成功的國際投資案例3個
國際投資(International Investment),又稱對外投資(Foreign Investment)或海外投資(Overseas Investment)，是指跨國公司等國際投資主體，將其擁有的貨幣資本或產業(yè)資本，通過跨國界流動和營運，以實現(xiàn)價值增值的經濟行為。近年來,國際投資的發(fā)展取得了令人矚目的成就,而它對國際經濟乃至整個國際社會的作用也日益增強。以下是學習啦小編為大家整理的關于成功的國際投資案例，歡迎閱讀!
成功的國際投資案例1：
德勤中國與上海國家會計學院共同主辦的“2015共享服務分享會”在學院青浦國際會議中心隆重舉辦。會議以“共享服務助推企業(yè)轉型”為主題，邀請了德勤全球共享服務專家團隊及110多位來自60余家知名跨國企業(yè)和大中型領先國企的高管人員和共享服務負責人出席。除了德勤全球專家的分享外，大會還為國有企業(yè)和跨國企業(yè)分別安排了相應的圓桌討論，讓各位嘉賓就其企業(yè)背景和業(yè)務需要參與相關討論，以促進同儕之間的互相交流和經驗分享。
德勤中國戰(zhàn)略與運營領導人安鐘媛(Christine Ahn)致開幕詞時表示：“隨著全球經濟一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，我們近幾年也看到越來越多的中國企業(yè)開始實施或者規(guī)劃共享服務建設。在一定的基礎上，共享服務不但有助于企業(yè)節(jié)省成本，同時也可提升數(shù)據(jù)可視度和實現(xiàn)增長目標等。” 她解釋道，此次分享會的主要目的，就是為世界各地的專家、企業(yè)高管和負責人提供一個討論平臺，匯聚各方見解，互相交流，并以德勤最新發(fā)布的《2015共享服務調查報告》為基礎，解讀共享服務在各個關鍵運營領域的最新趨勢和行業(yè)洞察，進一步深究共享服務的迅速發(fā)展將會為中國和全球企業(yè)帶來怎樣的挑戰(zhàn)和機遇。
自1999年起，德勤對全球共享服務機構的調研每隔兩年進行一次，旨在探索新理念和預測新趨勢。針對上述問題，德勤在2014年對全球311家組織共1,000多座共享服務中心進行了大規(guī)模的深入訪談，通過整理分析，成功編纂推出了《德勤2015共享服務調查報告》。
與兩年前的調查結果相比，今年參與調研的受訪者均認為，建立共享服務中心的趨勢正在從發(fā)達國家向新興市場延伸，以期節(jié)省成本。逾四成的共享服務中心設于亞太地區(qū)，有四分之一的設于東歐國家，而設于美國和加拿大的共享服務中心則占全球的17%，占比與西歐國家相近。共享服務中心的服務覆蓋范圍也已從單一國家，逐漸擴大至整個地區(qū)乃至全球。就行業(yè)分布而言，制造業(yè)企業(yè)成立的共享服務中心占比最大，超過四分之一，排名第二和第三的行業(yè)分別是科技電信行業(yè)和金融服務業(yè)。
報告還指出，大部分受訪者均表示，相比兩年前的投資回報期(2.6年)，共享服務中心的投資回報期已縮短至2.3年。由此可見，共享服務的持續(xù)發(fā)展可為企業(yè)在更短時間內獲得相關投資回報創(chuàng)造機遇，繼而讓企業(yè)爭取更大的利潤。同時，有七成受訪者表示，希望在未來持續(xù)拓展共享服務中心的服務領域。德勤全球業(yè)務模式轉型領導人Susan Hogan表示：“縱觀全球趨勢，相信未來將會有更多的企業(yè)設立共享服務中心，借此提升企業(yè)運營和盈利的表現(xiàn)。企業(yè)利用現(xiàn)有的平臺建設，擴展共享服務中心，可有望加速投資回報，這也是我們的建議。”
在實際操控方面，報告根據(jù)全球受訪者的經驗分析指出，大部分的企業(yè)在建設共享服務中心時，都傾向選用“lift and shift”的轉型流程，即先在共享服務中心設立相應部門，然后再進行調整和規(guī)范化。在案例分享環(huán)節(jié)中，德勤全球商業(yè)服務領導合伙人Federico Chavarría 通過對某大型跨國制藥企業(yè)和某國內大型領先鋼鐵企業(yè)的共享服務進程剖析，讓與會者從實操層面更具體地了解上述轉型流程的特點與實施關鍵。
德勤中國財務管理轉型合伙人楊穎和呂巖在“共享服務在中國市場的差異化趨勢分析”環(huán)節(jié)中，從驅動模式、人員管理以及建設策略等五大方面深入分享了她對中國企業(yè)的共享服務建設歷程不同于全球趨勢的獨特觀察。她們提到，目前中國企業(yè)在共享服務方面，普遍仍以單一職能為主，如財務共享和人力共享的單獨建設。然而，目前已有很多全球商業(yè)服務的成功案例證明，通過多職能整合可為企業(yè)提供更大價值。德勤認為，雖然中國企業(yè)的共享服務較之全球領先實踐起步較晚，但應積極借鑒全球各地的成功案例，通過多職能整合，將共享服務的效益最大化。
成功的國際投資案例2：
瑞典的索森公司( 跨國公司)轉移價格的制定
瑞典的索森公司是比利時最大的化學公司之一、羅吉特公司擁有100%股權的子公司。為進一步開拓在瑞典的工業(yè)“ XL —4 ”粘合劑市場，索森公司總經理艾克在由瑞典工廠生產XL —4就近供應市場的建議被否決后，要求母公司把售給索森公司的XL —4的價格降低。因此，母公司和子公司共同面臨了如何制定轉移價格的難題。
一、羅吉特公司的組織結構
有40多年歷史的羅吉特公司，原來只在比利時本國市場上銷售自己生產的化工產品?，F(xiàn)在，它不但在國內的規(guī)模擴大了，而且還收購了一些國外子公司，如索森公司。它擁有21個工廠，盛產8個產品，其組織結構如圖1所示。
吉洛
出口營業(yè)部
拉伐格奇經理研經理經理室 經
圖1 羅吉特公司的組織結構圖
羅吉特公司總裁居弗介紹說：“我們的公司是分散經營的，如工業(yè)化工產品分公司作為一個獨立的公司，副總裁吉洛必須堆砌盈虧負責。吉洛手下的分部也采取類似的經營方法，其中之一是蘭伯主管的國內和出口營業(yè)分部，它在國內市場銷售工業(yè)化工產品，并出口到國外的子公司。該部擁有自己的工廠以保證市場供應，在國內也有自己的銷售網(wǎng)。蘭伯獨立經營這個分部，就象艾克經營索森公司并負責盈虧一樣。”
“像羅吉特這樣的大公司能從分散經營的組織形式中獲得好處。我們必須把管理工作進行內部分工，經理們對自己主管的部門盈虧負責，這樣既便于總公司評價其經營情況，又能吸引和鼓勵高質量的管理人才，使他們能夠更加獨立、更加刻苦地工作。我們的獎金制度是建立在分部的利潤水平基礎之上的，這也增加了人們工作的動力。”
二、索森(子)公司的背景情況
索森公司崽年前被羅吉特公司收購。由于它在瑞典的銷售量減少、利潤下降，羅吉特公司載年前聘用艾克出任總經理。當時38歲的艾克是瑞典皇家技術學院的畢業(yè)生，有11年的生產和市場調查的經驗。他有很強的事業(yè)心，又十分熟悉現(xiàn)代財務和計劃等業(yè)務。進入索森公司后，他致力于研制和引進新產品，積極推銷，并為顧客提供一流的技術服務。在他到任的4 年內，索森公司的銷售額從700萬瑞典克朗上升道2000萬瑞典克朗，利潤額的上升幅度比這還高。
三、關于“ XL—4”的情況
XL—4是一種用于造紙工業(yè)的粘合劑，艾克認為它在瑞典具有極大的市場潛力，而且由于它受專利保護，別的廠家無法供應類似的產品。
羅吉特公司在比利時的工廠總產量為600噸。艾克經過市場研究認為，索森公司每年可以向瑞典的造紙公司出售400噸，前提條件是價格再低一些，并且索森的工程服務人員幫助用戶改進一下原有的設備。有資料表明，大型造紙公司由此可以降低原材料的加工成本，縮短干化時間，從而大大降低成本。
艾克和他的制造及銷售經理們在用了6個月的時間進行一項可行性研究后，建議在瑞典建立一個工廠來生產XL—4。在一個月后的索森公司董事會上，艾克提交了這份報告。他解釋道：“我們進行了一項全面的市場研究、工程建設眼就、和財務研究，認為應該在瑞典建立一個工廠，4年內可回收資金，投資收益率為15%。在斯德哥爾摩舉行的索森公司董事會上，此項報告已獲得一致通過。” “我們建議初始售價為每噸2000瑞典克朗，在第一年年底降為每噸1850瑞典克朗。雖然沒有對需求彈性做細致的計算，但是，400噸約占瑞典同類市場的50%，而且我們的成本計算表明：如果價格高于每噸1850瑞典克朗，我們就達不到50%這一市場占有率。”
“在后來的兩個月內，吉洛先生通知我，反對該計劃的有蘭伯、拉伐和格奇。我們5人在布魯塞爾會面商討這一問題，但意見完全對立。他們認為索森回在生產中碰到許許多多困難，索森缺乏在粘合劑工業(yè)方面的生產能力和經驗。最后，吉洛請比利時的經理們深入研究這一問題，并提交一份關于是否應在瑞典建廠的正式報告。”
四、瑞典方面的建議被否決
比利時的經理們在研究了所有關于“XL—4計劃”的報告后，吉洛不同意在瑞典建廠的建議。他寫信該艾克說：
“我很遺憾地通知你，你們的建議被否決。我知道你們在市場調研、工程計劃、利潤估算方面的工作十分出色，我們也能肯定如果你們擁有400噸的市場，這一工廠會帶來較大利潤。但是，現(xiàn)在進行這項投資是不合適的。第一，讓比利時的工廠生產XL—4并向你們出口，看起來更為有利。在今后幾年內我們會有足夠的剩余能力向你們提供400噸的XL—4。利用這一生產能力所獲得的好處能夠彌補瑞典進口的關稅。第二，這里的經理們確信XL—4應該在比利時生產，因為這里擁有經驗和技術。他們也不大相信你們在瑞典每年的銷售量能達到400噸。”
“但是，我想讓您知道，母公司非常欣賞您在瑞典從事的這項工作。對建議的否決并不意味著母公司對您缺乏信任或者母公司沒有注意到您作為最重要子公司之一的總經理的杰出表現(xiàn)。”
五、在瑞典市場上推出XL—4
得知建議被否決以后，艾克立即決定從羅吉特公司國內和出口營業(yè)部訂購XL—4。他說：“在這種情況下，我只能靠自己來證明這里有很大的市場潛力。他們指定的交貨價格為每噸2150瑞典克朗，而我不得不賣 2500瑞典克朗。” 總公司帳面價格 1700瑞典克朗
運費 50瑞典克朗
進口關稅 400瑞典克朗
交貨價 2150瑞典克朗
推銷和工程開支等費用
瑞典銷售價格 2500瑞典克朗
“在這個價格上不可能達到400噸的年銷售量，因為它高于這里市場上其他粘合劑的價格，而且瑞典造紙公司對稱本是十分敏感的。雖然如此，我們也能以這一價格進入市場，并且使我們的工程師在改進用戶設備以采取XL—4方面取得一些實踐經驗。隨后，我們可以降價去擴大市場。”
“我寫信給格奇(該部的銷售經理)說明理由，請他降低母公司帳面轉移價格，但他拒絕了。”
“在后來的幾個月內，銷量下降，此時我決定把售價降至2200瑞典克朗，以吸引造紙公司試用XL—4，并使他們相信這將大大降低他們的生產成本。但是，這一價格僅比我得到它的價格高50 瑞典克朗，我們不可能長期維持，這將不利于增加索森公司的利潤。”
“銷量在隨后的4個月上升到150噸，而我認為在此價格上我們可以銷售200噸，直到這時，我仍然想證明400噸的市場銷量。”
“這一次我親自去布魯塞爾見格奇，要求他降價，他卻仍然不同意。”
‘這時候，我決定采取一項大膽的行動，因為我相信現(xiàn)代財務計劃方法的科學性。我把價格降到每噸1850瑞典克朗。我想，如果我認真解釋并以有力的行動加以證明，布魯塞爾的人會理解我的。“
“請不要把這僅僅看成是政治上的策略。如果我不相信這一行動會給我們的整體帶來額外利潤，我就不會這么干。我肯定銷售量會上升到400噸的水平，那時我們將為羅吉特公司至少每年獲得1133000瑞典克朗。如果在每噸2200瑞典克朗的價格水平上達到200噸的銷售量，那么，利潤就比上述數(shù)字少24000瑞典克朗。”
“我來解釋一下這張表格(表1)。比利時的成本會計師所用的生產XL—4的總成本相當于每噸1250瑞典克朗，但生產熱望能源告訴我，比利時工廠在不增加投資的情況下生產額外的400噸提供該瑞典，這 400噸的可變成本為每噸930瑞典克朗，這就是說固定成本不變，可以不予考慮。所以表中的生產成本是每噸930瑞典克朗。”
程改裝服務成本在第一奶奶內達130000瑞典克朗，我們已經過了這一關。今年在這一方面仍需花費75000瑞典克朗，以后則每年花50000瑞典克朗。表中這一項成本暫且以75000為標準的。”
“結論是：羅吉特公司的利潤比現(xiàn)在這種情況要上升 24000瑞典克朗。我的主要動機是要提高整個公司的利潤水平。當然，我承認自己仍然希望吉洛讓我在瑞典建立一個XL—4工廠。此項計劃在銷售量400噸，每噸售價1850瑞典克朗時是相當合算的，這也是我的真實想法。如果能向他表明400噸的年銷售量并不是一個瑞典之夢，我認為他會同意建廠的。我們完全沒有必要讓進口關稅占銷售額的20%。如果14個月前我就說服他相信這一市場銷量，也許現(xiàn)在我就有了自己的XL—4工廠。”
把價格降至每噸1850瑞典克朗的2個月內，XL—4銷量上升到270噸的水平。艾克認為在將來的12個月內，銷量將達到400噸的水平，但是，他也發(fā)現(xiàn)自己陷入了兩難困境。
“索森公司每賣出1噸XL—4就損失300瑞典克朗，而且花費了大量的銷售和工程服務時間，而這些時間本來可以花費在其他產品上，這一狀況最終影響到公司的利潤。我不再與格奇糾纏，上星期我寫信給吉洛，要求他指示格奇以每噸1100瑞典克朗的帳面價格把XL—4買給我，我現(xiàn)在正等著回信。”
六、母公司的內部轉移價格政策
吉洛現(xiàn)在沒有作出如何來處理這一申請的決定。他說：“我們公司的轉移價格沒有一個系統(tǒng)的確定方法，每個分部的經理有權制定自己產品的價格，上級不能干預。我從來沒有遇到過現(xiàn)在這種難題。所以，在決定之前我必須進行慎重的考慮。”
“我們對轉移價格的態(tài)度源于最初開始向國外市場擴張的方式，即把產品賣給國外的獨立代理商。這些獨立代理商對他們能夠賣出的產品的價格做一個估計，再與布魯塞爾的出口銷售經理談判，以取得有利于自己的價格。”
“當我們開始在擁有較大市場的東道國設立自己的子公司時，仍采取了這一方式。當然，象索森這樣的子公司不能轉向另一個產品供應商，但他們在其它方面有很大的自由。例如，他們可以到總部來與我們談判價格問題。母公司與子公司很敏感，當子公司認為太僵化時，他們可以拒絕繼續(xù)在其所在國銷售某種產品，或者如果他們能建立自己的生產工廠，他們就沒有必要再與比利時母公司出口部門打交道。”
七、一個例子：挪威代理商
總部帳面轉移價格的實行，也根據(jù)各個市場的不同而有較大的回旋余地。在某些情況下，獨立代理商可能得到比子公司更低的價格。艾克舉了一個例子：XL—4在挪威由一家獨立代理商代銷。代理商以相當于每噸1290瑞典克朗再加上挪威進口關稅的價格把XL—4賣給用戶，代理費相當于每噸65瑞典克朗。羅吉特公司還同意支付運費每噸52瑞典克朗。這就是說，羅吉特公司每噸僅獲得1173瑞典克朗。這個數(shù)字低于平均生產成本(每噸1250瑞典克朗)，更低于向索森公司轉移的帳面價格(每噸1700瑞典克朗)。
艾克說：“在某種意義上，我甚至想到向挪威代理商購買XL—4。但這將引
起與母公司的一場無謂的紛爭，其結果既不利于羅吉特公司的整體利益，我也會因此而受母公司執(zhí)行委員會的責難。”
八、其他應考慮的因素
羅吉特公司對分部經理業(yè)績的考核主要是看他們在產品銷售過程中創(chuàng)造了多少利潤，包括對代理商和子公司的銷售。董事會會依靠這一方法來鼓勵經理們獲得更多的利潤。
對子公司業(yè)績的考核，也采用了這一方法。例如，艾克知道，比利時的公司經理階層判斷自己業(yè)績的基礎是索森公司的利潤額。由于過去4年的優(yōu)秀的表現(xiàn)，母公司高層經理給予他比其他子公司經理更多的自由。但如果索森公司利潤開始下降，局面就會發(fā)生不利于艾克的變化。
吉洛認為，在作出決定之前，他必須考慮以下三個附加因素：第一，必須對艾克的利潤分析進行認真評估;第二，艾克作為瑞典子公司負責人的強烈的責任感和事業(yè)心不能受到挫傷;第三，他必須考慮蘭伯和格奇的意見。蘭伯告訴吉洛，如果艾克想破壞公司規(guī)定，并且不再在瑞典銷售XL—4，我們當然可以在瑞典另找一個獨立代理商。但我們不會那樣做，因為艾克不會做得太過分，艾克把引進新產品看作是他成功的必由之路。如果我們立場堅定，艾克將會把價格從1100瑞典克朗提高到對雙方都有利的水平。”
稅收和外匯管理不會影響吉洛先生的決定。比利時的稅率與瑞典的相差極小，索森公司在獲取外匯以進口貨物或支付紅利方面也不受限制。事實上，羅吉特公司高級經理階層一直要求每個子公司成為所在國的“模范公民”，子公司稅前利潤額便是母公司對它進行評價的基礎。
艾克、蘭伯和格奇都在等待吉洛的決定。
請回答以下兩個問題：
(一)你對跨國公司操縱轉移價格有何看法?
(二)你認為吉洛應如何對公司內部的轉移價格問題進行決策?并說明理由。
參考答案：
1、轉移價格的概念：轉移價格是指跨國公司內部交易使用的，由母公司高級管理人員制定的價格，它不受價值規(guī)律和供求關系的影響，具有隨意性和機密性，是實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標的工具。
2、本案例說明了跨國公司出于控制市場，增強競爭地位而制定轉移價格，其目的是為了實現(xiàn)公司全球利潤最大化。
但是跨國公司并不能毫無顧忌地制定轉移價格，要受到一系列內部因素和外部因素的制約。
就其外部因素的制約問題，比如有：跨國公司操縱轉移價格的各種動機在復雜的國際經營環(huán)境中可能會相互抵觸;各國政府會對跨國公司轉移價格進行監(jiān)督和管制;國際性會計師事務所的審計也使跨國公司在制定轉移價格時有所顧忌。 就外部因素的制約而言，第一，跨國公司需要花費大量的時間和精力從事轉移價格的研究制定和管理，就必然會增加跨國公司的內部管理成本。
第二，轉移價格導致的利益糾紛會引起公司集團之間的矛盾，從而造成公司內部管理效率的降低。
第三，操縱轉移價格會人為干擾跨國公司對附屬機構進行客觀公正的業(yè)績評價，并可能使集團內部控制出現(xiàn)脫軌現(xiàn)象，挫傷集團成員追求利潤的積極性，從
而完全背離分權經營的主要目的。從理論上講按照子公司對公司整體全球綜合競爭地位的貢獻大小，也就是按照子公司完成母公司指派下來的具體任務的實績和效率，來進行業(yè)績評價是最合理的，但在實踐中如何確定子公司對集團整體的“貢獻”，怎樣衡量受轉移價格的影響的關聯(lián)公司之間貢獻大小，卻缺乏一個清晰明確的客觀標準。
跨國公司制定轉移價格的方法主要有：市場法、成本法、其他方法(如協(xié)商價格法、數(shù)學規(guī)劃法)等方法。本案例中適宜成本法的運用。而成本計算法中的成本依據(jù)可以有全部成本、變動成本、邊際成本。本案例由于“比利時的工廠可以在不增加投資的情況下生產額外的400噸XL —4 ”粘合劑提供給瑞典”，所以可根據(jù)變動成本確定轉移價格。
成功的國際投資案例3：
海外農業(yè)投資風險較高的風險使得國內企業(yè)的海外投資之路走得并不順暢。而我們的近鄰日本政府和企業(yè)為此謀劃和運作多年，幾經周折，才找到了規(guī)避風險和保障收益的途徑。這些，都值得中國有關政府機構和意欲海外投資的企業(yè)學習借鑒。
一、東南亞的產權保護制度缺失和社會動蕩造成日本投資損失
據(jù)日本農經學會主席、東京大學農經系主任本間正義教授介紹，日本的食品需求至今仍有40%依賴國際市場，因此政府和企業(yè)一直重視海外農業(yè)投資。上世紀50-60年代，日本企業(yè)在東南亞國家置地發(fā)展種植業(yè)。沒想到，這些國家例如菲律賓的地籍管理制度缺失。賣地者隨意指定土地邊界，事后屢屢發(fā)生土地爭端，當?shù)厣鐣ㄖ票∪?，投資者的產權得不到保護。加之東南亞國家和地區(qū)的社會不穩(wěn)定，政權更迭頻繁，日本企業(yè)的土地投資幾乎損失殆盡。此類教訓，促使政府和企業(yè)家不斷探索新的海外農業(yè)投資方式。到70年代，確立了通過促進全球農業(yè)發(fā)展來實現(xiàn)日本食品保障的理念。具體說來，在世界上適宜農業(yè)開發(fā)的地方，首先確認符合國際社會、本國和當?shù)匾蚣Z食增產而產生的利益交匯點，然后為當?shù)靥峁┺r業(yè)發(fā)展援助，接著再引入商貿企業(yè)參與。這一模式，在巴西的荒漠開發(fā)項目中取得成功。
二、日本通過發(fā)展政府間合作關系以及農工商合資企業(yè)獲益
日本與南美國家的關系由來已久，二戰(zhàn)之前就有大量移民在巴西落戶。僑民社群的存在，可以說是日本政府發(fā)展對巴關系的先導?！度毡?巴西農業(yè)發(fā)展合作框架協(xié)定》就是兩國經貿關系的一個重要內容。據(jù)此協(xié)定，日本政府通過海外協(xié)力機構和民營銀行，從兩個方面連續(xù)四期向巴西荒漠開發(fā)項目提供援助：其一，為土壤改良、水利建設和電氣化子項目提供資金;其二，在荒漠地區(qū)開展日本-巴西農業(yè)技術與環(huán)境監(jiān)測合作研究。這一援助項目大約延續(xù)了近30年，為日本商貿企業(yè)進入巴西農業(yè)作了長期鋪墊。
2006年，日本的Mitsui & Co.(三井物產)與美國的CHS(納斯達克上市公司)和巴西的PMG貿易公司聯(lián)合，成立了一家名叫Multigrain的合資公司。這其中, 日本和美國的公司分別控股39.35%，在董事會中各占4個名額;巴西的公司控股21.3%，在董事會中占2個名額。合資公司Multigrain的本部設在英國，在巴西的業(yè)務包括農產品生產、倉儲、加工、出口和銷售，共雇用員工1600人。Multigrain的農場分布在3個州，占地將近12萬公頃。農場平均規(guī)模為12000公頃，水、電、路基礎設施齊備，采用衛(wèi)星遙感田間監(jiān)測技術。農場的種植業(yè)產品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麥。Multigrain的農產品加工和出口業(yè)務設施，由東到西橫跨巴西中部8個州，其中包括：23處倉儲集散地，5個牛仔布紡織廠，一個配方肥料生產廠，一條專用鐵路，4處專供大豆出口的港口及設施，還有1處小麥出口港。據(jù)巴西媒體透露的消息，Multigrain公司還將把業(yè)務拓展到生物能源領域，以甘蔗為原料，生產和出售乙醇。
Multigrain的銷售對象，是全世界的買家，并非局限于日本。本間正義教授強調，這個公司的經營活動純屬商業(yè)行為，即使是對日本的業(yè)務也是如此。針對日本市場的需求，Multigrain專門生產和銷售非轉基因大豆和肉雞。這對日本的食品保障，無疑也大有好處。
日本海外協(xié)力機構在總結巴西項目經驗時指出，農業(yè)是一項需要長期投資和經營才能見效的事業(yè)，務必盡可能降低風險。農業(yè)海外投資，一是需要政府間的投資協(xié)定和貿易保險措施，二是需要公共部門和民營企業(yè)的合作,才有可能保障應得的收益。海外協(xié)力機構宣稱，將把日本-巴西的國際農業(yè)發(fā)展合作和對巴西農業(yè)的投資模式，推廣到非洲農業(yè)開發(fā)項目中去。
三、日本經驗的啟示
上述案例顯示出如下政策含義：第一，日本的食品保障路徑，實質上是一種扎扎實實穩(wěn)步推進的全球戰(zhàn)略。日本政府基于本國農業(yè)資源不足的現(xiàn)實，把目光放大到發(fā)展中國家具有農業(yè)潛力的地方。在實施國家援助項目的過程中，充分考慮受援國的需求，從而在援助對方發(fā)展農業(yè)的同時，也有效改善了本國的食品供給環(huán)境。第二，日本政府和企業(yè)都具有強烈的風險規(guī)避意識。一方面，政府通過外交和經貿協(xié)定為本國企業(yè)的海外投資提供政治保護;另一方面，日本企業(yè)通過與多個跨國公司相互參股的方式，降低海外投資的政治和社會風險。第三，從事海外投資的企業(yè)具有豐富的國際投資和管理經驗，其參與的跨國合資企業(yè)則在建立伊始，即借助多元化的規(guī)模經營，獲得強大的國際競爭力。
反觀中國的農工商企業(yè)，在風險管理和跨國經營方面都欠缺經驗，同時也不大了解現(xiàn)存的和潛在的競爭對手。因此，縱然擁有雄厚的國家資金作后盾，在未做足必要的功課之前，也不宜貿然從事海外投資。這并非意味著，在日本及其他跨國企業(yè)占據(jù)對象國投資市場的有利地位后，中國的企業(yè)不再有機會。2009年，中國已成為僅次于歐盟的巴西農產品最大進口國。那么以農產品貿易為契機，中國的企業(yè)完全有可能逐漸進入直接投資領域。鑒于欠發(fā)達國家對中國提供發(fā)展援助的預期日益提高，國內企業(yè)的海外投資需求也日益增加，故而有必要參照日本經驗，采取如下行動：
第一，成立中國國際發(fā)展機構和政策研究部門，專門從事對外援助。
第二，收集發(fā)達國家海外農業(yè)投資信息和經驗，發(fā)展公共部門與民營企業(yè)的合作，并與國家外交政策相互配合，審慎探尋投資對象國及當?shù)厣虡I(yè)伙伴，逐步開展海外農業(yè)投資和貿易活動。
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