(zhí)行過程跟進。僅有細化的指令還不夠，抓落實才是提高執(zhí)行力的關鍵所在。監(jiān)控者也即行政領導及領導授權的監(jiān)控部門負責人要全程跟蹤、督促。行政領導不能高高在上，閉門造車，中層管理者也不能人浮于事，只當二傳手，而要花大量的時間和精力跟進指令執(zhí)行。具體來說，執(zhí)行跟進要做好決策實施的宣傳鼓動工作，必要時還需先進行試點，以降低風險和執(zhí)行成本，還要做好執(zhí)行過程中的現場指導、標榜示范工作，對執(zhí)行者進行經常性的鼓勵與激勵。事中監(jiān)控的辦法還有督查督辦，這已經被行政管理的實踐證明是行之有效的執(zhí)行跟進手段。督查督辦務必進一步引起行政領導重視，使之有為有位，有威力有效果，決策一日不落實，督查一日不放松。事后監(jiān)控即行政糾偏。隨著執(zhí)行層級不斷往下延伸，執(zhí)行的偏差被不斷放大，到了執(zhí)行末端甚至可能出現南轅北轍，政策被歪曲，與決策者的初衷背道而馳的現象。執(zhí)行末端也即最基層出現的這種執(zhí)行偏差，領導不能指望他們自己發(fā)現和解決，因為基層人員認識水平、資源占有、權力地位的限制，還有自身利益因素的影響，他們往往看不到問題或者視而不見，即便看到了也解決不了問題，這就需要高層管理者來糾偏。首先，在決策執(zhí)行前就要有嚴格的問責制度，解決執(zhí)行不力和執(zhí)行偏差誰來問責、問誰的責、怎么問責的問題。在監(jiān)控和考核的過程中，不妨試試責任往上究的辦法，因為執(zhí)行的過程是從上往下推，層層打折扣，這樣才導致執(zhí)行末端的偏差最大。但問題出在下面，原因有可能在上面，如果在考核時，追究責任層層往上溯，也許會達到預想不到的效果。其次，監(jiān)控活動要切入執(zhí)行末端。領導者要深入基層，及時發(fā)現和解決問題。其三，要防微杜漸。一旦發(fā)現執(zhí)行中的不良傾向和苗頭，就要及時采取措施，把問題解決在萌芽狀態(tài)，不使問題擴大，偏差太遠。其四，要嚴厲處罰。中國的稅收秩序與治安狀況一樣，不能盡如人意，與發(fā)達國家相比，一個典型的缺陷就是處罰太輕，處罰太輕導致違法成本太低，違法者有利可圖，因此屢查屢犯。如果對執(zhí)行不力者施以重罰，就能達到殺一儆百的效果。這樣做的目的只有一個，就是為了政令暢通、令行禁止，確保決策有效。最后，要抓信息反饋。對決策執(zhí)行中的正反饋和負反饋都要及時收集處理，以便修正和改進決策，并為下一輪決策指令的執(zhí)行與監(jiān)控提供經驗教訓。

　　行政管理?？飘厴I(yè)論文范文二：談行政組織變革的阻力及對策

　　行政生態(tài)理論認為，任何行政組織都不是一個絕對獨立、靜態(tài)的、自我封閉的系統(tǒng)。它在運行過程中要經常地與持續(xù)變化的社會環(huán)境相互影響、相互作用。尤其是面對迅速變化和發(fā)展的社會環(huán)境，以管理社會公共事務為存在依據和文秘114網為本文原創(chuàng)網站本資料權屬文秘114網，放上鼠標按照提示查看文秘114網更多資料基本職能的行政組織(政府)更必須不斷作出相應調整和變革，以完善組織結構，提高行政管理效能。所以，行政組織應該是能適應外部環(huán)境的變化，在組織結構、功能和規(guī)模等方面不斷作出變革和調整的高度靈活、充滿生機和活力的行政組織。否則，必然走向衰敗。本文擬對行政組織變革的阻力和對策方面談一些看法。一、何謂行政組織變革

　　所謂行政組織的變革，是指行政組織根據其外部環(huán)境的變化，及時地變革自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動，即破除舊的組織結構和運營秩序，建立新的組織結構和運營秩序。具體地說，這種變革可能是對一個行政組織內部一個或一個以上的組織成分進行更動，也可能對一個行政組織內的所有組成部分都進行更動，如組織目標、組織計劃、組織結構的設置、組織的規(guī)章制度以及人員和技術等等。

　　應注意的是，對行政組織內的任何部分的變革都會影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標的調適會帶來技術、人員和組織結構的變化，而組織結構的變化又會影響到管理的幅度以及權力的分配與重組等。因此，行政組織的變革往往是一個牽一線而動全身的極其復雜的過程。

　　然而，不變革的行政組織是沒有生命力的，特別是現代社會隨著生產力的高度發(fā)展、社會分工的細密、信息量的增大，社會環(huán)境正變得越來越動態(tài)，行政組織必須不斷進行自我調整、更新、變革或與外部環(huán)境進行輸入和輸出的交換，以維持行政組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。行政組織若不能隨環(huán)境改變而變革，就難以在與環(huán)境交換中保持健全發(fā)展的生態(tài)活力，并且反過來阻礙社會環(huán)境中政治及經濟的發(fā)展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發(fā)展，甚至會使行政組織消亡得更快。

　　因此，對行政組織的變革，必須有正確理論的指導、必須有計劃有步驟地進行。特別是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動力和阻力，并在此基礎上，增強變革的動力，減少乃至消除變革的阻力，保證行政組織變革有計劃、有步驟地進行。

　　二、行政組織變革的阻力

　　阻力是動力的對立面，有動力就有阻力。行政組織變革也必然遇到阻力，這是因為行政組織變革只能是一種“非帕累托最優(yōu)”，它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實際情況看，行政組織變革的確遇到了各種各樣的阻力或抵抗力。“任何變革社會生活組織、人際關系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉載自文秘114網本資料權屬文秘114網，放上鼠標按照提示查看文秘114網更多資料。不弄清這種阻力的來源、性質和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保證行政組織改革有條不紊地進行，有必要理清這些阻力。盡管現實中許多阻力一時或事先難以認明，但至少在思想上應有所警惕。一般說，行政組織變革的阻力主要有：

　　1、誤解方面的阻力。　一個人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后，就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內作出反應。人們對行政組織變革的目的、機制和前景是怎樣理解看待的，有時差別很大，其結果可能導致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會引起一些有關人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進行。

　　2、利益方面的阻力?！膶嵸|上說，行政組織的變革意味著政府內權力、利益和資源的調整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進而形成不滿和阻力。比如：(1)在因機構變動而引起的權力再分配活動中，喪失權力的人將產生不滿，并可能形成阻力;(2)組織機構的變動可能會觸動一些原有的宗派團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的，對此應當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當行政組織變革所帶來的預期收益低于預期成本時，人們就會對變革持反對態(tài)度。

　　3、成本方面的阻力?！⌒姓M織的變革都要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進行。這里所說的成本投資主要指：(1)所需用的改革時間;(2)改革中所造成的各種損失;(3)所需用的財政經費。美國利特爾咨詢公司提出，是否進行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積，要大于變革所花的成本，否則進行變革就得不償失。

　　4、組織惰性方面的阻力?！ι鐣裕姓M織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒有競爭者和對手，沒有能夠代替它們的私人對應物。它們幾乎壟斷了本領域的經驗、知識和才能。行政組織的成員是獨此一家的專業(yè)人員，他們在本質上趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習慣的一種否定，因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。

　　5、變革不確定性方面的阻力?！⌒睦韺W研究表明，不確定性因素使人產生緊張和憂慮。變革的意義在“新”，即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術、新設備、新結構、新環(huán)境、新任務、新行為、新格局、新利益、新結果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯系，表現為由于擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、后遺癥，因而對改革不輕易認可。加上行政組織變革的復雜性，人們很難在變革付諸實踐之前證明改革是有益的，更難對自己從變革中獲得的預期收益進行精確計算，這容易造成人們產生不安心理，對變革產生疑慮，進而形成消極態(tài)度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進行。

　　6、習慣性方面的阻力?！⌒姓藛T長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的行政工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認同和情感，形成關于環(huán)境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習慣性。這種習慣性建立在時間延續(xù)和動作反復的基礎之上，逐步沉淀在他們的意識深層，一旦形成，就會在一個較長的時期內影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化，否則他們通?？偸前凑兆约旱牧晳T對外部刺激作出反應，而行政組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現在更多的收益，但在情感上寧愿維持現在的辦法。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候，就會給他們帶來強烈的感情震蕩，容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應，產生抵制態(tài)度。

　　三、強化動力和減少阻力的路徑選擇

　　行政組織變革取得成功的關鍵在于，盡可能地不要讓那些導致反對變革的因素發(fā)揮作用，最大限度地縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說，行政組織變革的過程，就是增強動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面：

　　1、客觀分析變革的動力與阻力的強弱。組織變革的動力和阻力并不是各自分開的，而是相互作用和影響著，形成一個錯綜復雜的力場，并在不斷地保持著動態(tài)平衡。對此，美國社會心理學家勒溫提出運用“力場分析”的方法研究變革中的阻力，其要點將組織中支持變革與反對變革的所有因素，采用圖示法進行排隊，比較其強弱，然后采取措施，增強支持因素，削弱反對因素，推動變革前進。力場分析法的理論基礎是：對于任何一項變革，都存在著動力與阻力兩種對抗力量，前者可以發(fā)動并維持變革，后者則阻止變革發(fā)生或進行。當兩種力量對等處于均衡時，組織不進不退，保持原狀;當動力大于阻力時，變革發(fā)生并向前發(fā)展，而阻力大于動力時，變革受到阻礙，甚至有可能倒退。

　　運用力場分析法來研究變革過程很有好處：(1)要求領導者經常分析環(huán)境以及動力、阻力的強弱;(2)可以分清哪些因素是可以改變的，哪些因素是不能變動的，不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上，而集中全力于可以改變的因素上。但是，有時增加變革的壓力過大也會出現物極必反的結果。例如，雖然一般來說管理者把一部分權力授予下層有不少好處，但是不少管理者卻沒有能成功地實現有意義的改變。原因之一是一些管理者為實現預期的變革，急于求成地增加了許多推動變革的壓力，使其打亂了力量的均衡。因為增大推動變革的壓力往往刺激了新的變革阻力的產生。這一過程類似于氣球充氣，當充到氣球不能承受的限度時，氣球就會爆炸。所以管理者應全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關系，才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(爆炸)的地步。

　　2、精心設計方案，加強改革宣傳。運用科學的理論和方法認識現實中的問題，制定合理而完善的方案，是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個重要原因，就是沒有一個科學而行之有效的改革方案。同時，改革前的宣傳工作十分重要，它可以起到安民告示和意見溝通的雙重作用。讓人們在改革前就進行充分的溝通與討論，這既有助于宣傳改革的意義，清除人們的誤解，又有助于制定合理的改革方案。

　　3、進行人事調整，做好組織保證?！嵺`證明，各國在進行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對行政組織中某些關鍵性職位進行人事調整，以便從宏觀的組織體系上保證未來的改革與發(fā)展能夠順利進行。但同時這種人事調整范圍不宜過寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來的振蕩。

　　4、提高普通工作人員對行政組織變革的參與程度?！∩鐣睦韺W研究表明，參與組織管理和變革活動有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人員的智慧，又可以增強他們的心理滿足感和成就感，減少思想阻力，從而促進變革順利進行。普通工作人員參與變革活動包括共同選擇和擬定變革方案，共同分享情報資料，及時將進展情況、取得成績和存在問題公之于眾，并加強思想交流和信息溝通，對出現的問題盡量采取民主協商的方式解決，從而盡量降低組織變革的阻力，推動變革前進。

　　5、正確運用組織動力，消除對變革的抵制心理?！∈紫龋姓I導者和下級人員形成對變革的共同的認識，認清變革的必要性和重要性，在組織內形成要求變革的強大力量，促使人們自覺去變革;其次，培養(yǎng)對行政組織變革的強烈歸屬感，領導者通過各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事，我們每個人都是變革中的一分子”的歸屬感，把“要我改”，變成“我要改”;第三，力爭行政組織變革的目標與行政組織的共同目標最大限度地重合或協調，便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為;第四，利用組織中良好的規(guī)范對抵制變革的個別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取強硬措施，以免引來更強烈的抵制。

　　6、強化革新行為。　其主要方法，是要對表現出新態(tài)度、新行為的團體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴散效用是十分重要的，其具體方法包括公開表揚、宣傳報道、物質鼓勵、提職提薪等。對在行政組織變革中作出了突出成績的團體或個人，還應當給予特別的宣傳和肯定。在這方面，行政組織的公開的變革態(tài)度和傾向性，尤其是組織高層領導人的公開的變革態(tài)度和傾向性，往往是克服或抑制變革阻力的一個重要因素。

　　7、折衷妥協?！≡谧兏镒枇^為強大且持久，而行政組織又必須進行某種變革的情況下，行政組織將不得不接受現實的壓力，放棄較高的目標期望值，以降低目標的方式來換取有限目標的實現，即折衷妥協。這比完全不能實現變革目標還是進了一步。在實踐中，折衷妥協一般表現為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標，同時作為交換，而堅持和強調另一目標。折衷妥協是完全必要的，在實際過程中，絕大多數行政組織的變革都存在這一現象，只是折衷妥協的程度和方式不同而已。

　　8、提高領導者的自身素質，完善領導行為方式，也對克服個人和組織方面的阻力有較大影響。行政領導者若作風正派、大公無私、秉公辦事，具有較高的群眾威信，他們的方行就易于對廣大普通行政人員產生較大影響力和積極的心理效應，提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之，若領導者拉幫結派，搞不正之風，甚至以權謀私，則會引起廣大普通行政人員的反感，加大心理差距，由他們提出的變革措施就難于產生積極反應，甚至引起抵觸。

　　9、妥善安置因改革而受到沖擊的人員。來自于因改革而受到沖擊、或可能受到沖擊的人員的抵制，往往是造成行政組織改革與發(fā)展活動夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動切身利益的人，同時，要設法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來自于利益方面的阻力，保證改革與發(fā)展的順利進行。這方面中國的歷次機構改革積累了很多很多的經驗教訓。

　　10、采取正確的變革方式?！⌒姓M織變革能否確定一個有效、合理的方式，直接決定了變革阻力的大小，進而決定了變革的成敗與否。根據客觀環(huán)境的要求以及組織內部變革的迫切程度，一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇：(1)革命性方式，即一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。(2)漸進性方式。即采取逐漸演變、過渡的辦法，在原有的框框內作些小改小革。(3)計劃性變革方式。即采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，在充分的理論準備和經驗總結的基礎上，擬定變革的方案，經有關人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實施，最終達到行政組織高效化、最佳化狀態(tài)，完成行政組織的任務。

　　總結行政組織變革的成功經驗，人們發(fā)現：在以上三種變革的方式中，漸進性變革阻力較小，但不能觸及行政組織內的根本性問題，而且時間緩慢、零敲碎打、收效不大。革命性變革要徹底推翻現狀，完全改弦更張，會產生較大的震蕩、阻力甚至破壞。只有計劃性變革能減少阻力，激活動力，把領導和成員的聰明才智煥發(fā)出來，組織起來，共同系統(tǒng)地研究問題和制定變革方案，從而能在諒解、支持的基礎上，朝著預定的目標較順利地改變現狀。

　　在行政組織變革的方式上，還要注意以下幾點：(1)選擇好時機。行政組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準備，有時成員思想抵觸較大時，要加強工作、等待時機成熟，切不可武斷行事;最好是避開工作和任務特別繁忙的季節(jié)，以免過多影響任務的完成。(2)明確從何處發(fā)動。許多組織理論家認為，組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行盡力。也有一些組織理論家認為，組織變革獲得上層的許可是一個先決條件，具體實施時，則宜根據變革的性質或從中層、或從基層來發(fā)動。(3)弄清變革的范圍和深度。行政組織變革準備涉及多大的范圍，準備進行幾個階段，每個階段達到什么深度，解決哪些重點問題等等，領導者都要胸中有數。(4)始終把握行政組織變革的目標。行政組織變革最終目標在于使行政組織與其所處的環(huán)境相適應，不斷提高行政組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使行政組織充滿活力。