淺析資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理
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論文關(guān)鍵詞:資本經(jīng)營(yíng) 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制
論文摘 要:資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)由于其管理體制和業(yè)務(wù)范圍的特殊性,全面預(yù)算管理存在一定的難度,本文從實(shí)際出發(fā),針對(duì)資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)展開討論,提出宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式,并詳細(xì)論述了如何有效進(jìn)行全面預(yù)算管理的六大方面。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括三大基本要素:人、財(cái)、物。預(yù)算管理就是要對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化企業(yè)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段,對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵(lì)與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)有其管理的特殊性,下面我們就其如何進(jìn)行全面預(yù)算管理展開討論。
一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來(lái),提供預(yù)算的客觀性和有用性
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō),預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實(shí)處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國(guó)內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒(méi)有具體到目標(biāo),是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,可編制子公司和各職能部門的運(yùn)作計(jì)劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細(xì)預(yù)算。
二、正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系
戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算都是市場(chǎng)中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場(chǎng)中的計(jì)劃作用。而戰(zhàn)略是一切計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系。
三、建立預(yù)算管理體系
預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí);其次它是一種全員參與式的管理,也就是說(shuō)預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理不等于財(cái)務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機(jī)制,它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對(duì)等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵(lì)對(duì)等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中。
資本經(jīng)營(yíng)下的集團(tuán)企業(yè),總部面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自兩個(gè)方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險(xiǎn)大,未來(lái)現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時(shí)性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實(shí)施帶來(lái)了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實(shí)行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫(kù)存預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。根據(jù)公司特點(diǎn),經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個(gè)問(wèn)題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時(shí)間安排。在邏輯上,項(xiàng)目投資總額并不等于對(duì)外籌資總額,對(duì)外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入量、項(xiàng)目折舊或利潤(rùn)再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項(xiàng)目的對(duì)外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過(guò)程中為投資服務(wù);另外,項(xiàng)目交錯(cuò)對(duì)外源性資本需要量的影響也很大,有時(shí)B項(xiàng)目所需之資本投入來(lái)自于A項(xiàng)目試運(yùn)行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流?；I資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標(biāo)在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費(fèi),或者因安排滯后而延誤工期。
財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)各項(xiàng)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃,是企業(yè)的總預(yù)算。
首先應(yīng)按照業(yè)務(wù)和職能逐級(jí)劃分責(zé)任中心,確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級(jí)責(zé)任中心。
第一級(jí):公司總部定位為投資中心。主要負(fù)責(zé):
(1)對(duì)公司整體的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé);
(2)對(duì)公司整體的固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。
第二級(jí):各子公司定義為利潤(rùn)中心。主要負(fù)責(zé):對(duì)各子公司的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)。
第三級(jí):總部各職能部門定義為費(fèi)用中心。主要負(fù)責(zé):對(duì)該部門發(fā)生或歸口管理的費(fèi)用負(fù)責(zé)。
公司要以資產(chǎn)為紐帶,實(shí)行分級(jí)預(yù)算。公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn),實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃,集中管理,包括:
(1)從資本需要量方面對(duì)投資項(xiàng)目總支出進(jìn)行規(guī)劃;
(2)項(xiàng)目的可行性分析與決策進(jìn)行優(yōu)劣取舍;
(3)在時(shí)間序列上考慮項(xiàng)目資本支出的時(shí)間安排;
(4)研究籌資方式,制定籌資預(yù)算,保證項(xiàng)目資本支出需要;
(5)確定資本預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大,影響的持續(xù)期長(zhǎng),投資風(fēng)險(xiǎn)也大。因此必須十分重視決策科學(xué)化,在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,進(jìn)行科學(xué)分析、論證,使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項(xiàng)目支出與收入均以現(xiàn)金實(shí)際流出和流入為計(jì)算基礎(chǔ),它是評(píng)價(jià)投資效益的必要條件。
子公司要以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主,內(nèi)容應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主要方面,加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量預(yù)算。
論文摘 要:資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)由于其管理體制和業(yè)務(wù)范圍的特殊性,全面預(yù)算管理存在一定的難度,本文從實(shí)際出發(fā),針對(duì)資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)展開討論,提出宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式,并詳細(xì)論述了如何有效進(jìn)行全面預(yù)算管理的六大方面。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括三大基本要素:人、財(cái)、物。預(yù)算管理就是要對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式——資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃,并將其按照權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人上,從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一(王斌,1999;錢春海,2009)。預(yù)算管理作為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、強(qiáng)化企業(yè)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要手段,對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下優(yōu)化資源配置、規(guī)范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵(lì)與約束、監(jiān)督與控制等作用,有利于企業(yè)規(guī)范發(fā)展和資產(chǎn)的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文濤,2004)。資本經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)有其管理的特殊性,下面我們就其如何進(jìn)行全面預(yù)算管理展開討論。
一、將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接起來(lái),提供預(yù)算的客觀性和有用性
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō),預(yù)算是戰(zhàn)略管理的重要工具。要真正將預(yù)算管理的作用發(fā)揮到實(shí)處,必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算編制之前,公司高層應(yīng)提出集團(tuán)公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向,如“成為明年國(guó)內(nèi)最大的生產(chǎn)商”,沒(méi)有具體到目標(biāo),是難以為預(yù)算編制提供指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,可編制子公司和各職能部門的運(yùn)作計(jì)劃,并據(jù)此編制子公司和部門的詳細(xì)預(yù)算。
二、正確處理戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系
戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算都是市場(chǎng)中的計(jì)劃?rùn)C(jī)制,是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場(chǎng)中的計(jì)劃作用。而戰(zhàn)略是一切計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ),公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司戰(zhàn)略的具體實(shí)施方案,預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系。
三、建立預(yù)算管理體系
預(yù)算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實(shí);其次它是一種全員參與式的管理,也就是說(shuō)預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算管理不等于財(cái)務(wù)部門管理;最后,預(yù)算管理是一種機(jī)制,它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對(duì)等,將預(yù)算約束與預(yù)算激勵(lì)對(duì)等地運(yùn)用到各預(yù)算主體之中。
資本經(jīng)營(yíng)下的集團(tuán)企業(yè),總部面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自兩個(gè)方面:一是大量資本支出與現(xiàn)金流出,使現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù);二是投資風(fēng)險(xiǎn)大,未來(lái)現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時(shí)性資金的產(chǎn)生,給全面預(yù)算的實(shí)施帶來(lái)了困難,因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤(rùn)為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實(shí)行預(yù)算管理上,按內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括庫(kù)存預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等。根據(jù)公司特點(diǎn),經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。
資本預(yù)算離不開籌資安排,籌資預(yù)算主要解決兩個(gè)問(wèn)題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時(shí)間安排。在邏輯上,項(xiàng)目投資總額并不等于對(duì)外籌資總額,對(duì)外籌資總額是投資總額減去部分內(nèi)源性資金(如其他營(yíng)業(yè)性現(xiàn)金流入量、項(xiàng)目折舊或利潤(rùn)再投資等)后的凈額,因此預(yù)算的作用就在于事先明確項(xiàng)目的對(duì)外籌資總量,從而使籌資行為在事先規(guī)劃的過(guò)程中為投資服務(wù);另外,項(xiàng)目交錯(cuò)對(duì)外源性資本需要量的影響也很大,有時(shí)B項(xiàng)目所需之資本投入來(lái)自于A項(xiàng)目試運(yùn)行所產(chǎn)生的現(xiàn)金流?；I資預(yù)算工作的目的就在于事前規(guī)劃,其目標(biāo)在于不因預(yù)算提前安排而形成資本閑置浪費(fèi),或者因安排滯后而延誤工期。
財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)各項(xiàng)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃,是企業(yè)的總預(yù)算。
首先應(yīng)按照業(yè)務(wù)和職能逐級(jí)劃分責(zé)任中心,確定責(zé)任中心負(fù)責(zé)人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級(jí)責(zé)任中心。
第一級(jí):公司總部定位為投資中心。主要負(fù)責(zé):
(1)對(duì)公司整體的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé);
(2)對(duì)公司整體的固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、債券投資、投資收益等的資本預(yù)算及資金預(yù)算負(fù)責(zé)。
第二級(jí):各子公司定義為利潤(rùn)中心。主要負(fù)責(zé):對(duì)各子公司的收入、成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)。
第三級(jí):總部各職能部門定義為費(fèi)用中心。主要負(fù)責(zé):對(duì)該部門發(fā)生或歸口管理的費(fèi)用負(fù)責(zé)。
公司要以資產(chǎn)為紐帶,實(shí)行分級(jí)預(yù)算。公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點(diǎn),實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃,集中管理,包括:
(1)從資本需要量方面對(duì)投資項(xiàng)目總支出進(jìn)行規(guī)劃;
(2)項(xiàng)目的可行性分析與決策進(jìn)行優(yōu)劣取舍;
(3)在時(shí)間序列上考慮項(xiàng)目資本支出的時(shí)間安排;
(4)研究籌資方式,制定籌資預(yù)算,保證項(xiàng)目資本支出需要;
(5)確定資本預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。投資支出金額大,影響的持續(xù)期長(zhǎng),投資風(fēng)險(xiǎn)也大。因此必須十分重視決策科學(xué)化,在科學(xué)理論的指導(dǎo)下,進(jìn)行科學(xué)分析、論證,使所選擇的投資方案達(dá)到技術(shù)經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一與最優(yōu)化。而投資項(xiàng)目支出與收入均以現(xiàn)金實(shí)際流出和流入為計(jì)算基礎(chǔ),它是評(píng)價(jià)投資效益的必要條件。
子公司要以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主,內(nèi)容應(yīng)包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主要方面,加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量預(yù)算。