關于中小企業(yè)如何吸引人才(2)

　　二、吸引人才機制的建立
　　與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力等優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。
　　(一)建立正確的觀念
　　1、從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。技術人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才，就難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題。
　　建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提：（1）人才是多樣性的，企業(yè)經(jīng)營中需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等；（2）人才是多層次性的，企業(yè)經(jīng)營中各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。
　　2、從“人才完美”到“人才不完美”。由于各種原因，中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，形成系統(tǒng)管理的觀念。
　　3、轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。很多中小企業(yè)認為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。市場經(jīng)濟條件下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。
　　4、轉變使用人才的觀念。真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才、外部招聘人才都是有效、便捷的用人途徑。
　?。ǘ﹦?chuàng)造吸引人才的各種條件
　　中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，利用有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。
　　1、運用薪資、福利。中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
　　首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。
　　其次，在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調(diào)新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。
?。?）對于從事技術工作的人才：可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。
　?。?）對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據(jù)目標完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目標的制定和考核標準可以由企業(yè)來制訂，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制訂。
　?。?）對于從事市場方面工作的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。
　　另外，企業(yè)應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
　　2、運用職位。人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導作用等方法實現(xiàn)新老交替。
　　3、運用股權。順應企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機，在“產(chǎn)權明晰”上下功夫，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來辦法，從而在公司內(nèi)構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。
　　4、運用企業(yè)文化。我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
　?。ㄈ┎捎酶鞣N形式，不拘一格降人才
　　1、從企業(yè)內(nèi)部選拔。從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。
　　2、外部選聘。外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：（1）通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；（2）加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才；（3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。
　　中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。
　　3、其他方式。（1）臨時聘用,按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才；（2）鐘點雇傭,按小時付費的各種管理經(jīng)營咨詢等。
　　隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況，因地制宜知定相應的人才策略，并在實際中不斷改進、完善。