企業(yè)生產(chǎn)運作管理結(jié)課論文(2)
企業(yè)生產(chǎn)運作管理論文篇三：如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，你可能會想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計劃達成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會對管理層、對下屬大發(fā)雷霆，因為在制品有很多，但是客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。
一、任務(wù)不斷細化
任務(wù)不斷細化是屬于生產(chǎn)計劃PMC運作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計劃物控部)。
我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時候，有的老板跟我說：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個甚至七八個專職的計劃員，每天也有日計劃，我們每天、每周也在進行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計劃還是不能夠很好的落實呢?”
正好，這個企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場去看，我到車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場的在制品非常之多，根本不是PMC運行得很好的一個現(xiàn)場。于是，我又到各個車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應(yīng)該做多少個產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?
結(jié)果，沒有一個員工能準(zhǔn)確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實有很多的計劃，但是你沒有把這個計劃細化到最小單位。
生產(chǎn)計劃要細化到最小單位，能夠細化到機臺就細化到機臺，能夠細化到班組就細化到班組，能夠細化到個人就細化到個人。
當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細化到機臺，每一個機臺今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細化到這個班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個小組的計件，那你就要細化到這個小組中的3個人、5個人的一個任務(wù)量，要通過各種方式(如早會)將生產(chǎn)任務(wù)傳達給每一個員工，讓每一個員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。
只有這樣你的任務(wù)不斷細化，做的才有意義，你的日計劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實，這是非常重要的一環(huán)。
所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個員工心中，而且要讓每一個基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。
二、物資提前排查
當(dāng)你制定了月計劃、周計劃、日計劃，將生產(chǎn)任務(wù)細化到了最小單位之后，就要圍繞著這個計劃來提前做排查。
在這里，很多管理者會有個思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。
其實“生產(chǎn)管理”要分為兩個詞來看，一個是生產(chǎn)，一個是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。
物質(zhì)提前排查其實強調(diào)的是什么?
我們前面有了任務(wù)不斷細化以后，我們要完全圍繞著這個從訂單評審到交期分解到主生產(chǎn)計劃到周日滾動冷凍日計劃，這個過程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計劃走，而不是計劃跟著物料走。
很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?
因為有什么物料就做什么產(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個就倒過來了，所以，我為什么第一個強調(diào)的是任務(wù)細化而不是講物資準(zhǔn)備呢?
因為任務(wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評審、通過交期分解、一直到主計劃、月計劃、周日計劃來分解，這個就需要物料要跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會很長、資金周轉(zhuǎn)率很低，因為做出來的產(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。
所以，我這里強調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴格跟著計劃走，而不是計劃跟著物料走。
那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?
有兩個表是非常重要的，一個是《采購管制表》，一個是《生產(chǎn)進度跟進總表》。
《采購管制表》是你整個物料鏈運作的一個核心，當(dāng)然還有《物料需求計劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。
物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，由PMC主導(dǎo)，讓各個車間、各個部門的負責(zé)人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進度怎么樣?工序交接情況怎么樣……
再如，物料對單會，PMC內(nèi)部要召集計劃員、物控員以及采購，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對單會上對一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?
再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘?。是不是每天要有這么一個會場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進行一個溝通，來了解整個的生產(chǎn)狀況呢?
三、異常快速處理
我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國的很多企業(yè)其實是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個億到五個億之間，這個區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。
我前段時間去德國參觀了保時捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯?ldquo;保時捷系”的，整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個工藝也非常完善。
而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個時候，我們沒有非常主動的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應(yīng)對這種非穩(wěn)定態(tài)。
就是你要用不斷的變化、不斷的跟進、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。
我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……
進入到企業(yè)以后，其實最重要的是抓落實，我們會有一種工具叫《流程卡》。
比如說針對生產(chǎn)異常，我們會做一個《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時間節(jié)點，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達現(xiàn)場，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報至上一級，這個里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時處理……
因為這樣你的責(zé)任就沒法劃分，所以，異?？焖偬幚硪彩俏覀冏龊蒙a(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。
四、動作現(xiàn)場落實
我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場去落實動作，無論多大的企業(yè)都一樣。
比如，計劃員做生產(chǎn)計劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計劃員要每個小時(最多每兩個小時)要到各個產(chǎn)線上去了解日計劃的達成情況，這個小時做了多少，8點到9點做了多少，9點到10點又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時完成?這些是需要計劃員到現(xiàn)場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計劃。
當(dāng)然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場。我們有些工作確實需要在辦公室來解決，這個辦公室也是現(xiàn)場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當(dāng)中去。
稻盛和夫先生講“現(xiàn)場有神靈”，為什么說現(xiàn)場有神靈呢?因為一到現(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會問“為什么會出現(xiàn)這個品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會出現(xiàn)這個客訴問題呢?”然后又有人回答……
其實，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場以后，“為什么這個供應(yīng)商交不了貨呢?”這個問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時了?
沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動作現(xiàn)場落實的要訣。
五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)
做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進行呈現(xiàn)。
我經(jīng)常在企業(yè)里面開會，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。
插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要動不動就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對你產(chǎn)生哪些影響，進行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計，把因為插單的損失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會做決定，他自然會去衡量利弊。
作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進行分類統(tǒng)計，每個問題占的比例是多少?是哪幾個供應(yīng)商的?很多問題就迎刃而解了。
結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因為數(shù)據(jù)代表著和反映著的是事實，而我們很多時候靠感覺，大家感覺對感覺，感覺本來就是個空的，你用空對空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實就是感覺對感覺的一種體現(xiàn)。
如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點就在事情上面，就在問題上面。
結(jié)語
我想有了這五個方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個思路去踐行。
最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細化、物資提前排查、異常快速處理、動作現(xiàn)場落實、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。
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