企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題解決措施
企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題解決措施
創(chuàng)新是時代的主題，企業(yè)要發(fā)展企業(yè)管理要學(xué)會創(chuàng)新，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題。
企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題：管理觀念存在的問題
我國企業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟管理體制和運行機制的深厚影響，逐步形成了具有中國特色的管理觀念，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理觀念在企業(yè)發(fā)展的過程中曾起到了不可替代的作用。改革30年來，雖然在管理觀念上有了一些突破，但在市場經(jīng)濟和全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的形勢下，特別是我國正式加入WTO，企業(yè)現(xiàn)有的管理觀念不適應(yīng)新形勢的要求與發(fā)展，存在的問題主要有：
(1)現(xiàn)代管理意識薄弱，缺乏自主創(chuàng)新的精神
在知識經(jīng)濟來臨、中國加入世貿(mào)組織的時刻，一些企業(yè)的經(jīng)營管理思想嚴重滯后于市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)的市場意識、風險意識、法律意識、資本經(jīng)營愈識、創(chuàng)新意識、品牌意識和商品保護意識等都十分薄弱，企業(yè)管理者習(xí)慣于計劃經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理方法。2005年“中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展”專題調(diào)查顯示，以“創(chuàng)新”作為企業(yè)家精神核心者為49.7%;各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者，達42.7%。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還沒有形成現(xiàn)代企業(yè)管理的意識，沒有認識到現(xiàn)代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用，企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的精神。
(2)缺少明確的經(jīng)營管理觀念
企業(yè)的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標的是其顯著的特點。但是，有些企業(yè)由于沒有明確的經(jīng)營管理觀念，表現(xiàn)出只顧眼前利益而犧牲長遠利益，只顧經(jīng)濟利益而忽視社會利益的不當傾向，企業(yè)管理活動局限在狹隘的范圍內(nèi).企業(yè)管理觀念的不清晰引起其相關(guān)活動的盲目性。例如在財務(wù)活動方面，許多企業(yè)仍然停留在工業(yè)經(jīng)濟時代的管理水平上，由于財務(wù)管理觀念不清，使得企業(yè)財務(wù)工作的職能沒有很好的發(fā)揮.
(3)觀念定位不當，引起企業(yè)經(jīng)營管理的挫折甚至失敗
有些企業(yè)因經(jīng)營管理觀念不當，在競爭中慘遭失敗.如重視技術(shù)創(chuàng)新，忽視管理創(chuàng)新;重視金融資本，忽視人力資本;重視人際關(guān)系，輕視信息網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代科技手段……這些現(xiàn)象勢必對我國企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生極其不利的影響。
企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題：戰(zhàn)略的非科學(xué)性缺陷
深思許多企業(yè)所遇到的種種問題，既不是中國的經(jīng)濟增長到達了邊界，也不是體制轉(zhuǎn)型的活力已經(jīng)枯竭，而是企業(yè)戰(zhàn)略的非科學(xué)性造成的。
(1)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏對環(huán)境長期適應(yīng)性
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境相互適應(yīng)的產(chǎn)物，企業(yè)應(yīng)該在環(huán)境的不斷變化中，調(diào)整自己的戰(zhàn)略?？茖W(xué)的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個重要的特性就是長期的適應(yīng)性。戰(zhàn)略長期的適應(yīng)性是指企業(yè)為達到股東的價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力。企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性較差，究其原因，在客觀上，戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)來說是個全新的概念，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的重要性認識不清，還沒有形成科學(xué)的戰(zhàn)略觀念。沒有經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的經(jīng)營者很難在環(huán)境復(fù)雜變換的轉(zhuǎn)型期制定出科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。在主觀上，許多企業(yè)家在體制轉(zhuǎn)型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)之術(shù)，成功的經(jīng)驗夸大了他們對環(huán)境的適應(yīng)能力，使他們對科學(xué)戰(zhàn)略特性中的長期適應(yīng)性不屑一顧，導(dǎo)致企業(yè)沒有持續(xù)的生命力。
(2)企業(yè)忽視對核心能力的培養(yǎng)
20世紀90年代，企業(yè)戰(zhàn)略“核心能力”概念傳入中國之后，企業(yè)家們才明白我國企業(yè)在國際上之所以缺乏競爭力，在于沒有白己的核心能力。大多數(shù)企業(yè)科技投入不足，忽視對企業(yè)組織能力的培養(yǎng)，再加上知識產(chǎn)權(quán)意識的缺乏，企業(yè)有暫時優(yōu)勢的時候多，擁有持久核心能力的少。在中國，一種普遍的現(xiàn)象，產(chǎn)品創(chuàng)新“一窩蜂”地出現(xiàn)，又“一窩蜂”地消失，幾乎沒有一家企業(yè)能在自己的領(lǐng)域里，持續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品.當然，企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個長期的、科學(xué)的戰(zhàn)略創(chuàng)新過程，企業(yè)缺少這種歷史和經(jīng)驗。目前，許多企業(yè)對核心競爭力的認識仍顯不足。
(3)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏價值創(chuàng)造觀念.
一般而言，企業(yè)的目的就是為股東創(chuàng)造更多的財富，財富是評價企業(yè)經(jīng)營好壞的最終指標。但在經(jīng)營過程中，仍存在規(guī)模、年度利潤、稅收收益、就業(yè)數(shù)量等不同主體為不同目的從不同角度對企業(yè)考核的指標。一些企業(yè)的戰(zhàn)略目標常常和股東的利益最大化發(fā)生偏離，往往把其它主體對企業(yè)的要求作為奮斗目標，最常見的是對規(guī)模最大化的盲目追求。中國是一個具有較長計劃經(jīng)濟歷史的國家，企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量以及企業(yè)的產(chǎn)值往往是企業(yè)地位的象征，企業(yè)的規(guī)模越人，產(chǎn)品數(shù)量以及產(chǎn)值就會越高，這往往成為企業(yè)家獲取政治資本的依據(jù)。還有就業(yè)的壓力，政府往往希望企業(yè)雇傭較多的員工、承擔更多的社會職能以消化改革內(nèi)在的矛盾。為達此目的，政府采取行政的、經(jīng)濟的手段，對企業(yè)進行干預(yù)和誘導(dǎo)。對企業(yè)價值最大化偏離的另一種表現(xiàn)是對企業(yè)年度財務(wù)指標的過分側(cè)重。中小型企業(yè)只顧目前的利潤增長，忽視企業(yè)的技改投入，忽視對未來情勢的研究，企業(yè)表現(xiàn)出明顯的短期化行為。無論是對企業(yè)規(guī)模最大化的盲目迫求，還是對企業(yè)年度財務(wù)指標的片面?zhèn)戎?，不但會使企業(yè)失去進一步的增長，而還會降低企業(yè)的長期戰(zhàn)略適應(yīng)能力。
企業(yè)管理創(chuàng)新中存在的問題：組織結(jié)構(gòu)存在的問題
目前，我國大多數(shù)企業(yè)都實行了公司制改造，建立了公司制的領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)。由于正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的完善過程中，改造并不徹底和完善，仍處于轉(zhuǎn)型過度階段，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)也還存在一些問題，尤其是中小型企業(yè)問題較為突出。
(1)職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育不全，特別是中小型企業(yè)缺乏職業(yè)經(jīng)理人。中小型企業(yè)的決策者集經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，經(jīng)營者行為不受任何人監(jiān)督，而對所雇職員有隨意的處分權(quán)。特別是在一些小型企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式，使決策風險加大。
(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范。主要表現(xiàn)為決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)分不開，如董事會和經(jīng)理班子的人員基本重合或大面積交義。據(jù)2002年中國上市公司調(diào)查，有20.99%是董事長兼總經(jīng)理，有34.39%是董事長不任總經(jīng)理且不是每天上班，有44.8%是董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，企業(yè)里是雙首席執(zhí)行官。此外，中國的很多集團公司領(lǐng)導(dǎo)人員與其下屬的主要子公司的領(lǐng)導(dǎo)往往是一套班子，兩塊牌子，甚至三塊牌子，尤其是當其子公司是上市公司時，這種現(xiàn)象更為嚴重.國企中董事長和總經(jīng)理都是由政府任命，都是由所有者直接委托，客觀上都成為國有資產(chǎn)的代表人，從而造成總經(jīng)理可以不執(zhí)行董事會的決策，而董事會可以越權(quán)干涉總經(jīng)理的日常管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)的不規(guī)范，降低了企業(yè)的決策水平，現(xiàn)代企業(yè)制度也就難以真正建立。
(3)缺乏有效的激勵機制。科學(xué)規(guī)范的公司制企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)為能夠?qū)Ω邔庸芾砣藛T進行有效激勵與約束監(jiān)督的特征，但我國中小型企業(yè)目前對企業(yè)高層管理人員激勵不足。在激勵方面，收入結(jié)構(gòu)不合理，沒有建立多元化的激勵性的年薪報酬制度，名譽工資偏低，灰色收入多，高層經(jīng)理人員的收入沒有與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。
猜你喜歡：