企業(yè)管理創(chuàng)新
企業(yè)管理創(chuàng)新
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企業(yè)管理創(chuàng)新
企業(yè)管理創(chuàng)新淺析
摘要：企業(yè)管理創(chuàng)新是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢,是企業(yè)保持活力及推動整個經濟發(fā)展的根源。本文分析了企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性和企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢,提出了促進我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施。 關鍵詞：管理創(chuàng)新 必要性 主要階段 措施 發(fā)展趨勢
一、企業(yè)管理創(chuàng)新概述
管理創(chuàng)新是對古典管理學派的繼承和發(fā)展其主要內容是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是通過新的有效的資源整合以達到企業(yè)目標和責任的全程式管理,也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理這一要領涵蓋了新的經營思路組織機構管理模式、管理方法、管理制度和發(fā)展戰(zhàn)略等主要內容
二、企業(yè)管理創(chuàng)新的特點
1、系統(tǒng)性
該特性源于企業(yè)的系統(tǒng)性，它是指在尋找企業(yè)管理創(chuàng)新的著力點以及評價管理創(chuàng)新的成果時要依據企業(yè)的系統(tǒng)性來進行。眾所周知，企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，系統(tǒng)內的各要素相互聯(lián)系、相互作用。當系統(tǒng)內某個或某些要素處于不良狀態(tài)時，必有其它要素受到影響，同時，企業(yè)系統(tǒng)從整體上看也會處于不良狀態(tài)。進一步地看，企業(yè)系統(tǒng)是由人來運行的，也是為人服務的。當企業(yè)系統(tǒng)處于不良狀態(tài)時，必有相關的人感到不滿。反過來也可以這樣講，如果沒有相關的人感到不滿，企業(yè)系統(tǒng)就處于良性狀態(tài)。企業(yè)的系統(tǒng)性為管理創(chuàng)新尋找著力點提供了可能，同時也為管理創(chuàng)新成果的評價提供了標準。
2、全員性
企業(yè)管理創(chuàng)新的程度有大有小，創(chuàng)新程度不高的管理創(chuàng)新只是對現有管理工作一定程度上的改進，或者是對成熟管理技術的引進，其復雜程度不高。因此，可以認為企業(yè)所有員工都能成為管理創(chuàng)新的主體。依靠員工來解決問題已被認為是改變現代管理面貌的十二種創(chuàng)新之一[1]。從根本上看，企業(yè)管理創(chuàng)新涉及到企業(yè)中的每一個人，每一個人對管理系統(tǒng)是如何影響他本人以及從他的角度來看應該如何改進都是最有發(fā)言權的，因此，企業(yè)中每一個都能夠且應該成為管理創(chuàng)新的主體。
3、變革性
該特性是指管理創(chuàng)新一般會涉及到企業(yè)內權益關系的調整，因此，許多管理創(chuàng)新，尤其是程度大的管理創(chuàng)新實質上就是一場深刻的變革。從管理史上較為著名的管理創(chuàng)新來看，它們都具有變革性。比如，泰勒科學管理原理的應用需要勞資雙方進行精神革命，協(xié)調利益關系;梅奧人群關系論的應用也需要企業(yè)管理者改變管理方式，尊重員工。由于企業(yè)本身就是一個利益聚合體，或者是一個政治實體，因此，不觸及現有權益關系、皆大歡喜的管理創(chuàng)新是不存在的。
三、企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性
1、管理創(chuàng)新是建立社會主義市場經濟的要求
改革開放以來,國家企業(yè)管理的方法發(fā)生了巨大的變化,國有企業(yè)管理已由單純生產型管理向生產經營型管理轉變。在國民經濟市場化進程中,國有企業(yè)被推入市場,正在向著自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場主體轉變,逐步建立與市場經濟相適應的現代企業(yè)制度。這一切都已表明,市場機制的作用大大加強,我國的市場化程度不斷提高,市場體系發(fā)育不斷完善。為了適應社會主義市場經濟的發(fā)展要求,國有企業(yè)必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創(chuàng)新,建立新的管理制度、管理體系與管理方法。
2、管理創(chuàng)新是知識經濟的要求
目前,我國正由工業(yè)經濟向知識經濟轉變。因此,對于知識型企業(yè)來說,必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創(chuàng)新為基礎內容,把企業(yè)建成一個信息密集、人才密集和知識密集的綜合體。
3、管理創(chuàng)新是世界經濟一體化的要求
進入21世紀,隨著世界各國的經濟傳遞速度的明顯加快,一些國家的經濟運行狀況會由某國經濟的匯率、利率變動而受到影響。例如,美國的次貸危機和東南亞金融危機就是很好的證明。近年來,隨著外商對華投資規(guī)模的擴大,投資主體跨國化,投資領域進一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業(yè)面臨著國際競爭國內
化、國內競爭國際化的復雜態(tài)勢。這些都要求企業(yè)相應地改革那些傳統(tǒng)的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應瞬息萬變的國際市場環(huán)境。
四、企業(yè)管理創(chuàng)新過程的主要階段
1.發(fā)現及確認不滿
企業(yè)利益相關者的不滿主要表現在以下六個方面：(1)消費者對企業(yè)產品及服務的不滿;(2)企業(yè)普通員工對企業(yè)薪酬制度、績效考評制度及用人制度的不滿;(3)企業(yè)所在社區(qū)對企業(yè)行為的不滿，如環(huán)境污染等;(4)企業(yè)內部各部門之間出現的不滿;(5)投資者對企業(yè)業(yè)績的不滿;(6)企業(yè)面臨危機、挑戰(zhàn)及運行上的問題時，會有許多利益相關者對現狀感到不滿。以上六種不滿中，前兩種是最主要的。以上六種不滿一般來說都是容易發(fā)現的。但企業(yè)高層管理者有可能漠視它們的存在，尤其是對消費者的不滿以及企業(yè)普通員工的不滿。當企業(yè)在市場處于強勢地位時，這種情況更容易發(fā)生。這在很大程度上限制了管理創(chuàng)新的開展。
2. 尋找技術對策
為消除上述不滿，企業(yè)需要進行管理創(chuàng)新及技術創(chuàng)新。由于管理創(chuàng)新是技術創(chuàng)新的先導，因此，也可以認為消除上述不滿的根本措施是管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新在技術上一般有三種選擇，一是改革企業(yè)管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等;二是引入成熟的管理技術，如流程再造、平衡記分卡等;三是企業(yè)自行進行創(chuàng)新，提出新的管理模式及管理技術。在前兩個方面，有著大量的成功范例可以借鑒。一般來說，企業(yè)管理創(chuàng)新在技術上也是以前兩種為主。后一種是少數領先企業(yè)的行為，它的成功或者是偶然的，或者要經過長期的實踐探索，因而不是多數企業(yè)努力的方向。這也即是說，企業(yè)管理創(chuàng)新一般無需另辟蹊徑，主要是根據自身情況引入成熟的管理制度及技術。當然，這并不表示管理創(chuàng)新從技術上來看是容易的。它需要對企業(yè)具體情況有深入的了解，需要對引進的管理制度及技術進行調整以適應企業(yè)的具體情況，并與之很好地結合起來。
3. 分析權益關系
先進的管理制度及技術之所以不能夠在多數企業(yè)中得到很快應用，主要是受企業(yè)內部權益關系的限制。法約爾曾言，企業(yè)中總是有一部分人想把自身利益凌駕于他人之上，這是人類持久的斗爭[2]。 這表明企業(yè)內權益管理關系的調整是困難的、甚至是痛苦的，管理創(chuàng)新因此也是艱難的、甚至是痛苦的。可以這樣認為，企業(yè)管理創(chuàng)新難不在于技術，而在于權益關系的調整。管理創(chuàng)新者在選擇先消除或減輕何種不滿，從以及相應地引入何種管理制度及技術時應充分考慮企業(yè)內部的權益關系。
4. 實施及評價
管理創(chuàng)新方案在實施過程中一般來說會遇到阻礙。在創(chuàng)新的成效沒有充分顯現出來之前，各個利益相關者的得失都不是很清晰。那些有可能失去較多的人就會以各種借口反對。此時，企業(yè)高層領導的支持是至關重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。為確保創(chuàng)新能夠順利地推行，可以先選擇影響范圍較小，且容易取得成果的項目進行創(chuàng)新，以盡早取得成效，贏得企業(yè)內部的肯定與支持。對管理創(chuàng)新的評價應堅持利益相關者評價的原則，只有相關的不滿得以消除或減輕才能確認創(chuàng)新成功。評價應注意時滯問題，在創(chuàng)新的成效還沒有充分顯示出來之前就進行評價是不恰當的。比如，管理制度創(chuàng)新的效果一般要兩至三年才能顯示出來。在此之前，完整地評價它是困難的。
五、企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢
從近些年來企業(yè)管理變革的歷程中不難看出,未來企業(yè)管理創(chuàng)新具有以下發(fā)展趨勢:
1、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉變
作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴重阻礙著企業(yè)的發(fā)展,甚至促使企業(yè)倒閉,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在知識、技術、產品等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長的可持續(xù)性已經成為現代企業(yè)面臨的比管理效率更重要的課題。
2、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉向虛擬企業(yè)、網絡組織、供應鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式 現代企業(yè)不能僅僅只提供各種產品和服務,還必須懂得如何把自身的技術專長與核心能力恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來,彌補自身的不足和局限性。
3、員工的技能和知識成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源
知識將逐漸成為企業(yè)最重要的資源,它被認為是和資金、人力等并列的資源。企業(yè)在面對知識經濟的挑戰(zhàn)時,需要更多地通過加強協(xié)作、知識管理、組織學習能力,將現有知識、組織、人員和流程與協(xié)作和知識管理緊密結合起來。
4、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉向全面的績效管理
傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲,是企業(yè)在執(zhí)行經營戰(zhàn)略,進行人力資源管理過程中,根據職務要求,對員工的實際貢獻進行品價的活動。但過程缺乏控制,不能保證績效達到改善的目的,甚至在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,近年來的績效管理已經走向了結合公司戰(zhàn)略和績效管理,變靜態(tài)考核為動態(tài)管理的趨勢。
5、顧客導向觀念受到重視并被超越
近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導向”，采用以產品為中心的經營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產生了超越“顧客導向”的競爭新思維。這主要是因為隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。
6、信息技術改變企業(yè)的運作方式
信息技術 的發(fā)展和應用，使業(yè)務活動和業(yè)務信息得以分離，原本無法調和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業(yè)通過整合，能夠實現內部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。借助信息技術手段，企業(yè)能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。
六、促進我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施
1、轉變觀念,把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經營戰(zhàn)略思想
企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現在許多企業(yè)領導還沒有形成現代化管理的思維模式。“中國企業(yè)經營者成長與發(fā)展”的專題調查顯示,以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心者為47.7%;各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者達到42.7%。因此企業(yè)領導要切實認識到在當前經濟競爭形勢下管理創(chuàng)新的緊迫性和重要性,樹立“科學管理興國之道”的思想。
2、建立有效機制,培養(yǎng)職業(yè)化的企業(yè)隊伍
要推動企業(yè)管理創(chuàng)新,必須注重企業(yè)家隊伍建設,培養(yǎng)和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的企業(yè)家階層。在這方面我們要結合我國國情并借鑒發(fā)達國家的經驗,在權、責、利一致的原則下,建立一套科學、公正的考核、晉升體系,完善經營者激勵約束機制,使經營者的個人利益與企業(yè)的經濟效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經營者人才市場,引進競爭機制,通過市場機制把企業(yè)家這種生產要素進行合理配置。國家也要采取措施建立企業(yè)家資格認證系統(tǒng)、人才交流市場、繼續(xù)教育培訓機制等,以促進我國企業(yè)經營者的職業(yè)化。
3、構建創(chuàng)新文化,形成良好的管理創(chuàng)新氛圍
要形成強烈的創(chuàng)新認同感,培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀:完善企業(yè)創(chuàng)新機制,形成強大的創(chuàng)新動力;設計創(chuàng)新文化網絡以及創(chuàng)新文化利益,宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染員工。
4、加快制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新
制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互促進相輔相成的關系。解決企業(yè)資源市場配置的微觀機制問題的是制度創(chuàng)新,也就是說,通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的能自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我積累的經濟細胞。解決企業(yè)內部資源如何組合的是管理創(chuàng)新,使之盡可能多地產出的問題,也就是建立起面向市場的內部組織框架,形成產品行為激勵、開發(fā)活力體系以及高效運作的機制。
淺談企業(yè)管理創(chuàng)新問題
管理是企業(yè)永恒的主題，是企業(yè)發(fā)展的基石。創(chuàng)新，是現代企業(yè)進步的原動力，是增強核心競爭能力，獲得跨越式發(fā)展，實現持續(xù)成長的決定性因素。在當今科學技術和經營環(huán)境急劇變化的復雜環(huán)境之中，企業(yè)管理者必須要把握管理創(chuàng)新發(fā)展的新趨勢、新要求，不斷進行管理創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理整個過程中。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設舞臺，使每個人都有機會成為創(chuàng)新者。要注重個性文化的培養(yǎng)，創(chuàng)造獨具特色的經營模式，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。具體來說，在信息化、市場化、一體化日益深化的背景下，企業(yè)要取得持續(xù)發(fā)展，必須要在理念、技術、組織及制度上不斷創(chuàng)新，運用新的理論指導企業(yè)管理，在變化中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。
理念創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的靈魂。理念創(chuàng)新就是企業(yè)打破陳規(guī)陋習，克服老舊思想，為取得更好的經濟效益，而樹立全新的管理思路。管理理念創(chuàng)新首先要改變傳統(tǒng)的思維模式，摒棄“等、拿、靠、要”思想，打破“大鍋飯”，實現多勞多得，充分調動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。其次要適應市場經濟發(fā)展的需要，努力做好內部挖潛，積極開拓外部市場，樹立自覺維護企業(yè)形象意識、建立嚴格的成本觀念和全面質量管理觀念，強化品牌戰(zhàn)略意識和競爭意識，樹立以人為本、超值服務的理念。
技術創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的基礎?，F代企業(yè)要想獲得更多的經濟效益，取得更大的社會效益，贏得競爭上的話語權，就必須進行技術創(chuàng)新。企業(yè)的技術創(chuàng)新包括技術研發(fā)和技術改造，企業(yè)可根據自身的技術條件充分開展技術創(chuàng)新活動，通過技術創(chuàng)新取得核心技術優(yōu)勢。在信息時代，企業(yè)取勝的關鍵因素主要取決于企業(yè)自身的技術優(yōu)勢，而不一定是資金和資源優(yōu)勢。核心技術優(yōu)勢決定著企業(yè)在市場的認知度以及獲得市場的廣度和深度。技術創(chuàng)新已成為企業(yè)贏得市場的根本途徑和有力銳器。因此，現代企業(yè)技術創(chuàng)新要有規(guī)范有序的內部運行機制和良好的外部環(huán)境。就企業(yè)自身而言，必須建立有效的激勵機制和穩(wěn)定的技術支撐體系，形成有自己知識產權的技術創(chuàng)新能力，有自己核心技術項目，同時對該項目有較強地控制能力。對外部環(huán)境來講，企業(yè)應該積極爭取國家有關政策支持，充分利用技術優(yōu)勢大力開發(fā)外部市場，形成一個穩(wěn)定、多元、互惠、友好的外部市場環(huán)境。
組織創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的關鍵。現代企業(yè)組織創(chuàng)新就是通過調整優(yōu)化管理要素人、財、物、時間、信息等資源配置結構，開展資產重置與重組，按照新的組織結構和比例關系，形成新的管理模式，使企業(yè)獲得更多的效益。企業(yè)組織創(chuàng)新主要表現形式有：新產權制、新管理機制、新用工制、對重要人員實行聘任制和選舉制以及企業(yè)人員的調整與分流等。組織創(chuàng)新的目的就是依據企業(yè)的實際需要，建立一套高效、有序的現代企業(yè)制度，真正做到“職責明晰、權責分明、政企分開、管理科學”。企業(yè)的組織創(chuàng)新不但要適應企業(yè)當前的經營管理的需要，更要著眼于企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，要對企業(yè)未來的發(fā)展方向、經營目標以及活動范圍進行系統(tǒng)籌劃。企業(yè)的組織創(chuàng)新要不斷優(yōu)化各項生產要素，大力開發(fā)人力資源，在加強實體管理的同時，注重企業(yè)價值形態(tài)意識的培養(yǎng)。企業(yè)的組織創(chuàng)新還要建立能對市場信息變化作出及時反應的應變體系，適時調整管理思路和經營方式，完成安全生產、資產經營、項目發(fā)展等各項目標任務。
制度創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的保證?，F代企業(yè)制度創(chuàng)新是將企業(yè)的生產方式、經營模式、分配形式、管理理念等頂層設計的創(chuàng)新活動。制度創(chuàng)新就是把思維創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新活動制度化、規(guī)范化，具有引導思維創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的作用。它是管理創(chuàng)新的最高層次，是管理創(chuàng)新實現的基礎保障。企業(yè)制度創(chuàng)新的目的是建立一種更優(yōu)、更高效的管理制度，綜合協(xié)調企業(yè)所有者、經營者、勞動者的權力和利益關系，使企業(yè)具有更高的管理效率。
管理創(chuàng)新的靈魂是觀念創(chuàng)新，企業(yè)管理者必須緊跟時代步伐，搶抓機遇，大膽創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造和擁有更新的思想、更新的觀念，不斷增強企業(yè)核心技術優(yōu)勢，優(yōu)化、調整企業(yè)內部資源配置，充分發(fā)掘企業(yè)內部潛力，增強競爭實力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)只有在不斷的創(chuàng)新中才會走得更高、更遠、更穩(wěn)。
企業(yè)HR創(chuàng)新思維
一、從技術創(chuàng)新到體制創(chuàng)新
在很多企業(yè)，先進的人力資源管理技術和制度很難落地，典型表現為各級管理者缺乏執(zhí)行動力，甚至反其道而行之—忽視相關既有規(guī)章制度，實際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。
與國家體制是關于國家政治權力結構的安排類似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多企業(yè)對各級管理者責權利的安排沒有理順，導致人力資源技術和制度層面的方案很難推動和實施。
一種情況是責任大權利小。一些企業(yè)決策者經常要求企業(yè)或部門的負責人為整個企業(yè)或部門業(yè)績負責，但在具體的人事安排上，該企業(yè)或部門負責人連選擇和配置副手的權力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業(yè)負責人對著干，削弱負責人的領導力和團隊的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。
另一種情況是權利大責任小。一些企業(yè)或部門負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良后果負責，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關系提拔上來的人，自己依然高升走人。
還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務晉升等切身利益卻和改不改革沒有關系，那管理者為什么要冒風險推動人力資源改革?
上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內企業(yè)相當普遍。中國企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術推動企業(yè)的創(chuàng)新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，企業(yè)管理者才會有內在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術。反之，再好的人力資源技術和方案都只是擺設。
二、從制度建設到領導力建設
在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現問題，管理者第一反應就是人力資源管理方案出了問題，認為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。
實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領導能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領導力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領導力。
以績效考核為例，如果一個管理者領導力強，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結果是拉開收入差距還是實現平均分配，都有可能調動員工的積極性。如果管理者領導力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導致方案無法執(zhí)行下去。
未來企業(yè)需要加快推進各級管理者的人力資源領導力建設。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心;提高中層干部隊伍的人力資源執(zhí)行力;提高人力資源部門的業(yè)務知識水平和流程優(yōu)化能力;開展行動學習，對業(yè)務經理和人力經理組成的跨部門團隊進行培訓;等等。
三、從職責管理到能力管理
二十世紀以來，似乎所有中國企業(yè)都在強調以崗位為核心的職責管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業(yè)時代出現的“崗位職責”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責和員工的能力都相對穩(wěn)定。
但是隨著經營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強調終身學習時代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調整崗位職責和員工能力的匹配情況。
針對這一顯著變化，中國企業(yè)應該根據員工個人能力的變化對其分配相應的任務更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據員工能力的變化來配置相應的任務會更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現是，如果一家企業(yè)某個崗位的職責說明有八條，最后一條一定是：完成領導交辦的其他任務。
未來企業(yè)人力資源管理首先要考慮人(員工)的發(fā)展，人的能力，人的興趣，一定是基于人來匹配工作與崗位職責，而不是基于崗位職責來找人。這就要求企業(yè)在職位劃分的基礎上建立員工的任職資格體系或能力體系，對員工的任職資格或能力進行系統(tǒng)的培養(yǎng)和評價，根據員工的任職資格和能力等級來配置相應的工作任務。
四、從成本導向到創(chuàng)新導向
過去多年中國企業(yè)一直在靠成本低廉參與競爭，由此造成其人力資源管理體系的設計存在慣性的成本導向思維。盡管人們的生活成本在提升，企業(yè)并沒有支付給員工更高的工資，大多數企業(yè)還在固守原有的薪酬制度。然而，員工對于薪酬提升有了新的要求，正在“倒逼”中國企業(yè)改革，國家經濟增長方式和產業(yè)結構升級的要求也明確給出了創(chuàng)新的方向。
更重要的是，知識經濟時代的社會財富生產方式正在發(fā)生巨大變化。幾個聰明的腦袋拼搏創(chuàng)立一個技術或者互聯(lián)網類的公司，運營三五年，然后到美國上市，很快就會產生數億美元的市值，相當于好幾萬人的大型制造企業(yè)辛辛苦苦幾十年積攢起來的財富。
中國企業(yè)已經無法躺在低勞動力成本的安樂窩里睡覺。未來，中國企業(yè)需要突破成本導向的人力資源思維慣性，向著如何吸引和留住最優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才、如何激發(fā)人才的創(chuàng)造熱情、如何進一步釋放創(chuàng)新型人才身上隱含的巨大生產力方向轉變。
這就要求企業(yè)建立驅動創(chuàng)新的人力資源管理機制。在人才招聘中要看重候選人的創(chuàng)新潛力和內部工作動機，對創(chuàng)造型人才的薪酬激勵和股權激勵要毫不吝嗇，要營造人才之間的團隊合作和知識分享氛圍，要鼓動人才日常的工作創(chuàng)新甚至內部創(chuàng)業(yè)，要形成組織內部的安全氣氛和創(chuàng)新氣氛。
五、從外在報酬到內在激勵
很多人批判中國人拜金，這實際上和多年來我們的制度設計過于強調外在報酬(貨幣報酬)，導致工作本身對員工的激勵作用逐漸消失有關。員工做事不是為了名就是為了利，沒名沒利的事情沒有人做。如何激勵員工努力工作?
一般而言，員工工作的動機會經歷三個層次和階段：第一階段，為了利而工作，有利可圖才會努力，這時貨幣薪酬激勵很重要。第二階段，為了名而工作，員工希望通過努力工作，獲得良好聲譽與社會地位，這時企業(yè)要及時認可員工的工作，讓員工有榮譽感。第三階段，為了職業(yè)理想而工作，員工因為喜歡某項工作而將其做到極致，企業(yè)要鼓勵這樣的員工選擇自己喜歡的工作方向，這才是員工優(yōu)秀績效的來源和努力工作的恒久推動力。
質量管理專家戴明認為，“員工是為了金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性?；诮Y果的目標管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內在激勵是員工努力工作的重要驅動要素，過分強調外在激勵，會讓內在激勵逐漸弱化，進而變得越來越依賴外在激勵。
中國未來的人力資源改革方向一定要從過度依靠外在報酬轉到強調工作本身的內在激勵。內在激勵并非只是對層次比較高的人才適用，對企業(yè)里的普通工人同樣適用。如果企業(yè)一開始就假想員工不能采用內在激勵，其所有的制度設計就會越來越體現外在激勵，而這種制度下培養(yǎng)出來的員工就更加缺乏內在工作動機。
因此，管理者首先需要幫助員工認識到看似平凡的崗位的內在價值在哪里?該崗位和組織存在的使命以及戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系在哪里?企業(yè)還可以對工作內容進行擴大化和豐富化，推進員工建言系統(tǒng)的完善。
在沃爾瑪，卡車司機都清晰地知道自己的工作內容對組織核心競爭力的貢獻。在?？松梨?，油罐車司機都知道自己的工作行為和平衡記分卡指標之間的聯(lián)系是什么。管理者需要喚醒員工的內在工作動機，這不僅僅是管理者成熟的表現，實際上也是在幫助員工成長。
六、從利用人性弱點到激發(fā)人性向善
柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團結，窩里斗。他說，一個日本人就是一頭豬，三個日本人就是一條龍，一個中國人是一條龍，但是三個中國人是一條蟲。著名社會學家費孝通也說過，中國人就是表面上的集體主義，實際上是差序格局，核心是自我主義。
為了提高企業(yè)效率，很長一段時間，中國企業(yè)人力資源制度的設計都在利用中國人“不團結窩里斗”的弱點。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來達到提高勞動生產率的目的。
這種競爭的結果可能有助于提高效率，但同時也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團隊合作精神很弱。反過來，西方在上世紀三四十年代從X理論過渡到Y理論，雖然Y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進步，推動西方管理制度的設計者開始從利用人性弱點轉向激發(fā)人性向善。
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