構(gòu)造靈活的鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈

一、鋼鐵企業(yè)目前問題

　　據(jù)統(tǒng)計資料顯示，我國從1949年到1996年生產(chǎn)1億噸鋼，用了47年時間；但從1億噸到2億噸，只用了7年時間。在新一輪的“大煉鋼鐵”的環(huán)境下突破3億噸可能會用更短的時間。鋼鐵行業(yè)作為高投資、高風(fēng)險和長回收周期的特點給看似欣欣向榮的投資市場埋下了一顆“定時炸彈”，由于在資本逐利本性的趨使下引發(fā)的鋼鐵投資熱潮會不會重蹈當(dāng)年的鋼鐵泥潭，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早，但是就目前的現(xiàn)狀而言鋼鐵企業(yè)面臨以下幾個問題。
　　1.大型化帶來的挑戰(zhàn)。
　　中國鋼鐵業(yè)目前正存在著一股大規(guī)模擴張產(chǎn)能的沖動。幾乎所有的鋼鐵企業(yè)都無一例外地在進行新的建設(shè)，各類鋼鐵企業(yè)迅速擴大自身的規(guī)模，面對一個龐大的重工業(yè)系統(tǒng)如何駕馭都是擺在企業(yè)管理者面前的難關(guān)。
　　2.經(jīng)濟周期性的風(fēng)險。
　　世界主要經(jīng)濟實體的發(fā)展速度放緩，而處于發(fā)展中的中國一支獨秀的處在快速上升期鋼鐵行業(yè)的擴張與處于經(jīng)濟擴張的時期有密切的關(guān)聯(lián)，但是由于經(jīng)濟周期波動性的情況，一旦宏觀經(jīng)濟形勢處于衰退期，那大量資金堆砌的鋼鐵企業(yè)可能成為社會經(jīng)濟揮之不去的沉重包袱。
　　3.運力和能源的制約。
　　根據(jù)全國企業(yè)景氣調(diào)查結(jié)果分析，企業(yè)主要原材料及能源供應(yīng)仍然比較緊張，購進價格持續(xù)上揚；交通運輸業(yè)運力緊張的狀況沒有明顯緩解。鋼鐵企業(yè)許多時候不是產(chǎn)品銷售不出去，而是沒有原料而被迫停工或是由于運力不足影響交貨時間，如何進一步降低噸鋼能源、原材料的消耗和合理及時地安排運力對鋼鐵企業(yè)意義巨大。
　　4.結(jié)構(gòu)失衡。
　　目前，我國是世界上鋼鐵大國，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理。如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“四高”產(chǎn)品的比例偏低，在2003年我國自產(chǎn)鋼材2.4億多噸的情況下，還進口鋼材 3700多萬噸，其中“四高”產(chǎn)品占90％左右。結(jié)構(gòu)上的不合理導(dǎo)致某些鋼材產(chǎn)品有可能競爭過度，而高附加值的品種只能依賴進口，這種狀況影響了中國鋼鐵行業(yè)的競爭力。
　　
　　二、精益與敏捷思想的結(jié)合
　　由于鋼鐵企業(yè)屬于制造型企業(yè)，生產(chǎn)工藝的過程有連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)，一般大型鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)組織既有備貨型生產(chǎn)（MTS），也有訂貨型生產(chǎn)(MTO),甚至有按訂單裝配式生產(chǎn)（ATO）。其供應(yīng)鏈的管理涉及到從原材料的采購，物料的運輸，產(chǎn)品的生產(chǎn)，面向用戶的銷售等各個環(huán)節(jié)。鋼鐵企業(yè)的贏利的手段和主要的核心部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此怎樣在生產(chǎn)上發(fā)掘最大的價值是構(gòu)造供應(yīng)鏈的重要問題。精益生產(chǎn)（Lean production）這個詞是由IMVP的研究者John Krafcik發(fā)明的，這種生產(chǎn)方式在能源緊張、原材料價格上漲、工資提高、消費需求多樣化的年代顯得格外突出。鋼鐵企業(yè)要吸取這種生產(chǎn)的思想，用這種思維來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營策略。當(dāng)然，支撐鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈建立的需要一種合適的企業(yè)組織形式，而動態(tài)聯(lián)盟可以解決這個問題。精益的思想是生產(chǎn)的價值流中根除一切不能為產(chǎn)品的帶來增值的浪費，包括不必要的停滯時間，從而確保一種水平的、穩(wěn)定的調(diào)度管理。動態(tài)聯(lián)盟則意味著在一個時刻變化的市場空間里，利用市場信息和虛擬的組織形式來把握可贏利的機會。兩種管理的思想的都是面向市場、面向客戶的，在整個鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈中精益思想和動態(tài)聯(lián)盟在不同的層面上都可以發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
　　
　　三、建立鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈
　　1、生產(chǎn)流程分析
　　由于鋼鐵企業(yè)的類型很多，為了簡化問題就假設(shè)了一個鋼鐵企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程。大致可認為鋼鐵企業(yè)的主要生產(chǎn)過程是：原材料采購—原料處理—煉鐵—煉鋼—連鑄—軋制（產(chǎn)品成形）—銷售這一系列的流程。由于生產(chǎn)的特點決定了在連鑄這個環(huán)節(jié)上是該供應(yīng)鏈上的去耦點（Decoupling），因為煉鐵和煉鋼是連續(xù)性的流程，特別是煉鐵的環(huán)節(jié)，不能出現(xiàn)等待原料的情況，所以在連鑄之前的環(huán)節(jié)基本上屬于推動式生產(chǎn)進行的環(huán)節(jié)；在軋制以后的生產(chǎn)形式可以認為是拉動式生產(chǎn)。在生產(chǎn)過程中可以盡可能的采取精益原則指導(dǎo)生產(chǎn)；對于分離點的前端，可以根據(jù)下游所需要得合同訂單以及合理得銷售預(yù)測來推動生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中建立一體化的計劃體系，將目標(biāo)產(chǎn)量分解成各個環(huán)節(jié)所需要的任務(wù)量，可以并實施ERP運作管理實現(xiàn)最小程度的生產(chǎn)庫存；對于分離點的后端，必須均衡產(chǎn)品庫存和分離點前端生產(chǎn)能力匹配的問題，一般根據(jù)精益原則可以在產(chǎn)品成形這個環(huán)節(jié)使用JIT看板管理來提高效率。在整個生產(chǎn)流程中避免無價值的勞動和浪費，特別是對能源和主要原料的節(jié)約是應(yīng)對資源約束瓶頸的有力措施；在制定生產(chǎn)計劃的時候避免多頭輸入導(dǎo)致計劃變更的隨意性；將時間、成本、質(zhì)量、冶金規(guī)范和生產(chǎn)穩(wěn)定性統(tǒng)一起來考慮。
　　2、鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈的模型
　　如前所述，基于精益原則的生產(chǎn)流程只是鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈的一個部分，特別是分離點的后端使用敏捷制造的策略可能更合適一些。作為鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，涉及到供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程（與供應(yīng)鏈上的流程相連的關(guān)鍵成員：生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、批發(fā)商和配套企業(yè)等），管理組件（對整個流程的連接實施不同層面的集成和管理策略），網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（關(guān)鍵成員和一些相關(guān)的業(yè)務(wù)流程連接）。這里提出一種以動態(tài)聯(lián)盟組織形式的鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈的模式。按照供應(yīng)鏈的不同時空區(qū)域劃分為三個動態(tài)聯(lián)盟區(qū)域：原料聯(lián)盟生產(chǎn)聯(lián)盟銷售聯(lián)盟。該供應(yīng)鏈強調(diào)的是從原材料的采購至產(chǎn)品到最終用戶手中的一體化管理，重點在解決鋼鐵企業(yè)大型化后無法靈活的適應(yīng)市場的需求以及資源約束的條件的不斷嚴(yán)苛的環(huán)境，實現(xiàn)建立一個動態(tài)的鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈。如下圖：

　
　　3、供應(yīng)鏈的實施
　　一般來說，動態(tài)聯(lián)盟是由一些相互獨立的企業(yè)，由市場機會所驅(qū)動，通過信息技術(shù)相連接、臨時結(jié)成的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)聯(lián)盟。但是傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)的組織架構(gòu)是“大而全”，從港口、碼頭到運輸公司，生產(chǎn)企業(yè)到配套建制，從生產(chǎn)銷售到日常生活一應(yīng)俱全，導(dǎo)致企業(yè)如同一頭笨重的大象前進在竹林中，很難適應(yīng)環(huán)境的要求。首先鋼鐵企業(yè)必須自身建立必要的聯(lián)盟環(huán)境，就是通過合理的“瘦身”來建立眾多的獨立聯(lián)盟企業(yè)。企業(yè)根據(jù)自身的特點保留核心競爭力的資源，如開發(fā)技術(shù)、銷售部門和生產(chǎn)流程鏈條等，其余的一些非核心的部分可以通過股份制改造成立獨立的經(jīng)營企業(yè)，為日后根據(jù)市場情況變化而實施聯(lián)盟做準(zhǔn)備。這樣實施的方式有比單純依靠市場形成的聯(lián)盟有獨特的優(yōu)點，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基礎(chǔ)已形成，業(yè)務(wù)流程熟悉等擁有合適的聯(lián)盟對象，架構(gòu)聯(lián)盟體系靈活度高，其中最顯著的優(yōu)勢是由于聯(lián)盟中的企業(yè)相關(guān)程度大，以及企業(yè)間的文化氛圍和發(fā)展策略比較接近，可以最大程度上避免解盟的風(fēng)險。
　　如上圖所示，在原料聯(lián)盟這個階段，企業(yè)擁有許多供應(yīng)商和中間供應(yīng)商，企業(yè)所需的原材料主要是鐵礦石、煤炭、油料和備品備件。雖然現(xiàn)在許多鋼鐵企業(yè)依靠投資原料采集領(lǐng)域來加大自身對原材料的控制，但是在某種程度上加大了產(chǎn)品成本和經(jīng)營的風(fēng)險。就現(xiàn)階段而言，鐵礦石、煤炭和油料等原生資源需要加強對上游的控制，而對備品備件的采購就完全可以根據(jù)某些市場機會的需求來選擇一些采購盟友。在生產(chǎn)聯(lián)盟方面，對于企業(yè)而言是控制力最強的地方。由于在生產(chǎn)上需要一些輔助性的工作，如設(shè)備的檢修維護，生產(chǎn)中勞務(wù)的需求，運輸配送和基建項目等。此類工作多是離散式的，需求的產(chǎn)生來源于某些產(chǎn)品的具體要求。通過已經(jīng)改造后的獨立聯(lián)盟企業(yè)，根據(jù)自身的需求，最優(yōu)化的選擇合適的合作伙伴，這些聯(lián)盟企業(yè)之間的競爭可以提高動態(tài)聯(lián)盟的效率。這種聯(lián)系的方式雖然是在不同的企業(yè)之間展開，但是完全可以依托曾經(jīng)擁有的信息溝通硬件，通過電子化的接口把企業(yè)的訂單信息和作業(yè)計劃等廣播給已經(jīng)和潛在的盟友，使不同的輔助企業(yè)主動的協(xié)調(diào)工作。對于銷售聯(lián)盟來說，傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)的銷售模式對大量的、穩(wěn)定的訂單處理還可以對付，但是對小批量、多品種的訂單則有所不及。 隨著市場的變化，后一種訂單的比重會越來越大，建立龐大的銷售力量和網(wǎng)絡(luò)是對供應(yīng)鏈成本的巨大挑戰(zhàn)。而銷售聯(lián)盟依托盟友在各自渠道的優(yōu)勢來拓寬產(chǎn)品的銷路，企業(yè)可以專注于把各類的訂單匯總整合，拉動上游生產(chǎn)流程的合理運作，使生產(chǎn)計劃更貼近于市場的情況。對于批發(fā)商的需求可以作為企業(yè)的外在庫存，對于終端用戶的個性化的需求可以提供更優(yōu)質(zhì)及時的服務(wù)。
　　對于該動態(tài)聯(lián)盟的供應(yīng)鏈而言，怎樣在其生命周期中實現(xiàn)不同企業(yè)間的精誠合作，強調(diào)聯(lián)合競爭、價值共贏的合作機制是關(guān)鍵要點。在企業(yè)間關(guān)系的形成上，鋼鐵企業(yè)與其結(jié)盟企業(yè)一般有著天然的聯(lián)盟關(guān)系，它們之間運作的關(guān)聯(lián)度很高，共同目標(biāo)很一致。鋼鐵企業(yè)作為該供應(yīng)鏈的主導(dǎo)力量，要協(xié)同好與其他獨立企業(yè)間的關(guān)系；在銷售與生產(chǎn)方面，鋼鐵企業(yè)需要將需求計劃的更改與供應(yīng)商、外協(xié)企業(yè)和銷售商進行良好的溝通，對預(yù)測的信息實現(xiàn)共享，便于不同企業(yè)合理的安排計劃，可以實行協(xié)同計劃、預(yù)測與補充方式CPFR；為了有效減少整個供應(yīng)鏈的庫存，可以由批發(fā)商和客戶管理產(chǎn)品的庫存，有效地利用VMI方式來優(yōu)化供應(yīng)鏈的庫存管理策略;對于某些非常規(guī)的情況，要采取一些供應(yīng)鏈的緊急應(yīng)急機制，減小對整個供應(yīng)鏈的影響。
　　
　　四、結(jié)尾
　　根據(jù)以上分析，鋼鐵企業(yè)在迎接行業(yè)“春天”的同時必須察覺到自身存在的問題，利用精益的思想實現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，使用改制等手段營造企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的環(huán)境，適應(yīng)現(xiàn)代鋼鐵行業(yè)競爭的需求。由于動態(tài)聯(lián)盟的運行過程中，有許多新的概念和認識，需要對企業(yè)間組織、管理和協(xié)同機制做大量的研究，因此還需要研究者的共同努力來充實完善理論，以便更好的指導(dǎo)企業(yè)的行為。