企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考
有效的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式及戰(zhàn)略的實(shí)施路徑,可以使企業(yè)成為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值型企業(yè)。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考篇1
淺談物流企業(yè)戰(zhàn)略合作關(guān)系
摘要：第四方物流是一種先進(jìn)的物流服務(wù)提供模式，其運(yùn)作中各方形成的關(guān)系是戰(zhàn)略合作關(guān)系。文章通過(guò)分析這種戰(zhàn)略合作關(guān)系以及存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)關(guān)系的建立和管理的完善做出一些探討。
關(guān)鍵詞：第四方物流;戰(zhàn)略合作關(guān)系;第三方物流
近些年來(lái)物流的運(yùn)作模式配合信息化和業(yè)務(wù)專業(yè)化的發(fā)展，不斷地發(fā)展至提供系列化、個(gè)性化、信息化的專業(yè)物流代理服務(wù)的第三方物流(3PL)。隨著實(shí)踐的發(fā)展，一種更為先進(jìn)的物流運(yùn)作模式，即第四方物流(4PL)開(kāi)始逐漸進(jìn)入了人們的視野。根據(jù)首先提出第四方物流概念的美國(guó)ACCENTURE公司的定義：“第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)提供商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。”從定義可以看出，第四方物流更注重提供一整套供應(yīng)鏈解決方案，它通過(guò)匯集眾多管理咨詢機(jī)構(gòu)和信息服務(wù)機(jī)構(gòu)以及包括第三方物流在內(nèi)的物流功能性企業(yè)等合作伙伴，對(duì)供應(yīng)鏈的不同資源進(jìn)行整合和管理，形成具備管理咨詢和物流服務(wù)等的綜合能力，為客戶提供最優(yōu)的供應(yīng)鏈整體解決方案并進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的監(jiān)控。
一、第四方物流運(yùn)作中的戰(zhàn)略合作關(guān)系及存在的問(wèn)題
第四方物流通過(guò)設(shè)定一個(gè)能夠提升整體供應(yīng)鏈價(jià)值，強(qiáng)調(diào)企業(yè)各自目標(biāo)與共同目標(biāo)的可協(xié)調(diào)性，從而使合作關(guān)系能夠持久并經(jīng)得起復(fù)雜環(huán)境的考驗(yàn)，通過(guò)協(xié)同取得利益放大的效果。可以看出，第四方物流運(yùn)作下供應(yīng)鏈各企業(yè)之間的關(guān)系具有典型的戰(zhàn)略合作關(guān)系特征。第四方物流運(yùn)作中各方戰(zhàn)略合作關(guān)系的組織形式是網(wǎng)絡(luò)狀的(見(jiàn)圖1)。
在這種網(wǎng)狀模式中戰(zhàn)略合作關(guān)系的核心和發(fā)起者是第四方物流提供商，它既是戰(zhàn)略合作關(guān)系主體之一，又承擔(dān)了管理者的角色來(lái)管理協(xié)調(diào)整個(gè)戰(zhàn)略合作關(guān)系網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)最終多贏的目的。以第四方物流提供商為核心可將網(wǎng)狀模式按管理對(duì)象細(xì)分為物流服務(wù)供需聯(lián)盟和物流業(yè)務(wù)協(xié)作聯(lián)盟。
(一)4PL運(yùn)作中物流服務(wù)供需雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系
第四方物流已經(jīng)突破了從事具體運(yùn)輸管理協(xié)調(diào)和簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈管理的層次限制，無(wú)疑更能滿足物流需求方個(gè)性化的要求。但供需聯(lián)盟關(guān)系的建立和管理中也面臨著一些問(wèn)題。
1、第四方物流提供商的能力與獨(dú)立性問(wèn)題。
供需聯(lián)盟關(guān)系的建立既要求從事4PL的企業(yè)具備先進(jìn)和完善的4PL運(yùn)作能力，又要求4PL在眾多客戶中保證自己的獨(dú)立性。作為目前最為先進(jìn)的物流服務(wù)模式，要求從事4PL的企業(yè)具備極強(qiáng)的物流經(jīng)營(yíng)管理能力。目前，多數(shù)企業(yè)并不能立刻實(shí)現(xiàn)，這無(wú)疑為供需聯(lián)盟包括整體戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立設(shè)置了障礙。4PL運(yùn)作過(guò)程中另一個(gè)障礙就是在眾多客戶中難以保證自己的獨(dú)立性。4PL提供商若要獲得較大的發(fā)展空間，就必須利用自己對(duì)資源的整合和管理優(yōu)勢(shì)為眾多客戶服務(wù)。第四方物流服務(wù)的客戶類型基本上有兩種，一是以資金為紐帶的股權(quán)客戶，即為了實(shí)現(xiàn)對(duì)特定客戶的內(nèi)外資源進(jìn)行整合，而出現(xiàn)的與委托企業(yè)合資的客戶。另一種則是以契約為約束的非股權(quán)客戶。股權(quán)客戶與4PL的利益聯(lián)系比較密切，但如果4PL難以保持相對(duì)的獨(dú)立性，就會(huì)出現(xiàn)組織地位的傾斜從而使原有的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。
2、商業(yè)秘密安全問(wèn)題。
在4PL運(yùn)作的供應(yīng)鏈資源整合過(guò)程中，情報(bào)對(duì)于4PL來(lái)講是趨于透明的，那么客戶企業(yè)對(duì)于資料外泄的顧慮會(huì)一直存在。尤其是4PL作為先進(jìn)的物流服務(wù)模式，其對(duì)象企業(yè)一般均為某一個(gè)行業(yè)中主要的大客戶企業(yè)，這些企業(yè)之間是主要的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，因?yàn)閾?dān)心企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)作的機(jī)密泄露給外部或存在著讓外部企業(yè)滲透到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通過(guò)引入4PL來(lái)實(shí)施物流管理的積極性會(huì)大大降低。那么供需聯(lián)盟關(guān)系管理的重點(diǎn)之一就是如何消除客戶對(duì)商業(yè)秘密外泄的疑慮，以激發(fā)客戶的積極性。
3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的振蕩或波動(dòng)問(wèn)題。
由于4PL重新整合委托企業(yè)內(nèi)外的管理資源和物流活動(dòng)，因此必然涉及到業(yè)務(wù)流程的再造或重組。企業(yè)不僅要調(diào)整原本所具備的物流能力、出售資產(chǎn)或裁員，甚至企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)也將面臨重大調(diào)整。這樣就有可能在一段時(shí)間內(nèi)造成委托客戶企業(yè)物流運(yùn)作的振蕩或波動(dòng)，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)諸如協(xié)調(diào)不力、溝通不暢等問(wèn)題，影響組織和人員的團(tuán)結(jié)和效率。這會(huì)在一定程度上給4PL的運(yùn)作帶來(lái)障礙，而這種振蕩和波動(dòng)的幅度越大，對(duì)4PL企業(yè)也就越不利。
(二)4PL運(yùn)作中物流業(yè)務(wù)協(xié)作各方的戰(zhàn)略合作關(guān)系
第四方物流要想實(shí)現(xiàn)成功的運(yùn)作還必須依靠與服務(wù)性企業(yè)各方戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與管理。這一層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和管理具有重要的意義，但也面臨著一些挑戰(zhàn)。
1、4PL與3PL等物流功能企業(yè)之間的相互要求高。
4PL運(yùn)作中，第四方物流服務(wù)提供商要求包括第三方物流在內(nèi)的物流功能企業(yè)足夠成熟與完善，能夠滿足4PL運(yùn)作中對(duì)他們?cè)谟^念、設(shè)施、功能和管理效率等方面的高標(biāo)準(zhǔn)要求。首先，4PL強(qiáng)調(diào)各方達(dá)成合作觀念上的一致性，要求3PL等物流功能企業(yè)具備戰(zhàn)略觀念，即要有實(shí)施4PL運(yùn)作是為了獲得各方共同利益的認(rèn)識(shí)，在整體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)可能存在沖突的情況下采取互相信任和寬容的合作態(tài)度。
其次，要求3PL等功能性物流企業(yè)的設(shè)施、服務(wù)功能和管理要能充分的發(fā)揮效用。另一個(gè)方面，3PL等物流功能企業(yè)對(duì)于4PL的要求也較高。4PL運(yùn)作中，以聯(lián)合經(jīng)營(yíng)體或契約形式建立的第四方物流提供商與包括3PL在內(nèi)的物流服務(wù)提供商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系往往面臨著信用問(wèn)題，3PL等物流功能企業(yè)要求4PL具備高的誠(chéng)信度，并且這種高的誠(chéng)信度必須要在4PL運(yùn)作中得以貫穿和持續(xù)。如果企業(yè)信用很難衡量，在不能排除經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，原來(lái)許多對(duì)第四方物流報(bào)持樂(lè)觀積極態(tài)度的企業(yè)也不會(huì)參加到4PL之中來(lái)。同時(shí)，3PL等物流功能企業(yè)對(duì)4PL還有價(jià)值提升方面的要求，要求能夠通過(guò)4PL的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)3PL等的收益和價(jià)值的提升，否則很難吸引3PL等企業(yè)加入到4PL中來(lái)。
2、對(duì)信息通訊系統(tǒng)的設(shè)施、技術(shù)和管理的要求高。
4PL對(duì)信息通訊系統(tǒng)的設(shè)施、技術(shù)以及管理的要求較高，它必須是安全的，包括：對(duì)機(jī)密信息和公開(kāi)信息的識(shí)別與分向傳送、信息系統(tǒng)對(duì)外界侵?jǐn)_的抵抗能力、信息使用過(guò)程中對(duì)相關(guān)操作人員的約束等;它還必須是高效率的，包括：信息傳輸?shù)母咚偻〞场?PL與外界系統(tǒng)信息交換的高效率、信息數(shù)據(jù)分析和管理的科學(xué)性等。可以看出，4PL運(yùn)作中對(duì)提供信息服務(wù)的機(jī)構(gòu)要求很高，如果不是專業(yè)從事物流信息流服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)豐富的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)構(gòu)很難滿足要求?？梢?jiàn)，4PL運(yùn)作中戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和管理是相對(duì)復(fù)雜的，在這一過(guò)程中可以通過(guò)解決或完善合作關(guān)系中存在的問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)4PL運(yùn)作的優(yōu)化。
二、4PL運(yùn)作中戰(zhàn)略合作關(guān)系建立和管理的完善策略
(一)建立有效的客戶激勵(lì)機(jī)制，消除客戶隱憂，充分調(diào)動(dòng)客戶的積極性
4PL運(yùn)作中，建立有效的客戶激勵(lì)機(jī)制是合作關(guān)系良性發(fā)展的重要促進(jìn)因素，其中消除客戶采用4PL的隱憂是非常重要的方面。首先要樹(shù)立專業(yè)化、獨(dú)立性強(qiáng)和信譽(yù)高的形象，增強(qiáng)4PL對(duì)客戶的吸引力。其次，建立客戶商業(yè)秘密保護(hù)制度，防止商業(yè)秘密泄露。還要基于客戶的實(shí)際情況，充分考慮變動(dòng)帶來(lái)的影響來(lái)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈解決方案，建立有效的協(xié)商與培訓(xùn)機(jī)制，盡可能降低流程再造和資源整合對(duì)客戶的震蕩損失。
(二)重視與物流功能企業(yè)的合作關(guān)系管理，激發(fā)共贏思路，創(chuàng)造價(jià)值
首先，要把利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)結(jié)合起來(lái)，使各方實(shí)現(xiàn)共贏。這種收益對(duì)于物流功能企業(yè)來(lái)說(shuō)，整體上要高于沒(méi)有參加到4PL中時(shí)的收益。其次，用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)物流功能企業(yè)進(jìn)行管理，例如，通過(guò)質(zhì)量監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)保證運(yùn)作的順利實(shí)施;通過(guò)協(xié)議約束保證各自權(quán)利與義務(wù);通過(guò)建立考核制度來(lái)使各方的合作更加深入等。4PL運(yùn)作中雖然強(qiáng)調(diào)管理，但也要注意賦予3PL等物流功能企業(yè)一定的靈活性。再次，4PL要和3PL等物流功能企業(yè)加強(qiáng)溝通，消除誤會(huì)從而增強(qiáng)合作。
(三)建立有效的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，確保成員間相互信任
可以通過(guò)完善4PL運(yùn)作中的信息系統(tǒng)建設(shè)，采用先進(jìn)的、針對(duì)性強(qiáng)的設(shè)施、技術(shù)和管理來(lái)實(shí)現(xiàn)信息共享，并建立信息反饋和處理機(jī)制改進(jìn)運(yùn)作中的問(wèn)題和消除合作過(guò)程中的誤解。同時(shí)保證表決機(jī)制的有效性，表決機(jī)制意味著可以通過(guò)行使自己的權(quán)力對(duì)合作關(guān)系產(chǎn)生威懾作用，這樣戰(zhàn)略合作關(guān)系各方都處于博弈當(dāng)中，從而不會(huì)只考慮自身利益，有助于信任關(guān)系的建立。還要建立有效的溝通機(jī)制，促進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系各方順利清楚地表達(dá)自己的看法和態(tài)度，從而有助于各方統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、摒棄偏見(jiàn)，建立長(zhǎng)期信任關(guān)系。
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企業(yè)戰(zhàn)略方面論文參考篇2
試談企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理
摘要：預(yù)算考評(píng)在預(yù)算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個(gè)方面來(lái)探討預(yù)算管理考評(píng)體系的構(gòu)建，即考評(píng)指標(biāo)體系和獎(jiǎng)懲制度的安排。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算管理考評(píng)體系
在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算考評(píng)信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，實(shí)現(xiàn)過(guò)程控制;另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。其中，預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括兩個(gè)方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評(píng)，它是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)價(jià);二是公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層面的考評(píng)，它是經(jīng)理層對(duì)責(zé)任中心和員工個(gè)體的績(jī)效評(píng)價(jià)。員工個(gè)體的工作績(jī)效評(píng)估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，就只包括公司經(jīng)營(yíng)者和責(zé)任中心的績(jī)效考評(píng)。因此，預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任部門(mén)或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，是管理者對(duì)執(zhí)行者實(shí)行的一種有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。本文重點(diǎn)探討考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建和獎(jiǎng)懲制度的安排兩方面。
預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系的確定
在預(yù)算考評(píng)中，要注重各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的結(jié)合，應(yīng)針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，才能有助于資源的有效配置，提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，在考慮定量指標(biāo)時(shí)要結(jié)合定性指標(biāo)，考核絕對(duì)指標(biāo)時(shí)需結(jié)合相對(duì)指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時(shí)不能忽視總體目標(biāo)。此外，筆者認(rèn)為，預(yù)算考評(píng)是對(duì)不同層級(jí)的預(yù)算責(zé)任主體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)。
(一)相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)
在預(yù)算考評(píng)中，相對(duì)指標(biāo)與絕對(duì)指標(biāo)應(yīng)結(jié)合運(yùn)用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標(biāo)不同，采用的考核指標(biāo)也不盡相同。通常，對(duì)于成本費(fèi)用中心的有關(guān)部門(mén)，其主要考核指標(biāo)是成本費(fèi)用控制總額、增減變動(dòng)額和升降率;對(duì)于利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，一般采用邊際貢獻(xiàn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率等指標(biāo);對(duì)于投資中心的子公司，主要考核指標(biāo)是剩余收益等。
(二)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)
在預(yù)算考評(píng)中，一般比較重視定量指標(biāo)，因?yàn)槎恐笜?biāo)數(shù)據(jù)比較容易計(jì)算，是看得見(jiàn)的指標(biāo)。但是，有時(shí)定量指標(biāo)受定性指標(biāo)的影響，忽視定性指標(biāo)，可能會(huì)降低定量指標(biāo)的效果。比如，某個(gè)制造企業(yè)，裝置設(shè)計(jì)時(shí)要求采用高品質(zhì)材料，多年來(lái)生產(chǎn)部門(mén)材料消耗一直處于先進(jìn)水平，近年由于高品質(zhì)材料市場(chǎng)價(jià)格居高不下，產(chǎn)品利潤(rùn)空間大大降低。技術(shù)部門(mén)認(rèn)為可以通過(guò)改用低品質(zhì)材料來(lái)降低成本，這樣，生產(chǎn)部門(mén)的材料消耗量預(yù)算指標(biāo)將會(huì)被突破，并失去自己消耗率的先進(jìn)地位。此時(shí)，考核指標(biāo)的確定就必須考慮企業(yè)的整體發(fā)展。
(三)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)
在構(gòu)建預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)通常在預(yù)算考評(píng)中占主導(dǎo)地位，因?yàn)樗芘c當(dāng)期業(yè)績(jī)直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點(diǎn)。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，單純用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，其局限性越來(lái)越明顯。如，會(huì)計(jì)信息失真導(dǎo)致考評(píng)的不真實(shí);注重已實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)而忽視未來(lái)的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長(zhǎng)、短期利益的失衡;更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位及其變化等。非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)注重企業(yè)的成長(zhǎng)與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長(zhǎng)期性。它能促使經(jīng)營(yíng)者更加注重市場(chǎng)的開(kāi)拓、員工積極性的激勵(lì)等，這些都是財(cái)務(wù)指標(biāo)難以做到的。因此，在預(yù)算考評(píng)中，應(yīng)納入非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。常見(jiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)等。在預(yù)算考評(píng)中納入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，又注重對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，這是符合現(xiàn)代市場(chǎng)發(fā)展需要的。表1是對(duì)五國(guó)企業(yè)運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一個(gè)排列。此外，還有些企業(yè)試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customers)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(InternalBusinessProcesses)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(LearningandGrowth)等方面全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。平衡記分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)始，即企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開(kāi)始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。它既關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，又關(guān)注企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃很好的結(jié)合起來(lái)，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點(diǎn)，同時(shí)也使企業(yè)的年度計(jì)劃和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向一致起來(lái)。當(dāng)然，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建，除了應(yīng)考慮指標(biāo)的選擇外，還需考慮指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定。
預(yù)算獎(jiǎng)懲制度體系的安排
(一)獎(jiǎng)懲制度體系的構(gòu)建原則
在獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)和運(yùn)用中，應(yīng)注意遵循以下原則：獎(jiǎng)懲制度必須結(jié)合各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則;獎(jiǎng)懲計(jì)算要簡(jiǎn)明。無(wú)論以什么方法為基礎(chǔ)，獎(jiǎng)懲額的計(jì)算方法必須簡(jiǎn)明易懂。否則，除專業(yè)人員外無(wú)人能懂，只會(huì)徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性;要形成嚴(yán)格的考評(píng)機(jī)制。是否獎(jiǎng)懲取決于考評(píng)的結(jié)果，考評(píng)是否正確直接影響?yīng)剳椭贫鹊男Я?要把過(guò)程考評(píng)和結(jié)果考評(píng)相結(jié)合，把即時(shí)獎(jiǎng)懲與期間獎(jiǎng)懲相結(jié)合。一方面，要求在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，隨時(shí)考核各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)和執(zhí)行情況，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果當(dāng)即獎(jiǎng)懲;另一方面，要求一定時(shí)期終了，根據(jù)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行全面考評(píng)，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。
(二)獎(jiǎng)懲方式的設(shè)計(jì)與選擇
獎(jiǎng)懲方式的設(shè)計(jì)主要包括如下幾方面內(nèi)容：首先，設(shè)定獎(jiǎng)懲對(duì)象。獎(jiǎng)懲對(duì)象既可以是全體員工，也可以是部門(mén)。它們都是對(duì)期初所設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，在期末進(jìn)行考核，看實(shí)現(xiàn)到什么程度，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣能起到獎(jiǎng)勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個(gè)對(duì)象之間的實(shí)際差異與努力程度較為明顯，考核內(nèi)容也能直接反映在報(bào)酬上，而后者則注重各部門(mén)間職務(wù)內(nèi)容的不同以及團(tuán)隊(duì)合作方法，因?yàn)槠鋵?duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度有很大影響。筆者認(rèn)為，部門(mén)和小組團(tuán)隊(duì)作為獎(jiǎng)懲對(duì)象較好，因?yàn)樗犀F(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，而且有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。其次，選擇獎(jiǎng)金分配方式。目前，獎(jiǎng)金分配方式主要有兩種：一是先計(jì)算確定分配的總預(yù)算，再?zèng)Q定個(gè)人分配額;二是直接計(jì)算對(duì)個(gè)人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的企業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機(jī)會(huì)增加獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，獎(jiǎng)金分配預(yù)算還應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績(jī)相掛鉤。
還應(yīng)注意，企業(yè)內(nèi)部建立獎(jiǎng)懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如利潤(rùn)中心的利潤(rùn)等，作為衡量各部門(mén)業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)經(jīng)理的基本依據(jù)。這樣的考評(píng)與獎(jiǎng)懲制度，有助于刺激各部門(mén)為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)。但是，利潤(rùn)通常反映短期的經(jīng)營(yíng)成果，部門(mén)經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤(rùn)而犧牲企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。為了克服這一缺陷，企業(yè)應(yīng)依據(jù)綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)各責(zé)任單位的當(dāng)期業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或給予部門(mén)經(jīng)理期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等。
總之，預(yù)算考評(píng)并不完全是對(duì)責(zé)任單位或個(gè)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，它更深層的目的是為了有效地推動(dòng)責(zé)任單位和個(gè)人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)邁進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)預(yù)算考評(píng)制度的時(shí)候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評(píng)與企業(yè)績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)。只有這樣，才能將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
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