關(guān)于企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系構(gòu)建的思考
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王利軍1由 分享
摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，政府管理職能和企業(yè)監(jiān)管機(jī)制都發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)績效考評(píng)成為眾多決策者所關(guān)心的重點(diǎn)問題，許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到新的企業(yè)戰(zhàn)略和競爭環(huán)境需要新的績效考評(píng)指標(biāo)體系，在價(jià)值鏈基礎(chǔ)上構(gòu)建的企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，為盡快財(cái)務(wù)目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；企業(yè)績效；戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，企業(yè)雖然是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，但它存在于該行業(yè)由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和客戶等其他相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體組成的價(jià)值鏈中，企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)都要在這個(gè)價(jià)值鏈之中進(jìn)行；企業(yè)績效考評(píng)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程及其結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷，其核心是比較所費(fèi)與所得，力求用盡可能小的所費(fèi)去獲得盡可能大的所得。
一、傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)
長期以來,各國學(xué)者從不同的研究角度建立了不同的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的框架模型,其中最具代表性的是國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)體系”、“平衡計(jì)分卡”（BSC）、“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）、“360度考核”等。
“國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)體系”，由績效評(píng)價(jià)制度、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績效評(píng)價(jià)組織四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。該細(xì)則給出了包括基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次共28項(xiàng)指標(biāo)在內(nèi)的業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系。其中，基本指標(biāo)和修正指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，評(píng)議指標(biāo)是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
“平衡計(jì)分卡”在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更多的給出了可以揭示企業(yè)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，重視企業(yè)外部環(huán)境分析的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是在其指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面及確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系方面難度很大，有效實(shí)施的成本高，對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段要求很高。
“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）就是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，EVA作為國企核心評(píng)價(jià)指標(biāo)的困難在于：國企承擔(dān)過多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，國企員工觀念上難以接受強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化的EVA；同時(shí)在實(shí)際操作過程中EVA的計(jì)算涉及多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，大大增加了使用EVA作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的復(fù)雜性和難度。
“360度考核”又稱為全方位考核，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的，但是考核成本高，且考核培訓(xùn)工作難度大，在我國許多企業(yè)并不具備實(shí)施360度考核的條件。
二、傳統(tǒng)的績效考評(píng)指標(biāo)體系面臨的挑戰(zhàn)
隨著全球一體化的發(fā)展，企業(yè)績效考評(píng)不應(yīng)該僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)該著眼于企業(yè)所在行業(yè)的價(jià)值鏈。因此傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考評(píng)方法無法滿足這種戰(zhàn)略需求，不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，面臨著巨大挑戰(zhàn)。
1、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，過分重視短期財(cái)務(wù)成果。企業(yè)為了避免造成當(dāng)前盈利水平下降，在短期業(yè)績方面投資過多，而長期價(jià)值創(chuàng)造方面投資過少，抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。
2、未能揭示業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素。分析影響價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，是績效考評(píng)的一個(gè)關(guān)鍵，傳統(tǒng)的績效考評(píng)只反映企業(yè)綜合的業(yè)績，不能揭示業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，就不能圍繞價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3、未能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與可持續(xù)發(fā)展，以短期財(cái)務(wù)成果為主的績效考評(píng)，必然導(dǎo)致忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、忽略外部環(huán)境評(píng)價(jià)。企業(yè)績效考評(píng)要適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，所以對(duì)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)也就顯得尤為重要。
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；企業(yè)績效；戰(zhàn)略目標(biāo)
價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，企業(yè)雖然是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，但它存在于該行業(yè)由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和客戶等其他相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體組成的價(jià)值鏈中，企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)都要在這個(gè)價(jià)值鏈之中進(jìn)行；企業(yè)績效考評(píng)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程及其結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷，其核心是比較所費(fèi)與所得，力求用盡可能小的所費(fèi)去獲得盡可能大的所得。
一、傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)
長期以來,各國學(xué)者從不同的研究角度建立了不同的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的框架模型,其中最具代表性的是國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)體系”、“平衡計(jì)分卡”（BSC）、“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）、“360度考核”等。
“國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)體系”，由績效評(píng)價(jià)制度、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績效評(píng)價(jià)組織四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。該細(xì)則給出了包括基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次共28項(xiàng)指標(biāo)在內(nèi)的業(yè)績效考評(píng)指標(biāo)體系。其中，基本指標(biāo)和修正指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，評(píng)議指標(biāo)是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
“平衡計(jì)分卡”在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，更多的給出了可以揭示企業(yè)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，重視企業(yè)外部環(huán)境分析的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是在其指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面及確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系方面難度很大，有效實(shí)施的成本高，對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)與管理手段要求很高。
“經(jīng)濟(jì)增加值”（EVA）就是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，EVA作為國企核心評(píng)價(jià)指標(biāo)的困難在于：國企承擔(dān)過多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，國企員工觀念上難以接受強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化的EVA；同時(shí)在實(shí)際操作過程中EVA的計(jì)算涉及多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，大大增加了使用EVA作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的復(fù)雜性和難度。
“360度考核”又稱為全方位考核，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的，但是考核成本高，且考核培訓(xùn)工作難度大，在我國許多企業(yè)并不具備實(shí)施360度考核的條件。
二、傳統(tǒng)的績效考評(píng)指標(biāo)體系面臨的挑戰(zhàn)
隨著全球一體化的發(fā)展，企業(yè)績效考評(píng)不應(yīng)該僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)該著眼于企業(yè)所在行業(yè)的價(jià)值鏈。因此傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效考評(píng)方法無法滿足這種戰(zhàn)略需求，不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，面臨著巨大挑戰(zhàn)。
1、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，過分重視短期財(cái)務(wù)成果。企業(yè)為了避免造成當(dāng)前盈利水平下降，在短期業(yè)績方面投資過多，而長期價(jià)值創(chuàng)造方面投資過少，抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的能力。
2、未能揭示業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素。分析影響價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，是績效考評(píng)的一個(gè)關(guān)鍵，傳統(tǒng)的績效考評(píng)只反映企業(yè)綜合的業(yè)績，不能揭示業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，就不能圍繞價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3、未能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與可持續(xù)發(fā)展，以短期財(cái)務(wù)成果為主的績效考評(píng)，必然導(dǎo)致忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、忽略外部環(huán)境評(píng)價(jià)。企業(yè)績效考評(píng)要適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，所以對(duì)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)也就顯得尤為重要。