企業(yè)戰(zhàn)略論文范本
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本1
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文
【摘要】戰(zhàn)略成本的有效應用能夠從根本強化企業(yè)的整體管理，增強企業(yè)的綜合競爭力，有助于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。然而，在實際的運用過程中，不排除企業(yè)就戰(zhàn)略成本管理的認知和意識較為淺薄，戰(zhàn)略成本管理體制不完善等等問題。
市場經(jīng)濟的體質改革帶動了我國企業(yè)的整體管理發(fā)生了變化。成本管理作為企業(yè)管理的核心內容，直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場競爭力的日益激烈，一些企業(yè)在成本管理上開始采取戰(zhàn)略成本管理的方式來推動企業(yè)走向新的階段。戰(zhàn)略成本管理作為成本管理的創(chuàng)新內容，改變了傳統(tǒng)的單一的從成本控制來實現(xiàn)企業(yè)效益，而是更科學、更規(guī)范的通過技術、價值鏈等管理提升整個企業(yè)的綜合實力。現(xiàn)如今，戰(zhàn)略成本管理在逐漸地擴大其使用范圍。在此，筆者結合實際情況，粗略的談一下戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應用。
一、強化成本效益觀念
(一)樹立成本“戰(zhàn)略”觀念
觀念決定意識，意識決定行為。企業(yè)想要有效的開展戰(zhàn)略成本管理，首先要解決的即是成本效益觀念的問題，即，要樹立一定的成本“戰(zhàn)略”觀念。從意識滲透戰(zhàn)略成本管理觀念。在實際的成本管理過程中，不少企業(yè)將企業(yè)經(jīng)營觀念制定成為成本戰(zhàn)略觀念，即：樹立一定的成本競爭觀念，諸如：成本管理與企業(yè)經(jīng)營的關系;行業(yè)之間的競爭等等。筆者所在的企業(yè)在樹立成本“戰(zhàn)略”觀念方面，采取了企業(yè)培育的方式來進行的，即：對企業(yè)的全體工作人員進行戰(zhàn)略成本相
關知識的培訓，并將其真正的運用到企業(yè)的經(jīng)營中去，這樣以教育的形式來強化所有人員形成一定的成本戰(zhàn)略觀念，從而也就能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值，為強化成本效益觀念，戰(zhàn)略成本管理的運用提供保障。
(二)統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略成本管理的實現(xiàn)主要是依靠的是戰(zhàn)略目標，也叫做目標成本。而目標的成本一般屬于是企業(yè)整體的目標，是不能夠在日常生活中進行控制的，對此，為了確保戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性，戰(zhàn)略成本管理的有效性，一些企業(yè)開始嘗試將企業(yè)的整體目標進行分解，即：將成本的目標落實到每個部門，形成成本目標的責任制，分層管理目標，這樣，從上到小很容易實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一性，同時，這樣的目標層層分解落實，很大程度上也明確了各個部門的責任和范圍，有助于及時的了解成本卻別，分析和糾正成本超出的原因等等，強化了成本效益觀念，為戰(zhàn)略成本管理的應用奠定有效基礎。
(三)統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略定位
所謂的戰(zhàn)略定位就是指企業(yè)通過內外部競爭環(huán)境、競爭對手、供應商及客戶的分析，確定現(xiàn)階段應采用的最有利于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。只有對同行業(yè)的競爭有深入的了解和分析，才能夠確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，進而統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略定位，有針對性的對戰(zhàn)略進行功能的拓寬和創(chuàng)新，超越傳統(tǒng)的成本管理，凸顯戰(zhàn)略成本管理的作用性。
二、強化企業(yè)信息化管理，完善戰(zhàn)略成本管理
在信息時代發(fā)展迅猛的今天，企業(yè)想要適應時代的發(fā)展，就應順應時代的發(fā)展特征不斷的創(chuàng)新企業(yè)管理，即：實施企業(yè)的信息化管理，借以來完善戰(zhàn)略成本管理。我們知道，戰(zhàn)略成本管理本身屬于創(chuàng)新性的成本管理手段，在實際的應用過程中，其細節(jié)性、精確性等等需要依靠高科技來完成的。筆者認為可以通過以下兩方面來強化企業(yè)信息化管理。
信息化的管理不同于人工管理模式，它打破了人工的局限性，通過網(wǎng)絡能夠實現(xiàn)資源的共享，便于掌握客戶的需求等等，能夠迅速的適應市場的不斷變化。在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)想要更好的運用戰(zhàn)略成本管理，只有依托信息計劃的力量來完成。即：以信息技術來創(chuàng)新產(chǎn)品和服務價值，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在今天，信息化不僅僅是社會發(fā)展的需求，更是企業(yè)競爭過程中的一種手段。一般，企業(yè)競爭的優(yōu)越性都是創(chuàng)新，而創(chuàng)新實現(xiàn)的最佳途徑在于信息化，如：現(xiàn)如今，企業(yè)無論是產(chǎn)品還是服務還是其他任何方面在開展過程中都是以信息化為基礎的?？梢哉f，信息化的到來，從根本上改變了企業(yè)的行為方式，拓寬了企業(yè)的發(fā)展道路，促使了企業(yè)業(yè)務流程的創(chuàng)新發(fā)展等等。信息化的創(chuàng)新管理模式，從根本打破了信息的局限性，以其靈活、快捷、共享等優(yōu)勢降低了傳統(tǒng)企業(yè)成本管理決策的不穩(wěn)定性、隨意性，增強了科學性和合理性，進而實現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的有效應用。
三、建立有效的戰(zhàn)略成本管理激勵體制
企業(yè)發(fā)展的核心在于員工，而員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中需
要一定的激勵性，即：以激勵來增強員工工作的積極性。同樣，戰(zhàn)略成本管理也一樣，想要有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應用，也需要一定的激勵體制。對此，筆者認為可以從三個方面來整合激勵體制，即：第一，科學制定戰(zhàn)略成本管理績效評價周期。戰(zhàn)略成本管理激勵評價在考核的過程中不應該只局限于年度的業(yè)績，可以縱向發(fā)展，制定評價周期，這樣能夠促使評價更為全面，以周期的拓寬范疇來達到激勵的目的。第二，構建多元化的激勵體制。戰(zhàn)略成本管理評價的最終目標在于追求價值的最大化。而企業(yè)工作人員對于戰(zhàn)略成本管理無論在認知上還是運用上都是不一樣的，想要確保激勵的整體性，就應結合實際需求，構建多元化的激勵體制，進而為各個部門的綜合價值給予孔家。如：可以建立一定的考評指標，并配以專項的管理績效考核指標，這樣全面兼顧來確保評價的公平、公正，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的激勵作用。第三，拓寬戰(zhàn)略成本管理激勵內容范疇。績效考核指標是進行績效考核的基本要素，筆者認為想要提升評價的激勵效果，構建多元化的激勵體制就必須要拓寬激勵內容范疇，將考核指標基本上覆蓋了財務、客戶滿意度、內部經(jīng)營和學習與成長等多個方面。運用該模型可以較為科學、合理、公平地對企業(yè)進行業(yè)績評價。
總而言之，戰(zhàn)略成本的有效應用能夠從根本強化企業(yè)的整體管理，增強企業(yè)的綜合競爭力，有助于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。然而，在實際的運用過程中，不排除企業(yè)就戰(zhàn)略成本管理的認知和意識較為淺薄，戰(zhàn)略成本管理體制不完善等等問題。因此，想要確保戰(zhàn)略成本管理在我國企業(yè)中的有效應用，就應從根本上滲透戰(zhàn)略成本意識，完善戰(zhàn)略成本管理，同時建立一定的戰(zhàn)略成本管理評價措施，借以來全方位的推動整個企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理的認可和有效實施，進而最大限度的實現(xiàn)企業(yè)的利潤。
參考文獻
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本2
淺談財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，對企業(yè)財務管理所依據(jù)的理論與方法提出了新的要求與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財務管理理論與方法已不能適應當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，因此，必須以戰(zhàn)略管理的思想方法為指導，對企業(yè)財務管理的理論與方法進行完善和提高，將之推進到財務戰(zhàn)略管理的新階段。企業(yè)財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下以價值分析為基礎，以促進企業(yè)資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的，戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。這表明財務戰(zhàn)略管理的主要目標是形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力，確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)財務戰(zhàn)略具有從屬性、系統(tǒng)性、指導性、復雜性的特征。
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略的類型及特征
企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務戰(zhàn)略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
2.穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。
3.防御收縮型財務戰(zhàn)略。它是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。
二、財務戰(zhàn)略的基本性質
財務戰(zhàn)略的基本性質體現(xiàn)在：
(一)支持性。從財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系看，財務戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略，更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務目標，如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
(二)互逆性。財務戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態(tài)性。財務戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調整過程。財務戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關聯(lián)，即財務戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結果。當環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導性;當環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應調整，從而財務戰(zhàn)略也隨之調整。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容
現(xiàn)代企業(yè)財務戰(zhàn)略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略研究的重點應是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。
(一)籌資戰(zhàn)略。
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。
(二)投資戰(zhàn)略。
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內投資的目標、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業(yè)生存的根本保證;發(fā)展性目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標;公益性目標，這一目標是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則;準確性原則，即投資要適時適量;權變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資;協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式作出恰當?shù)陌才拧?/p>
(三)收益分配戰(zhàn)略。
本來企業(yè)的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。
從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標為：促進公司長遠發(fā)展;保障股東權益;穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩(wěn)定。公司應根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰(zhàn)略成功實施應考慮的關鍵因素
(一)財務戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應。
從風險的觀點看，財務戰(zhàn)略所蘊含的財務風險應與經(jīng)濟周期波動所造成的經(jīng)營風險相適應。因此，企業(yè)通過制定和選擇富有彈性的財務戰(zhàn)略，來抵御大起大落的經(jīng)濟震蕩。在經(jīng)濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰(zhàn)略，積極融資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，研發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。在經(jīng)濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略結合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在經(jīng)濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。停止擴張，出售多余的廠房設備，停產(chǎn)不利于產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟蕭條階段，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊髽I(yè)財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經(jīng)濟的發(fā)展階段做出恰當?shù)姆磻?。要關注經(jīng)濟形勢和經(jīng)濟政策，深刻領會國家的經(jīng)濟政策，特別是產(chǎn)業(yè)政策、投資政策等對企業(yè)財務活動可能造成的影響。
(二)財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應。
在企業(yè)發(fā)展的歷程中，一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段。不同的發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營重點、經(jīng)營風險都不同，應該有不同的財務戰(zhàn)略與之相適應。企業(yè)應當分析所處的發(fā)展階段，采取相應的財務戰(zhàn)略。在初創(chuàng)階段，企業(yè)經(jīng)營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策。在擴張期，雖然現(xiàn)金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當?shù)默F(xiàn)金股利政策。因此，在初創(chuàng)期和擴張期企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期現(xiàn)金需求量有所減少，一些企業(yè)可能有現(xiàn)金結余，有規(guī)則的財務風險降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策。一般采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，最后經(jīng)受虧損，有規(guī)則的風險降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，在衰退期企業(yè)應采取防御收縮型財務戰(zhàn)略。
(三)財務戰(zhàn)略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰(zhàn)略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰(zhàn)略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務部門對其他部門的監(jiān)督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。
(四)財務戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應。
企業(yè)經(jīng)濟增長的方式客觀上要求實現(xiàn)從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰(zhàn)略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業(yè)財務投資戰(zhàn)略，加大基礎項目的投資力度;另一方面，加大財務制度創(chuàng)新力度。
五、企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與實施
(一)財務戰(zhàn)略的制定程序。
作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務戰(zhàn)略的制定與實施，除考慮企業(yè)內外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。
從上述程序可以看出，制定財務戰(zhàn)略首先要對財務戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等;其次，要分析企業(yè)自身的財務能力，并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設計具體財務戰(zhàn)略方案;最后，通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。
(二)財務戰(zhàn)略的實施與控制。
財務戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰(zhàn)略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證;同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業(yè)性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：1.優(yōu)先原則。對財務戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決;2.自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性;3.靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協(xié)調。
此外，財務戰(zhàn)略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業(yè)的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓，為下一步財務戰(zhàn)略管理奠定基礎。
通過對企業(yè)內外環(huán)境分析并結合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務能力，即提高了企業(yè)財務系統(tǒng)對環(huán)境的適應性;財務戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應;財務戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
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企業(yè)戰(zhàn)略論文范本3
戰(zhàn)略管理期末論文
正文：
華為引領中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略啟示
[摘要]隨著改革開放的深入，尤其是加入WTO 以后，“走出去”的國際化戰(zhàn)略的運用成為我國企業(yè)進一步騰飛的最大桎梏和瓶頸。本文通過戰(zhàn)略工具的分析以戰(zhàn)略的眼光對華為與中國其他國際化企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略進行了對比分析,指明兩家企業(yè)的國際化戰(zhàn)略存在較大差異。最終發(fā)現(xiàn)絕對不存在“放之四海而皆準”的戰(zhàn)略，面對復雜的國際環(huán)境，只有了解自身優(yōu)勢和劣勢，選擇正確的國際化發(fā)展路徑，才能屹立于世界強企之林。中國企業(yè)需要根據(jù)自身狀況選擇適合自己的國際化戰(zhàn)略。
一、中國企業(yè)國際化之大背景
1.1 國際化已經(jīng)由選擇題變?yōu)閱柎痤}
試問中國企業(yè)要不要搞國際化,在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇,沒有任何理由決定了中國企業(yè)非要搞國際化，而在今天,已不再是選擇題而是問答題把當今的中國放到經(jīng)濟全球化的背景中去考慮,就會認識到今天我們要理解國際化，應該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。
環(huán)境在變化，全球化的浪潮在嬗變，國內市場已經(jīng)不能抵擋對于固步自封的質疑，全球500強中的400強云集于此,中國市場本身就是一個最大之時,我們的企業(yè)還要固守內外之藩籬,無疑是坐井觀天。從這個意義上講, 國際化是一種世界意識,未來中國的主流企業(yè)和經(jīng)濟支柱也將無一例外地與別國一樣,由一批世界級的“國際型企業(yè)”組成。當國際化不再是一種形式一場運動一個潮流一段時尚,而是一個通向理想的長期的系統(tǒng)工程,則世界遲早會向他們走來。
根據(jù)由巴西應用經(jīng)濟研究所和跨國經(jīng)濟研究所共同調查研究的《中國企業(yè)國際化》報告中指出，改革開放以來的第30個年頭的2009年，中國對外投資總額為2300億，其中對于投資區(qū)域的比例如下圖：
亞洲地區(qū)75.5%，拉美洲地區(qū)占21.4%，歐洲為3.5%，非洲3.8%，北美2.8%
。
中國企業(yè)2009年海外投資地區(qū)分布圖
雖然中國企業(yè)自改革開放以來的海外資本擴張已經(jīng)翻了幾番，然而從海外的投資分布來看依然是以非主流市場的亞洲市場為主，國際化在量上很大但質上依然很不盡如人意。
1.2 中國企業(yè)從“出口創(chuàng)匯”國際化時代到把“國際化”從口號變?yōu)閼?zhàn)略
近年來，不斷遭受的“產(chǎn)權糾紛索賠”、“反傾銷”暗示著中國企業(yè)摸索多年的國際化進程進入了實質性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時代不同在經(jīng)濟全球化的今天，需要對國際化換一種心態(tài)和視角，中國的國際化進程決不能是只看著出口幾噸商品，更不能僅關注著又收購了幾個國際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進駐海外市場。中國企業(yè)的國際化應該開始理性的從口號、理想演化成戰(zhàn)略進而成為一些企業(yè)自身有機組成的一部分。告別了“ 出口創(chuàng)匯” 這個早期中國企業(yè)“國際化”的目的,現(xiàn)階段中國國際化程度相對較高的企業(yè)正在致力于參與全球產(chǎn)業(yè)分工,在產(chǎn)業(yè)下游分一杯羹。當今天的弱者積極主動地把自身變革與產(chǎn)業(yè)大勢相結合, 敏感于隨時可能到來的機會, 從未來競爭的角度潛心建立自己的核心能力。當自身所在的市場變成全球最大的國際化市場, 中國企業(yè)不得不思考,資源全球流動的開放性市場結構中,我們怎樣立足?與這些環(huán)伺的強敵相比, 缺錢、缺人才缺技術缺管理缺規(guī)模的中國企業(yè)拿什么跟人競爭? 企業(yè)國際化不是一蹴而就，需要面對異域文化、企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、發(fā)展領域存在著諸多變化因素，因此民營企業(yè)國際化發(fā)展需要細致研究發(fā)展過程中的核心問題。
1.3 華為——新時代中國企業(yè)國際化的標桿 在海爾、聯(lián)想、TCL
等大型中國企業(yè)的國際化進程表現(xiàn)頻頻乏力的今天，華為的銷售量和海外收益卻在顯著增長。
華為2005到2011年銷量圖 2005年,華為收入為482.7億元人民幣，2006年為663.65億,2007年為937.9億，2008年上升到1252億。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計算，華為已經(jīng)成功躋身全球第二大設備商。2010年，華為銷售收入達1852億元(人民幣)，同比增長24.2%，這使其進一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設備提供商的位置。而一旦在2011年繼續(xù)保持20%的增長，華為將在規(guī)模上超越愛立信，成為全球最大的綜合通信設備商。2011年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長11%;實現(xiàn)營業(yè)利潤124億元。以2011年12月31日的人民幣兌美元匯率計算，華為收入約合324億美元，領先于阿爾卡特的204億美元，諾西的182億美元，距離愛立信336億美元的年收入只有一步之遙。其中，華為業(yè)績貢獻主要來自于終端業(yè)務和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務。華為消費者業(yè)務收入446億人民幣，同比增長44%，終端發(fā)貨1.5億部，同比增長超過30%。
值得注意的而是：海外市場也是華為收入重要增長點。財報顯示，2011年華為國內銷售收入達655.7億人民幣，同比增長5.5%，海外銷售收入達1384億人民幣，同比增長14.9%。
華為正是通過認真分析自身和外部大環(huán)境的優(yōu)劣和趨勢，精準地判斷形勢，結合自身實際情況，走出一條合適的國際化發(fā)展之路，引領中國企業(yè)的國際化。
王石盛贊為：“華為對于新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，最有價值的是其經(jīng)營模式，
在國際舞臺上，華為完全是硬打硬走出去的。”
二、國內知名企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的對比分析
孫子兵法說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”我國民營企業(yè)國際化發(fā)展也同樣需要知己知彼，在選擇發(fā)展路徑發(fā)面一定要充分考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，蓄勢待發(fā)，選擇合適于自己的國際化戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的核心就是揚長避短，結合自己，把握機遇，積極應對挑戰(zhàn)。然而戰(zhàn)略的核心又說明了戰(zhàn)略分析的復雜性，因為絕對不存在“放之四海而皆準”的通用的戰(zhàn)略，因為環(huán)境的善變和個體的組成之繁復以及趨勢的不確定性。如何能夠清新的厘清自身復雜的個體優(yōu)劣與全體的區(qū)別，把握趨勢與機遇才是戰(zhàn)略選擇的難點。
2.1 海爾的先難后易的國際化戰(zhàn)略選擇分析
海爾集團的國際化戰(zhàn)略是由難到易的路徑選擇和產(chǎn)品先行的戰(zhàn)略選擇，他們在國際化的初期的直接瞄準了北美這樣的國際一線市場，然而基于我下面的SWOT分析會發(fā)現(xiàn)這樣先難后易的國際化戰(zhàn)略路徑選擇并沒有收獲到海爾想要的而結局。
運用到了常用的swot分析工具來看海爾國際化戰(zhàn)略的選擇問題：
結局：基于以上分析發(fā)現(xiàn)，雖然海爾具備國際化的資本，然而作為相對落后的發(fā)展中國家的品牌，不管你在本國是多么的牛氣沖天，對于發(fā)達國家理智的消費者來說，這個品牌只能被當成一個新產(chǎn)品看待，發(fā)達國家的消費者在品牌的選擇上相對比較理性，偏好度比較強，于是即便是海爾品也被貼上一個不是很光彩的“中國制造”的標簽。
2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾了高原期”，海爾在國際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國海爾雖然小冰箱份額已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，但是卻很難打入美國社會主流的500-700毫升冰箱，海爾在美國市場仍然還算是邊緣化品牌，而距離主流品牌還有很長的路要走。在市場選擇上的先難后易,在產(chǎn)品路線上先易后難的策略方針讓很多人稱道不已。但發(fā)展中市場競爭贏家通吃,發(fā)達市場巨頭壟斷，人才劣勢凸顯，品牌營銷能力的不足和進入壁壘的高端都是海爾“先難后易”戰(zhàn)略不得不面對的硬傷。
2.2 TCL資本杠桿的國際化戰(zhàn)略選擇
簡單來概括TCL的國際化戰(zhàn)略就是：
1、上市引資;
2、大面積的收購和合并;
3、多層次化的品牌戰(zhàn)略
TCL國內并購樂華、國外并購施耐德牽手湯姆遜, 一連串的組合拳下來，李東生未改其志帶領TCL向著世界500強企業(yè)的目標邁上市之后的TCL即宣稱要在相關行業(yè)內通過國內外的資源整合,通過并購杠桿實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。
TCL集團引入了日本東芝住友、中國香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場實現(xiàn)成功上市,優(yōu)化其產(chǎn)權結構,也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。國內市場池水太淺, 資源相對單調。
1999年的時候,TCL在越南投資建廠;
2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德;
2003年9月,TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達公司; 2003年1月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務,一下將產(chǎn)能提升到180萬臺。
并且,這樣的并購合作還將繼續(xù)進行下去。
獲取產(chǎn)能擴張規(guī)模之外,更重要的是,TCL有可能借此實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關鍵專利技術問題上的突破,也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。在發(fā)展中國家推廣自有品牌;在發(fā)達國家, 活用當?shù)刂放仆卣巩數(shù)厥袌?并積極拓展OEM業(yè)務。在這樣的一個戰(zhàn)略實施初步完成之后,TCL在全球市場中的一個骨架也基本搭建完成。
TCL的資本杠桿戰(zhàn)略硬傷也是十分明顯：
如此快速的通過外部手段經(jīng)行國際化的擴張的根基就是內部實力的匹配，作為缺乏科技核心競爭力的發(fā)展中國家的企業(yè)，企圖單純依靠并購和收購來快速提升尖端的科技實力的做法似乎過于天真。
李東生要做的是把這些資源充分整合利用, 將各個品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在TC L之前很少有公司能長久維持多個品牌共生的局面, 韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多。盲目的重組和并購，只是資本的單純疊加并沒有形成品牌效應的提升。
國內企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇小結：
通過對于海爾集團的分析不難發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)國際化路徑選擇上普遍遭遇到問題，和國際化人力資源上的問題，對TCL集團的分析看出了中國企業(yè)融資擴張上的問題，中國企業(yè)國際化進程困難重重的三大核心問題：
1、國際化路徑選擇的難題，例如：是先易后難還是先難后易?
2、國際化的同時人才如何選擇的問題，空降國際化人才與內部人員的能力缺乏難以平衡
3、國際化模式的選擇，并購收購和急速上市融資還是穩(wěn)中求勝?
2.3 華為應對國際化難題的戰(zhàn)略分析
2.3.1 華為應對國際化路徑選擇的難題
華為對于國際化路徑的選擇持有鮮明的態(tài)度：先易后難。當初“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略一部分是充分考慮自身資金、技術、人才等實力的不成熟，弱勢明顯的情況下不得不轉為“曲線圖存”“迂回進攻”;另一方面則體現(xiàn)了華為對于國際市場的精準、獨到的分析：
華為認為, 企業(yè)攻略國際市場是褥要措施和方法的, 正確的市場策略, 是企業(yè)拓展國際市場的前提和基礎。華為認識到, 國際市場是需要細分的, 中國企業(yè)能提供的服務和產(chǎn)品也是需要細分的。細分后的國際市場和細分后的產(chǎn)品與服務, 兩者之間的結合, 應該就是中國企業(yè)國際化的機會所在。華為的國際化很注重擇準市場戰(zhàn)略, 象思科這樣的互聯(lián)網(wǎng)設備供應商, 華為認為自己的優(yōu)勢在于其定位很明確, 即成本。中國低廉的成本優(yōu)勢是其他任何一家大型國際化企業(yè)所不能比擬的。然而哪一部分國際市場對成本和價格最敏感?毫無疑問應該就是發(fā)展中國家, 也就是拉美市場和非洲市場。這部分國家有發(fā)展的需要要,而國際化高科技大公司提供的產(chǎn)品和服務的價格又高高在上。
2.3.2 華為應對國際化中人才任用的選擇問題
人才是企業(yè)的無價之寶, 在企業(yè)國際化運作過程中更是十分注重人才資源, 千方百計廣納四海賢才, 提高克敵致勝能力。特別是能隨普形勢的發(fā)展不斷調整人才戰(zhàn)略, 隨著形勢的發(fā)展, 特別是國際市場業(yè)務的拓展, 對華為人才的褥求提出新的挑戰(zhàn)。外籍員工的大加入,特別是高素質外籍員工的加入, 為華為拓展國際市場提供了秘密武器。來自國內外成千上萬的優(yōu)秀人才莫定了華為國際市場不斷發(fā)展的基石。
為保證國際市場開拓的成效, 華為在國內抽調了一大批業(yè)務骨干充實到國際市場。華為新任英國代表處代表陳朝輝原是華為公司負資無線事業(yè)部的高級副總裁。法國代表處首席代表溫群, 原是華為電源業(yè)務部門的高級負責人, 副代表王衛(wèi)軍也曾長期在國內市場打拼。大量招聘本地員工是華為解決人才急拼的另一條有效途徑。
2.3.3 華為應對國際化模式的選擇問題 西方公司往往用并購的方式來擴充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應市場。但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤，去購買了新的產(chǎn)品線。從而主業(yè)的競爭力下降。華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務的研發(fā)和營銷平臺去培育新產(chǎn)品。當新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡核心產(chǎn)品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場，通過補貼(降價)使核心產(chǎn)品迅速擴大市場份額，量產(chǎn)化，提高競爭力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產(chǎn)品，所以從2001年就開始OEM華為無線產(chǎn)品，先是GSM核心網(wǎng)，然后是3G的核心網(wǎng)、基站。
另外不盲目上市的理由還有：華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)融資困難，同時為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。曾經(jīng)有一個海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快?他說：一大堆億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯過多次轉型的機會。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權，華為將失去靈魂與核心。
三、 華為國際化戰(zhàn)略的選擇分析
邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》中提到：不同企業(yè)可能采用不同的競爭戰(zhàn)略參與國際市場競爭,但最終可歸結為兩種戰(zhàn)略,即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。華為在進入國際市場的競爭戰(zhàn)略選擇上,走了一條從“低成本戰(zhàn)略+ 市場差異化戰(zhàn)略”的“農(nóng)村包圍城市的國際化道路。
那么華為是怎樣分析選擇這樣的一條道路的呢?
戰(zhàn)略的核心關鍵就是以己之長攻敵之短，所謂華為突圍國際化封鎖的關鍵也就是如何發(fā)揮好自己的幾大優(yōu)勢：
1、堅決充分發(fā)揮價格優(yōu)勢
不得不說因為人口紅利，價格優(yōu)勢是我國民營企業(yè)占領國際市場的一個關鍵優(yōu)勢。經(jīng)濟全球化使得普通行業(yè)產(chǎn)品技術步入同質化發(fā)展階段，相同的生產(chǎn)工藝，價格優(yōu)勢是同行業(yè)對手競爭過程中的關鍵因素。對于消費者而言，選購物美價廉的商品是基本心態(tài)，理性消費必然導致具有價格優(yōu)勢的商品迅速占有市場。對于企業(yè)而言，低價能夠幫助企業(yè)在最短的時間內迅速占領消費市場，為獲得更大的市場份額提供先決條件。進而提高企業(yè)形象，穩(wěn)扎穩(wěn)打，形成與一線品牌相抗爭的優(yōu)勢。
2、全面立足產(chǎn)品優(yōu)勢
發(fā)展價格更是要考驗產(chǎn)品的質量，華為時刻謹記產(chǎn)品質量對企業(yè)發(fā)展起著決定性作用，產(chǎn)品優(yōu)勢能夠確保企業(yè)滿足成熟市場和理性消費的要求，企業(yè)營銷必須以科學的市場判斷為依據(jù)，真正決定企業(yè)成敗的是產(chǎn)品質量，這里強調的產(chǎn)品質量不是狹義的產(chǎn)品的好壞，而是擴展到產(chǎn)品的需求等諸多因素。產(chǎn)品優(yōu)勢最重要的是要滿足消費者的需求，因此，在生產(chǎn)過程中不是要生產(chǎn)能生產(chǎn)的產(chǎn)品，而是生產(chǎn)消費者迫切需要的產(chǎn)品;不是研究如何定價以獲得預期收益，而是根據(jù)消費者自我滿足程度擬付的成本;不是研究如何將產(chǎn)品賣出去，而是考慮如何滿足消費者需求，為消費者提供更多的方便;不是考促銷增加銷量，而是加強與消費者的溝通。
3、大力重視發(fā)展技術優(yōu)勢
科學技術是第一生產(chǎn)力。任何一家企業(yè)都必須以先進的生產(chǎn)技術為依托，在民營企業(yè)國際化發(fā)展過程中，能夠與國際尖端技術硬碰硬是取得成功的一個重要方面。安卓系統(tǒng)問世之后，將長期稱霸手機市場的諾基亞逼向絕路，技術成為決定性因素。在當下迅猛發(fā)展的國際市場中，知識更新速度越來越快，能夠擁有先進的生產(chǎn)技術至關重要，例如我國民營汽車企業(yè)正在快速發(fā)展，但是缺乏的就是核心技術，因此不得不消耗巨資收購外國汽車企業(yè)，以尋求自身的發(fā)展，但是這只是權宜之計，真正能夠振興民族企業(yè)的是具有自力更生能力的企業(yè)，是有自主創(chuàng)新能力的人才團隊。
華為戰(zhàn)略選擇小結：通過SWOT的利弊分析，華制定出了為自己量身定制的“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略路線，凸顯自己的差異化，有效避開國際領先企業(yè)在技術上的壟斷優(yōu)勢,在國際市場上求得生存,隨著經(jīng)驗的積累轉向創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略,逐步打開國際市場,使其價值鏈呈現(xiàn)出從中間向兩端、從下游環(huán)節(jié)向上游環(huán)節(jié)演進的戰(zhàn)略。
3.2 華為“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的實施與國際化進程
華為便瞄準這個禱求與服務之間的差距, 首先發(fā)展拉美和非洲市場, 甚至提供買方信貸, 借錢給急于發(fā)展業(yè)務的電信公司, 只要能使用華為的設備。從最一開始設立拉美和非洲辦事處, 語言和文化完全不通, 到后來華為在巴西的使用華為設備的職業(yè)認證的認可程序甚至超過了思科職業(yè)認證的程序, 由此, 取得了很大的成功。同樣華為認為, 國內安全企業(yè)在技術、服務、產(chǎn)品上缺乏優(yōu)勢, 但人力成本卻是我們的優(yōu)勢所在, 應該最大限度的發(fā)揮中國企業(yè)的成本優(yōu)勢, 在某個細分市場上以少勝多, 以優(yōu)勢兵力造成局部優(yōu)勢。華為首先選擇發(fā)展中國家,利用市場營銷手段和低成本優(yōu)勢打開市場,再逐步跟蹤國際先進技術,加大研發(fā)力度,拓展技術較為領先的發(fā)達國家市場,即從價值鏈的下游環(huán)節(jié)不斷向上游環(huán)節(jié)演進。 其次，華為在全球范圍設立研發(fā)中心,網(wǎng)羅國際技術人才,跟蹤研究國際前沿技術,逐步實現(xiàn)“以薄利換取市場”到“以技術實力與服務贏得市場”的演變。其中差異化戰(zhàn)略又分為創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略和市場差異化戰(zhàn)略,分別對應于企業(yè)的設計研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售服務環(huán)節(jié)。華為開始針對技術較為成熟的歐美市場采取創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略,通過多年來與國際知名企業(yè)聯(lián)盟,一方面幫助華為更好地了解客戶需求,另一方面幫助華為繞過部分技術壁壘,實現(xiàn)研發(fā)實力跳躍性增長。
華為1988年創(chuàng)立于深圳,是我國通信設備領域最早進入國際市場的企業(yè),其國際化路徑是我國通信設備跨國經(jīng)營企業(yè)的一個縮影。是目前全球領先的電信解決方案供應商,其產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡電信增值業(yè)務和終端等領域。華為從1996年確定全球化戰(zhàn)略至今已在國際市場上取得重大突破,產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家,服務全球運營商50強中的36家。
1) 第一階段(1996年———1999年) :初涉國際市場
華為公司國際化開始于1996 年,最初是與長江實業(yè)旗下的香港和記電信合作,提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為產(chǎn)品進入香港市話網(wǎng),是華為大型交換機進軍國際電信市場的第一步。隨后,華為考慮拓展發(fā)展中國家市場,重點是競爭對手市場份額較小的非洲地區(qū)和拉美地區(qū)。在這期間,華為主要采取直銷方式,將國內有豐富經(jīng)驗的營銷隊伍派往國外采取直接與國外電信運營商磋商的方式開拓市場,但海外銷售業(yè)績并不理想,直到1999 年8月,才有了海外銷售零的突破。
2) 第二階段(1999年———2001年) : 走出去,請進來
找到海外市場突破口后,華為加大了國際市場的開拓力度。一方面,通過積極參加博覽會、世界論壇等主動展示自己,提高企業(yè)的知名度,“走出去”宣傳自己。另一方面,請客戶來中國參觀,考察華為,讓客戶了解華為的技術研究實力,消除海外客戶在合作方面的心理障礙或排斥心理。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力,華為在海外市場的銷售收入有所增長,2001年,華為海外市場的銷售收入達到了3. 3億美元。
3) 第三階段(2001年———2006年) :全面突破
從2001年開始,以10GSDH 光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點,通過與當?shù)刂砩毯献?華為產(chǎn)品已陸續(xù)成功地進入德國、法國、西班牙、英國、美國等發(fā)達地區(qū)和國家。到2006 年,華為海外市場拓展到100多個國家和地區(qū),其中產(chǎn)品進入70個國家,海外銷售收入逐年上升。2006 年,華為的海外銷售額達到54. 92億美元,已經(jīng)占到其整體銷售額的65 %。
4) 第四階段(2006年至今) :深化拓展
2006年,華為與世界一流通信設備制造企業(yè)摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心,開發(fā)UMTS技術,2007 年成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴,并推出基于全IP 網(wǎng)絡的移動固定融合( FMC)解決方案戰(zhàn)略,2008年,華為在移動設備市場領域排名全球第三,并被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。
四、對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇的啟示
中國業(yè)企業(yè)雖然已經(jīng)初步度過了人世后青澀的磨合期,然而在并國際市場上還沒有到達呼風喚雨的地步,雖然時有反傾銷訴訟知識產(chǎn)權糾紛等不利的消息出現(xiàn), 但是從其應對的態(tài)度和路徑來看,只有華為已經(jīng)初步表現(xiàn)出了一種從容。更為可貴的是,華為在國際大市場中已經(jīng)找準了屬于自己的發(fā)展路徑。
在國際市場開拓的路線選擇上,華為堅持了其在國內市場開拓過程中所采取的“農(nóng)村包圍城市”的原則。首先從中低端市場做起,當企業(yè)積累起了一定的實力之后再逐步向歐美等高端市場滲透,這對國內跨國經(jīng)營企業(yè)具有重要的借鑒意義。
第一,與擁有技術優(yōu)勢的跨國公司相比,我國跨國經(jīng)營企業(yè)在技術水平、生產(chǎn)水平和工藝水平上的差距決定了我國企業(yè)的產(chǎn)品在國際化初期只能面向中低端市場。
第二,我國企業(yè)擁有龐大的國內市場需求,因此完全有條件先立足國內市場,再尋求海外市場的突破。
第三,在開拓發(fā)展中國家市場過程中,我國跨國經(jīng)營企業(yè)只能以性價比優(yōu)勢取勝。這要求我國跨國經(jīng)營企業(yè)堅持低成本戰(zhàn)略和市場差異化戰(zhàn)略。
第四,從中低端市場入手并不意味著要徹底放棄高端市場。一方面我國企業(yè)可以采取與國外跨國公司締結戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式提高產(chǎn)品聲譽,增加產(chǎn)品技術含量,從而打入高端市場;另一方面當我國企業(yè)在研發(fā)實力、品牌聲譽和營銷經(jīng)驗積累到一定階段之后,轉變戰(zhàn)略,通過自主創(chuàng)新逐步向高端市場滲透。
但隨著我國對企業(yè)技術創(chuàng)新的重視和吸納跨國公司的技術溢出效應,國內企業(yè)的自主創(chuàng)新能力正在不斷增強。與此同時,華為、聯(lián)想、海爾等第一批走出國際化道路的企業(yè),為中國其他企業(yè)的國際化積累了市場經(jīng)驗,改變了國外對中國企業(yè)的觀點,樹立了中國企業(yè)的良好聲譽。在掌握核心技術、具備研發(fā)實力和充裕的市場營銷經(jīng)驗的基礎上,中國企業(yè)也可以嘗試思科的國際化路徑———以技術打開市場,以服務完善市場,做國際市場的領先企業(yè)。
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