項目管理論文：援外項目實施管理制度

　　援外項目是指經(jīng)對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)，利用援外合資合作項目基金及援外優(yōu)惠貸款等借貸資金在受援國實施的具有對外援助性質(zhì)的項目。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的項目管理相關(guān)論文：援外項目實施管理制度。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　援外項目實施管理制度全文如下：

　　1、建立健全援外項目獎懲制度

　　為進(jìn)一步推動援外工作的創(chuàng)新，鞏固和發(fā)展幾十年來我國對外援助的成果，促進(jìn)我國援外工作在體制機(jī)制、援外方式和工作作風(fēng)上實現(xiàn)新的轉(zhuǎn)變，提高參與援外項目實施企業(yè)的積極性，建議建立持久的援外項目實施評價及獎勵機(jī)制，對實施援外項目取得優(yōu)異成績的單位和有突出貢獻(xiàn)的個人，采取一定的獎勵措施。具體獎勵的方式多種多樣，可以考慮召開全國援外工作總結(jié)表彰會，在媒體上進(jìn)行表彰和宣傳，也可以有經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的獎勵和項目獎勵或投標(biāo)加分等方式。

　　2、建立健全項目實施管理機(jī)制

　?、僖獦淞⒄_的援外工作觀念，加強(qiáng)政治意識和責(zé)任意識。對外援助是我國外交工作的重要組成部分，對增進(jìn)中外友誼、維護(hù)世界和平、擴(kuò)大中國的國際影響等有著十分重要的政治和經(jīng)濟(jì)意義。因此，不管項目大小，經(jīng)濟(jì)效益如何，要始終從講政治的高度對待每個援外項目，心懷國家對外工作大局，不惜一切代價，確保項目的成功實施。

　　②要統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)配，用好、用活國外各種資源，發(fā)揮優(yōu)勢。援外項目由于政治原因，很多情況下都非常緊急，如從國內(nèi)采購、發(fā)運物資設(shè)備，再調(diào)集人員，難以滿足對外工作需要。國外資源可為緊急援外項目的及時開工建設(shè)提供強(qiáng)有力的保障。

　?、垡獜乃枷肷现匾曉夤こ藤|(zhì)量，鑄就精品工程，從制度上管理上確保項目的質(zhì)量、工期、安全等指標(biāo)符合要求。援外工程是國家對外形象，友誼橋梁，質(zhì)量直接關(guān)系到援助效果。一旦項目中標(biāo)，要考慮到項目的盈利性，更要保證援外工程所用材料、設(shè)備檔次和質(zhì)量。要求建設(shè)的援外項目，質(zhì)量必須達(dá)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、建立健全援外項目財務(wù)管理機(jī)制

　　援外成套項目財務(wù)管理的目的是為了在適應(yīng)援外管理體制需要的基礎(chǔ)上，提高資金使用效益，保障項目順利實施。兩點建議。

　?、僭谪攧?wù)管理方面，預(yù)防出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險，強(qiáng)化責(zé)任落實。為了預(yù)防出現(xiàn)質(zhì)量風(fēng)險，提高援外項目資金的使用效益，緩解施工企業(yè)的資金壓力，減少資金成本，應(yīng)適當(dāng)提高預(yù)付款比例，這樣可提高施工企業(yè)的積極性，防止出現(xiàn)施工企業(yè)因資金緊張、偷工減料或材料質(zhì)量不合格而導(dǎo)致項目質(zhì)量問題。為了強(qiáng)化責(zé)任落實，可通過提高投標(biāo)保函和履約保函的比例來實現(xiàn)加大履約過程擔(dān)保，讓施工企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險，確保援外項目順利實施。

　　②建議應(yīng)該選擇財務(wù)狀況良好、具備雄厚的資金實力的施工企業(yè)來投標(biāo)爭取援外成套項目，不能因自身財務(wù)問題而影響援外成套項目的實施。考核施工企業(yè)是否財務(wù)狀況良好，從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和盈利能力等各方面情況進(jìn)行綜合選擇。

　　4、建立健全項目監(jiān)理機(jī)制

　　現(xiàn)行援外成套項目實施模式是各選擇設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)，分別承包。這種模式造成設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)有時責(zé)任不清，對于實施過程中遇到的問題互相推諉，企業(yè)之間考慮和處理問題不是站在實事求是、有利于項目的立場，更多地是考慮企業(yè)的責(zé)任和利益，工作效率低下，政府管理工作量大，不利于援外項目的實施。例如援外項目實施過程中時常出現(xiàn)的“考察-設(shè)計-設(shè)代”幾個環(huán)節(jié)脫節(jié)，前期考察階段勘查不夠深入細(xì)致，設(shè)計階段不太考慮施工困難或限于施工經(jīng)驗而考慮不到，施工階段派出的設(shè)代既非方案設(shè)計人也不是圖紙設(shè)計人，以及監(jiān)理不顧實際、生搬硬套教條等等，“手和腳不受同一個腦子指揮”是原因之一。

　　這幾年我們已經(jīng)在小的援外項目上嘗試推行“設(shè)計、施工總承包”方式，這種方式責(zé)任明確，管理路線清晰，可大大減輕政府的負(fù)擔(dān)，同時更有利于保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量。建議逐步往大、中型項目推行。以上是結(jié)合自身工作實踐，對國家對外援助項目管理制度改革的幾點建議，如何更好地完成援外項目，需要國家的宏觀政策，也需要企業(yè)自身的努力。