淺談國企財務管理論文
財務管理與內(nèi)部控制是國企實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的基礎,是一項直接對國企資金進行發(fā)展規(guī)劃、流通預測、監(jiān)督控制的工作。下面是學習啦小編為大家整理的國企財務管理論文，供大家參考。
國企財務管理論文范文一：從主體角度談國有企業(yè)財務管理
摘 要：隨著國有企業(yè)改革不斷深化，對管理的要求越來越高。由于國有企業(yè)財產(chǎn)關系特殊性決定了其財務管理的多重主體，而各級財務管理主體實施管理的情況如何，文章結合工作實踐，逐一進行分析總結并提出一些針對性建議。
關鍵詞：主體 國有企業(yè) 財務管理 建議
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2009)02-226-02
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主體，在國民經(jīng)濟和人民生活中起著重要作用。對國有企業(yè)的管理歷來是我國政府經(jīng)濟管理工作的重點，財務管理是企業(yè)管理的基礎和核心。尤其是在1993年后，十四屆三中全會明確地提出了國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標，財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，在促進企業(yè)科學理財提高經(jīng)濟效益有著舉足輕重作用。鑒于國有企業(yè)財產(chǎn)關系特殊性，財務管理主體具有多元性，如企業(yè)本身、國有資產(chǎn)管理機構，或是其他的方式和形式，它們實施和共同作用的效果如何呢，筆者結合十幾年來對當?shù)貒衅髽I(yè)財務管理的了解，逐一進行分析，以期引起進一步的關注和重視。
一、國有企業(yè)本身作為財務管理主體實施的情況
國有企業(yè)作為一個獨立的法人，有自己獨立的管理機構，其本身必然對企業(yè)內(nèi)部的財務管理負主要責任，而實際工作中主要存在以下情況：
1.實施財務管理的人員整體素質(zhì)不高。人員專業(yè)素質(zhì)是財務管理的基礎。由于國有企業(yè)屬較大型單位核算相對復雜，對財務人員有較高的要求。本市國有企業(yè)存在一種情況，即財務人員基本上是通過特殊關系安排進來，極少通過社會公開招聘。比如本市某制造廠，財務人員遠遠超過實際需要人數(shù)，到最后企業(yè)已是汲汲可危，財務科仍是人滿為患。如此任人唯親帶來的后果是財會人員整體素質(zhì)不高，難以在專業(yè)和工作上精益求精，阻礙企業(yè)財務管理水平的提高。
2.領導不重視內(nèi)部財務管理，財務監(jiān)管動力不足。國有企業(yè)領導不重視內(nèi)部的財務監(jiān)督和管理。只重事后核算，不重事前預測和事中控制管理，不重視財務機構和人員。在本市某廠，財務人員的收入十幾年來未作過調(diào)整和提升，低于同行業(yè)和社會平均工資，財務人員中能力強些的則跳槽出去，造成財務隊伍很不穩(wěn)定。有些國企領導重視的是他心中的那盤數(shù)，至于財務科對他們來說是擺擺樣子，認為財務管理束縛企業(yè)手腳，財務機構可有可無。這種狀況阻礙了財務管理目標的實現(xiàn)程度。
另外一方面問題是，財務監(jiān)管動力不足。由于國有企業(yè)產(chǎn)權不明，對國有資產(chǎn)的流失誰也不心疼。一些國企實行股份制改革使所有職工都持有一定股份，但是“一股獨大”，廣大職工——所謂的股東還是沒有話事權，股東會監(jiān)事會形同虛設沒有發(fā)揮真正作用。如本市某廠，效益較好進行了股份制改造，但是改革很不完善，企業(yè)所有決策比如年終是否分紅都由幾個大股東領導說了算，所謂的職工股份只是一種附庸和擺設。廣大職工的權利沒有實質(zhì)改變，財務監(jiān)管方面難以形成一種主體參與意識。
3.財務監(jiān)督機構不完善，監(jiān)管不到位有漏洞。國有企業(yè)內(nèi)部沒有健全的財務管理機構，國企實行的總會計師負責制，由于總會計師的工作受廠領導的制約，所以企業(yè)的財務運作缺乏一種主動性和靈活性。而且總會計師是由廠領導任命，企業(yè)財務管理活動的持續(xù)性和延伸性會因領導的變動而受到影響，隨之帶來的是財務管理工作中的短期行為。另外國企內(nèi)部人員體制的工作方式實際上是機關作風，財務管理人員高高在上，極少到下面各分部對財務方面情況巡視查看，對分廠生產(chǎn)及成本、財務核算管理方面等情況知之甚少，給下面人員提供了可乘之機。如本地某集團公司，下面分廠資產(chǎn)流失嚴重，集團總財務部從未組織人員到分廠審查，面對國有資產(chǎn)的不斷流失沒有去追查原因和采取措施堵截漏洞。
二、國有資產(chǎn)管理機構是國有企業(yè)財務管理主體
經(jīng)過多年的改革實踐，針對國有資產(chǎn)管理問題成立的國有資產(chǎn)管理機構，是國有企業(yè)主要監(jiān)管部門，應承擔起財務監(jiān)管職責。實際存在以下幾方面情況：
1.對資金運作未有效監(jiān)管。為保證資金的合理使用，按相關規(guī)定，基層國有企業(yè)發(fā)生重大籌資、集資、融資活動時，除了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金外，都應報國有資本運營主體等監(jiān)管部門同意或備案。實際工作中，企業(yè)領導不是堅持效益和風險對稱原則，而是想盡辦法搞來資金不顧市場行情亂投資，但相關部門對國有資本運作監(jiān)管不到位，造成了國有資產(chǎn)的大量流失。如本地某集團公司，通過從銀行貸款等渠道籌集資金后，分廠紛立購置大量固定資產(chǎn)，但是只投不管注入各分廠的資金很快被掏空，優(yōu)良的資本結構不斷惡化，剛剛成立的分廠又一個接一個垮臺。所謂的國有企業(yè)就是這樣來回折騰，到最后是富了一小部分人，國有資產(chǎn)也就這樣不斷流失，這是國有企業(yè)的一大特色和怪圈。作為國有資產(chǎn)管理重要部門，對這些投資項目和投資結構未進行有效監(jiān)督。
2.國有資產(chǎn)管理不善，資產(chǎn)損失嚴重。一些國有企業(yè)財務管理意識淡薄，虛掛資產(chǎn)嚴重。廠領導利用各分廠的便利隨意劃轉(zhuǎn)資金，造成往來款巨額反常，國企負責人為可觀的年終效益獎虛增利潤，把早已竣工的固定資產(chǎn)掛在建工程避免計提折舊等等。如本市某廠，對已售出的產(chǎn)品不開發(fā)票長期不反映收入，以致應收賬款貸方長期虛掛，由于未結轉(zhuǎn)成本以致賬面虛列巨額庫存。企業(yè)領導借公家的名義假公濟私做著私人的生意，企業(yè)財務情況嚴重惡化，原擁有幾千人的省級國有企業(yè)最后是破產(chǎn)了之。各領導在蛀空企業(yè)后，帶走原來的客戶和技術紛紛跳出去自己開廠。國有資產(chǎn)管理機構對以上情況財務上的監(jiān)管是缺位的。近年來，國有資產(chǎn)大量流失，會計信息嚴重失真的現(xiàn)象日益突顯，這種現(xiàn)象說明了我們的經(jīng)濟監(jiān)督機制很不完善，國有資產(chǎn)管理機構沒有起到應有作用。
3.國有資產(chǎn)管理機構與企業(yè)之間存在非正常個人利益關系。在現(xiàn)實各種利益驅(qū)使下，國有資產(chǎn)管理機構與企業(yè)之間更多的是非正常個人利益關系。國有資產(chǎn)管理機構的領導層不少是一些原國企的負責人，企業(yè)經(jīng)營不善或破產(chǎn)后憑特殊社會關系進入管理機構。他們中沒有專業(yè)的財務知識，一個企業(yè)不能經(jīng)營好又如何能管理好一個地區(qū)的國有企業(yè)。每年國企領導巨額年終效益獎必須得到管理機構的批準，而國企業(yè)中許多非正常支出往往與上面管理機構人員有關。在本地國企每年上繳國資委的管理費是財務監(jiān)管的盲點，由國資委下拔的資金至哪間企業(yè)金額多少，又是各個企業(yè)競爭的焦點。諸如此類使財務管理主體與企業(yè)之間混合更多個人利益關系。在國有資產(chǎn)被一部份人悄悄侵吞的時候，他們也是其中一分子起著推波助瀾作用。國有資產(chǎn)監(jiān)督者卻監(jiān)守自盜，如何能履行國有企業(yè)財務管理主體的職責。
三、其他方面作為國有企業(yè)財務管理主體實行情況
從總體情況和長遠而言，國有企業(yè)的財務管理還應由財政、稅務和社會中介機構等共同承擔。但從目前的情況看，三個方面的管理都存在一定的問題。
1.作為中介審計，也是對國企有效監(jiān)管手段之一。對于本市的所有國企，當?shù)貒Y委基本上都要求企業(yè)進行中介審計的。但審計的質(zhì)量和程序存在不少問題。首先從審計與被審者關系看，國有企業(yè)是自己花錢審自己，作為中介公司由于行業(yè)競爭大，很怕失去國企這大客戶，所以在工作上盡量按企業(yè)要求出具審計報告，能不披露盡量不披露，即使出了保留意見的審計報告，也在企業(yè)一再堅持下修改成無保留意見。審計準則的獨立性在強權和利益面前顯得蒼白無力。
審計過程中未嚴格按審計程序進行審計。對資產(chǎn)核查基本上不進行現(xiàn)金和存貨實地盤點，對往來款項的函證可有可無。未對企業(yè)財產(chǎn)物資進行有效監(jiān)控。成本費用支出方面，僅核查審批手續(xù)是否齊備，至于支付的內(nèi)容是否合法則一般不予關注和披露。比如上述某集團公司的下屬分廠有一張白頭單金額達幾十萬元，審批手續(xù)非常完善，但按財務制度是不合法開支，中介審計不關注這些，只要審批手續(xù)齊備董事長簽名了則予確認。另外對資本的違規(guī)操作，固定資產(chǎn)亂投資等深層次、實質(zhì)性的問題并不關注，對企業(yè)使用國家資金的運作情況未履行“經(jīng)濟警察”的職能。所以審計報告是例行公事式質(zhì)量不高，難以起到監(jiān)管作用。2.財政部門對國有企業(yè)的財監(jiān)管是較為薄弱的。國有企業(yè)往往是一個地方的財政支柱，財政部門沒有對國有企業(yè)資金的運行和監(jiān)督起應有作用，沒有把握好企業(yè)財務制度的設計和實施，以致國有企業(yè)中財務秩序混亂、有章不循、效益低下的現(xiàn)象令人堪憂。對企業(yè)改革中出現(xiàn)的如財經(jīng)紀律松馳和國有資產(chǎn)流失等重要問題，財政部門顯得無能為力，一方面是監(jiān)督制度尚不完善，另外財政部門本身監(jiān)督不力，財政對企業(yè)的財務管理缺乏應有的手段。
3.稅務部門負責企業(yè)具體財務政策的執(zhí)行。比如，通過所得稅的征收，可以對企業(yè)執(zhí)行國家財務制度的情況進行監(jiān)督，但依靠稅務部門對國有企業(yè)進行財務監(jiān)管作用是有限的，稅務部門僅關注稅收的征管，其他方面并不涉及，而且稅務部門在征管中不同程度存在的包稅制，又使企業(yè)在一定程度上淡化了財務制度觀念，使財務制度難以執(zhí)行到位。
從上述三方面看，中介機構、財政稅務部門很難形成對企業(yè)財務管理的合力，難以執(zhí)行財務管理主體職責。
四、針對以上問題提出以下幾點建議
1.提高國有企業(yè)內(nèi)部財務管理人員素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭在某種程度上已然發(fā)展為人才的競爭。國有企業(yè)財務方面人材應通過公平、公正渠道進行選拔，提高入職門檻，禁止“關系戶”和任人為親，從源頭上控制和保證財務人員整體素質(zhì)。加強財務管理隊伍建設，針對國有企業(yè)財務核算特點進行定期培訓和考核，在主動性、創(chuàng)造性、責任心方面必須有較高要求。財務人員應具備持續(xù)的知識更新能力，應主動學習發(fā)現(xiàn)問題。這樣對國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值，以及建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標才顯得更有可能。
2.領導重視財務管理，建立和完善內(nèi)部審計制度。企業(yè)領導應重視財務工作，應強化企業(yè)領導對財務工作的認識和支持。在考核企業(yè)領導時，要把“掌握一定財務知識并重視財務工作”作為一條重要條件明確落實下來，財務管理出現(xiàn)的問題與漏洞亦要追究領導者的的責任。企業(yè)必須成立內(nèi)部審計機構，健全內(nèi)部審計制度，把審計監(jiān)督作為日常的財務管理程序去執(zhí)行，而不是受領導制約。組織一支相對穩(wěn)定較高素質(zhì)的審計隊伍，可以視企業(yè)具體情況設專職或各部門抽調(diào)兼職審計人員，定期對企業(yè)內(nèi)各分部進行審計，將審計結果上報企業(yè)負責人及國有資產(chǎn)管理機構。充分發(fā)揮企業(yè)的股東大會、董事會、監(jiān)事會、內(nèi)部審計機構等作用。對企業(yè)資產(chǎn)進行充分監(jiān)管和加強內(nèi)部控制。
3.以激勵機制促進財務管理。國有企業(yè)一般職工(包含財務人員)收入并不高，企業(yè)領導巨額年終獎(不包含其他隱性收入)與員工懸殊巨大。致使財務人員中一些能力較強的另謀高就，必須有一種激勵機制留住人才，使財務人員提高業(yè)務監(jiān)管水平。國有資產(chǎn)管理機構除了以經(jīng)營效益、銷售收入等指標衡量企業(yè)領導的經(jīng)營業(yè)績外，更應把職工平均收入作為考察企業(yè)領導經(jīng)營管理綜合水平的其中一個評定標準。尤其是有些效益較好企業(yè)，應當適當提高職工收入，使職工分享企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的成果，提高職工的工作積極性和加強全員成本意識。對企業(yè)整體財務監(jiān)督管理都有一種促進作用。
4.加強財稅、中介審計部門的監(jiān)督作用。從分配職能和調(diào)節(jié)職能看，財政部門對國有企業(yè)的監(jiān)管不能削弱而應加強，對企業(yè)內(nèi)部重大事項和問題，財政部門必須高度重視與強化監(jiān)管。依據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度目標模式的要求來確定管理內(nèi)容，尋找新的方法。一是要抓住監(jiān)督的重點，進行事前、事中、事后監(jiān)督，通過監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)國有資產(chǎn)的保值增值等問題。二是主動與稅務、審計和中介機構搞好配合，分工協(xié)作，定期溝通情況，以堵塞漏洞，參與審核、防止國有資產(chǎn)流失。
5.實行和深化體制改革。根據(jù)企業(yè)的不同情況繼續(xù)實行股份制改造，解決好產(chǎn)權界定不清問題。
已改造的應繼續(xù)跟進完善，國有企業(yè)經(jīng)過多年改革但是并不徹底，許多企業(yè)并沒有達到預期效果。另外可參考外國企業(yè)管理模式，對企業(yè)中有重要貢獻或突出表現(xiàn)的人才，以及工作時間超過一定期限的職工給予分配一定股權，激發(fā)員工的主體意識和創(chuàng)造力。如果從體制上進行根本性的改變，則上述許多問題都能迎刃而解。
參考文獻：
1.佚名.中國改革論壇.
2.趙華棟.國企論文.
國企財務管理論文范文二：國企強化財務管理的有效路徑
摘要：國企在財會經(jīng)濟體制方面仍未能完全擺脫行政主導或者官員主導的格局，究其原因應在于：國企內(nèi)部治理結構存在于委托代理鏈條下的股份制企業(yè)的某種變形。從而，表現(xiàn)出財務管理目標模式和管理績效不高的現(xiàn)狀。對此的優(yōu)化路徑應圍繞著：強化管理層的責任制、完善財務目標的確立、提高財務績效的水平來展開。
關鍵詞：國有企業(yè);財會經(jīng)濟;財務管理;體制變革
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X(2014)02-0072-01
從國企體制變革的歷史演進邏輯可知，其在試點過程中逐步朝著現(xiàn)代企業(yè)模式而發(fā)展，最終形成了目前以股份制為代表的企業(yè)類型。盡管如此，國企在財會經(jīng)濟體制方面仍未能完全擺脫行政主導或者官員主導的格局，究其原因應在于國企內(nèi)部治理結構并沒有建立在產(chǎn)權封閉的基礎之上，而是存在于委托代理鏈條下的股份制企業(yè)的某種變形。這就意味著，難以針對財會經(jīng)濟活動形成相互約束的制衡機制來，進而使得企業(yè)在內(nèi)控過程中成本管理時常處于缺位的現(xiàn)狀。
為了更好的對本文主題進行討論，這里以財務管理指代財會經(jīng)濟，從而將財會經(jīng)濟體制變革轉(zhuǎn)換為“財務管理體制變革”，此時就顯得崗位具體了。在微觀層面來考察財務管理，實則在于對企業(yè)資本循環(huán)進行監(jiān)管。但因為國企委托代理關系所固有的弊端，則導致了這種監(jiān)管績效并不高。
一、國企財會經(jīng)濟體制現(xiàn)狀分析
(一)財務管理目標模糊
作為科層組織結構的國有企業(yè)，其無論在管理的橫向上還是縱向上都超過了大多數(shù)的非公企業(yè)。這就要求，國企在內(nèi)控管理中需要嚴格執(zhí)行目標管理原則。但受到諸多因素的制約，財務管理目標并未完全與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總目標相契合，而是常常受到管理層主觀意圖的影響。從而，出現(xiàn)了財務管理目標模式的現(xiàn)狀。
(二)財務管理績效不高
根據(jù)資本循環(huán)公式：G-W-G`可得，財務管理所實施的監(jiān)管職能包括：物資采購環(huán)節(jié)G、生產(chǎn)環(huán)節(jié)W、銷售環(huán)節(jié)。實踐表明，處于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的資金監(jiān)管績效相對較高，但分處于采購和銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管則存在不足。當然，這也與二者都處于流通環(huán)節(jié)有關。但正因如此，在當前國企內(nèi)部治理結構下便可能出現(xiàn)資金管控風險。
二、分析基礎上的現(xiàn)狀反思
由上世紀90年代中期所推動的國企改革，實現(xiàn)了國企產(chǎn)權形式的重大調(diào)整，使其在制度上建立起了完善的內(nèi)部治理結構，部分國企通過上市來建立起了外部治理結構。但在眾所周知的原因下，國企仍未能完全按照現(xiàn)代企業(yè)模式辦事，且在后金融危機時期普遍出現(xiàn)了虧損的情況。盡管其中的引致因素很多，但在財務管理上缺少規(guī)范性仍是最為重大的根源。
特別在當前，國企之間在地方政府的主導下進行著重組兼并，此時的財務管理困境就更為突出。往往是兼并企業(yè)管控著被兼并企業(yè)的財權，從而使得被兼并企業(yè)的財務信息出現(xiàn)黑箱現(xiàn)象，且最終的結果則很有可能把被兼并企業(yè)的劣質(zhì)資產(chǎn)給剝離了。從財務視角來看，其直接導致了被兼并企業(yè)的原有資金被抽空。
以上正在發(fā)生的事實告訴我們，優(yōu)化國企財會經(jīng)濟活動并不能只從技術面去尋找根據(jù)，還應從約束機制的完善和懲戒制度的建立上給予強化。
三、反思引導下的有效路徑構建
根據(jù)上文所述并在反思引導下，有效路徑的構建可從以下三個方面展開。
(一)強化管理層的責任制
目前國企仍存在著很強烈的人治現(xiàn)象，即由一把手做出重大決策，其他高管人員只是進行分工協(xié)作。這樣一來，在對財會資金的使用上便存在著人為的隨意性，且在現(xiàn)實中也不會對一把手帶來什么不便。由此，應在管理體系下建立起針對管理層(特別是一把手)的責任制。
(二)完善財務目標的確立
上文已經(jīng)指出，國企財務目標時常受到人為的干擾，而未能與企業(yè)總目標完全保持到一個維度。由此，還應完善財務目標的確立。根據(jù)目標管理原則，應建立起目標分解和目標協(xié)同的耦合機制。因此，財務管理目標應嚴格建立在目標分解的基礎之上，而通過輿論監(jiān)督來規(guī)避人為的干擾。
(三)提高財務績效的水平
根據(jù)上文的分析，應增強對流通環(huán)節(jié)資金的監(jiān)管力度。這就要求，在物資采購環(huán)節(jié)應優(yōu)化資金預算管理;在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)應強化資金回籠率。這些實則都需要通過提升相關職工的崗位素質(zhì)來實現(xiàn)。因此，國企財會經(jīng)濟體制變革還應從職工意識的變革、崗位素質(zhì)的提升上下工夫。
四、問題的拓展
(一)建立以財務管理為中心的績效考核體系
從目標管理角度來看，企業(yè)財務管理本身就遵循著組織發(fā)展目標的需要。在績效考核體系中，最為重要的是確立的明確的價值取向。在對資金管理的輕重緩急中也自然為績效考核體系引入了目標導向。在此基礎上，績效考核中的手段和結果便是簡單的事情了。
(二)建立以績效管理為輔助的資金監(jiān)管機制
增強對資金的監(jiān)管力度仍然在于對人的管理，其中包括財務人員和非財務人員。對于前者而言，主要指向他們的崗位意識和職業(yè)操守;而對于后者來說，則是通過他們的成本控制方面進行考察的。因此，根據(jù)二者各自的考核指標進行工作結果評價，便能輔助資金監(jiān)管機制的建立與實施。
五、小結
本文認為，優(yōu)化路徑應圍繞著：強化管理層的責任制、完善財務目標的確立、提高財務績效的水平來展開。
參考文獻：
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