創(chuàng)新商業(yè)模式
創(chuàng)新商業(yè)模式
企業(yè)不創(chuàng)新，意味著很快會被淘汰出局;來看看下面學習啦小編為你帶來的創(chuàng)新商業(yè)模式吧，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式要創(chuàng)新
現在做傳統業(yè)務，增長的空間非常有限。所以，必須要進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，這樣做雖然會有很大的風險，但相應的，一旦成功，回報也會很大。
在得到老同學的肯定后，魏云生的斗志又高昂了許多。而且，他也明白了一個道理：關鍵時刻還是得靠同學啊!所以，魏云生決定，以后要加強和同學之間的聯系，每個月至少聚一次。恰好在此時，魏云生的手機響了，低頭一看，是大學同寢室的老八打來的。老八現在在一家大型的建筑工程造價公司任高管，也算是成功商務人士之一了。
電話中，老八說周日約了一場足球賽，問魏云生是否要參加。老八的電話勾起了魏云生曾經美好的回憶。在大學時，魏云生曾是系足球隊的主力中后衛(wèi)，球風彪悍，頭球出眾，素以“球過人不過”在學校內聞名，人送綽號“鐵頭老鼠”。但這幾年忙，很少再到足球場上一展身手了，眼看肚子日漸豐隆，肌肉都變?yōu)橹荆F在只能“望球而興嘆”了。
此時聽見老八相邀，魏云生決定重出江湖。“周日我一定到。”周日早上，魏云生一身運動服，全副武裝出了門。正趕上這天北京降溫，穿著略為單薄的魏云生被寒風一吹，登時打了個寒顫，看著旁邊走過的一位穿著短褲單衣跑步的壯碩青年，魏云生不由感嘆：“還是年輕好啊!我這身子骨，還真是虛弱，看來是必須加強鍛煉了。”
雖然都在北京工作，但魏云生和老八已經有三年多沒見了。乍一見面，魏云生有些不敢相信自己的眼睛，當年號稱“球場野牛”的老八，現在也是大腹便便，頭發(fā)也掉了大半，整個一中年大叔的模樣?？粗习诉^于“豐碩”的身材，魏云生找到了些許自信。
寒暄了一會兒，比賽開始了。魏云生在場上還是司職中后衛(wèi)，而老八則頂在最前面，擔任前鋒。對此，魏云生很是質疑：老八的體型擔任前鋒，能勝任嗎?老八的回答是：他只能當前鋒，因為他根本就跑不動，在后面會拖累防守。聽了老八的解釋，魏云生無言以對。
對手有很多剛剛畢業(yè)、20多歲的年輕人，無論是奔跑速度、體力都勝魏云生們不止一籌。才踢了五分鐘，魏云生就感覺自己喉嚨發(fā)甜，兩腿發(fā)軟，實在是無法堅持了。而此時老八也是氣喘吁吁，在場上踱步了。
坐在場邊休息的二人，開始聊起雙方的近況。魏云生問起老八公司的發(fā)展情況，老八坦言行業(yè)競爭十分激烈，而且由于做的是比較傳統的業(yè)務，增長空間比較有限。老八說，最近他正在考慮，想做一個建筑材料交易的B2B電子商務平臺，因為在他看來，現在傳統的建筑材料交易市場太混亂，很多人都在搞暗箱操作，這另很多企業(yè)的老板都十分頭疼。所以他想做一個透明、公開的電子商務平臺，為想要交易建筑材料的企業(yè)提供服務。
對于老八的這個想法，魏云生起初有些不理解，畢竟老八對電子商務市場毫無了解，如果進入一個陌生的市場，風險太大。對此，老八說：“現在做傳統的業(yè)務，增長空間太有限了。所以，必須要進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然會有很大的風險，但相應的一旦成功，回報也會很大。我現在有足夠的資金、也有很多客戶資源，所以就想賭一次，賭的是：企業(yè)用戶對于建筑材料交易公開、透明的需求會在未來幾年爆發(fā)。”
在回家的路上，魏云生想起老八的話，覺得頗有些道理，而且自己現在所做的，其實也是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。都是利用IT技術，來改變傳統的行業(yè)。“看來，英雄所見略同啊!”可再一想，魏云生又有些郁悶，和老八的財大氣粗相比，他可以說是又缺錢、又缺人。“當初一個寢室的同學，現在差距咋就這么大呢?”不過，魏云生也同時暗下決心：即便是砸鍋賣鐵，也要把云康天下公司辦好，“看看我和老八誰能最終成功吧!”
商業(yè)模式的創(chuàng)新
企業(yè)不創(chuàng)新，意味著很快會被淘汰出局;但單一產品的創(chuàng)新，又容易很快被復制。而商業(yè)模式則不一樣，它與單一的產品不同，它是一套活動系統，所以競爭者難以模仿與復制，即使競爭對手推出的產品更勝一籌，顧客仍可能因為商業(yè)模式所提供的配套而留下來。
沃頓商學院的拉斐爾·阿米特和克里斯托弗·佐特將商業(yè)模式定義為：一套互相連結并且互相依賴的活動系統，決定了公司與顧客“做生意”的方法。這套活動系統是為了滿足市場需求而存在，并且明確指定相關成員應該做哪些事，以及這些事之間的相互關系。
他們認為，一家公司的商業(yè)模式基本上是由內容、結構與管理這三項元素所構成的，每一種創(chuàng)新方式都對應了某一項元素的變動。
內容指的是公司必須要進行的活動。因此，從這個角度改變商業(yè)模式的設計，代表必須調整公司原有的活動。IBM于上世紀90年代早期調整重心，跳出原本硬件供應商的角色，推出許多新活動，例如顧問服務、維修等，轉型為服務供應商。
結構指的是這些活動互相連結的方式，以及連結的順序。如Priceline.com所創(chuàng)新的交易機制，便是基于活動結構的改造。在一般情況下，如果消費者需要購買機票、住宿等旅游相關的服務項目時，訂價權力都掌握在服務方的手上。而Priceline.com卻反其道而行之：消費者可以通過Priceline.com提供他們期望的產品和價格，與Priceline.com合作的航空公司、信用卡公司與旅行社則通過Priceline.com獲得市場的需求信息，根據消費者的需求決定是否提供相關產品與服務。通過這種截然不同的機制，Priceline.com創(chuàng)造出了一個反向市場，并獲得了生存與發(fā)展的空間。
管理則是指由“誰”負責進行這些活動。從管理方面創(chuàng)新商業(yè)模式，有時能夠帶來意料之外的合作關系，將敵人化為至少是暫時的盟友。網絡媒體的崛起，以及平面雜志與廣告的衰退，就讓美國的五大出版業(yè)巨頭共聚一堂，為了推出網絡時代的新類型雜志，而組成了策略聯盟。因共同目標而集結的時代公司(Time Inc.)、新聞集團(News Corporation)等五家公司，一同推出了一個線上的雜志販賣攤：下期雜志媒體網(Next Issue Media)，讓使用者可以透過網絡，直接訂閱這些公司的電子版和出版物。
當然，內容、結構和管理三方面的變革并不一定是單獨出現的，也可能是互相仰賴彼此而存在。比如，十九世紀八十年代，提供墨西哥快餐的塔科貝爾(Taco Bell)改變了餐廳備菜與清潔的方式，將大多數切菜、調理與清理工作轉移到總公司。之后，再由總公司將已煮熟的食物送到店面，餐廳只要負責加熱跟擺盤就可以上菜了，這個做法同時改變了結構與管理，但使塔科貝爾的效率與品質都提升了，更達成了規(guī)模經濟。
除了元素之間的相互依賴性以外，企業(yè)在創(chuàng)新商業(yè)模式時還必須考量：商業(yè)模式與營收模式之間也存在著相互依賴性。
營收模式意指商業(yè)模式創(chuàng)造營收的特定方法，也就是企業(yè)如何利用商業(yè)模式，為公司與伙伴創(chuàng)造價值。商業(yè)模式與營收模式并不相同，但兩者是互補的，如同訂價策略與產品設計之間的關系。就像現在大多數打印機公司銷售打印機與耗材的方法：它們首先利用低價策略，吸引消費者購買物美價廉的打印機，再借此讓他們購買依然物美卻更為高昂的耗材，并且為了避免消費者使用“山寨”耗材，它們甚至宣稱若不使用正規(guī)耗材，則無法享受它們提供的后續(xù)維修服務等。
創(chuàng)新商業(yè)模式時，除了可以從以上三個元素著手，也不可忽略它的價值驅動因素，也就是新奇性、鎖定性、互補性，以及效率。各因素若能共同合作，則可創(chuàng)造綜合效應。
新奇性指的是商業(yè)模式的創(chuàng)新程度;鎖定性則是活動彼此之間因為環(huán)環(huán)相扣，而帶來的轉換成本，使得顧客傾向于留在公司的活動系統范圍中。
就像通信公司一樣，他們推出預存話費送手機的活動，使消費者每過一段時間都能夠通過本來就要消費的話費來換取新的手機，因為話費已預存，所以使得消費者不會輕易換掉手機號碼，這樣就能對競爭對手形成一定的障礙。
互補性指的則是商業(yè)模式的活動之間互相依賴，若沒有對方的存在，便會使自己的營運不便;但若彼此協同合作，則能放大價值。淘寶與支付寶之間的活動便是互補的。淘寶提供了一個網絡銷售平臺，但若買家對賣家不信任，或者賣家的收款方式買家無法達成，則交換就無法完成，支付寶則彌補了淘寶這方面的空缺，買家可以通過多種方式將需支付的款項打給支付寶，等賣家的貨送到并通過買家確認后，賣家才能收到貨款。通過支付寶這個第三方面，買賣雙方都有了一定的保障，從而使淘寶從眾多的網絡銷售平臺脫穎而出，成為行業(yè)的領導者。
最后是效率。效率是指透過活動系統之間的互相連結而節(jié)省成本。沃爾瑪的競爭對手之所以無法在低價零售這方面勝過它，正是因為它的背后有一套能夠支持該公司策略的活動系統。
綜合以上，在推出新商業(yè)模式前，領導人必須自問以下六個問題：
1.這個商業(yè)模式能夠滿足哪些顧客需求?
2.若要滿足這些需求，必須進行哪些新的活動?
3.這些活動能夠以什么新的方法互相連結?
4.應該由誰來進行這些活動?公司本身嗎?合作伙伴嗎?還是顧客?
5.這個新的商業(yè)模式，要如何能夠為所有的利害關系人創(chuàng)造價值呢?
6.什么樣的營收模式，能夠與公司新的商業(yè)模式相輔相成?
六項問題中的第二、三、四項，分別針對的便是商業(yè)模式內容、結構與管理方式的創(chuàng)新。六項問題綜合起來，可協助領導人從商業(yè)模式的角度，更清楚地了解公司在這些層層交疊的網絡中所扮演的角色，更有條理地打造公司活動系統，這些思考能幫助公司跨越傳統狹隘的思維，從更系統性的角度，重新考量與合作伙伴、競爭對手與顧客的關系。
創(chuàng)新的商業(yè)模式
在“阿里巴巴在思考什么”這個問題上，張勇是最有發(fā)言權的人之一。他分管的業(yè)務是這家互聯網巨頭的基石。而且，從擔任B2C事業(yè)群總裁以來，他也是阿里巴巴集團內部最直接面對外部挑戰(zhàn)者的高管，是他在始終捍衛(wèi)著阿里巴巴集團在中國電子商務領域的領導者地位。盡管不像阿里巴巴集團董事局主席馬云那樣受人矚目，但張勇毫無疑問已經是中國電子商務領域最有影響力的人之一。在同《財經天下》周刊的此次談話中，涉及的話題包括電子商務對零售業(yè)的沖擊、淘寶與天貓未來的危機、巴寶莉到天貓開店、阿里巴巴在移動端的作為、他們對待微信及微信對電子商務沖擊的態(tài)度以及阿里巴巴上市對公司帶來的影響。
1.怎么說服巴寶莉到天貓上開店的?
我沒有說服，是他們自己來的。在整個奢侈品行業(yè)，我比較佩服巴寶莉，它們是在Digital上面做得非常領先的企業(yè)。我們在溝通的時候，對于怎樣用電子化的方法進行多元化的銷售、營銷、用戶互動，有很多一致的看法，而且他們其實在其他國家已經做了很多探索。Wearethesameanimal，我們是同一種動物，我想這是本源的問題，而不在于我們是一個電子商務平臺，他們是一個奢侈品品牌。所以說實話，我沒有花精力去說服。其實我們今天不會花精力去說服誰，因為說服是沒用的，關鍵是自己有沒有想通。
現在很多企業(yè)包括奢侈品品牌，坦率地說直到今天仍然認為奢侈品品牌是高端和稀缺的，它也希望用隔離跟用戶關系的方式保持高貴，把電商看成一種類似洪水猛獸的東西，因為會把我這個東西打破。我們都一致認為，在根本上用戶已經是電子化的用戶和互聯網化的用戶。你保持你的品牌調性和品牌形象都沒有問題，但是你要考慮怎么用，用一種符合用戶需求的方式去溝通和完成品牌傳播。在這些如何利用互聯網技術去達到商業(yè)目的的想法上，我認為我們是一致的，所以才會有合作。2.在你看來，未來淘寶和天貓可能的危機會是什么?
我自己感覺整個平臺仍然需要不斷地去Upgrade。我們怎么樣來使整個生態(tài)體系處于一個健康的狀態(tài)，保持一個良性的新陳代謝，在這個過程中不斷進化，我認為這是整個平臺的生命力所在。在這個過程當中，我認為淘寶的多元化、樂趣其實是整個根源。這個根源來源于賣家的土壤，來源于商品的豐富性。我們講的商品應該是產品，不是說有十萬個人在賣一部同款手機，而是真的十萬個人賣十萬個不同的東西，這些東西，在別的地方很難想象你能找得到，我認為這種豐富性是淘寶的根源。
而反過來，從用戶的購物行為來講，怎么樣給用戶更多的樂趣，而不只是一個貨架，淘寶本質上是一個消費社區(qū)，怎么樣在這個上面去進行Upgrade，我認為是最最重要的事情。
3.那是不是說，整個淘系公司未來可能的危機就是這個土壤被破壞掉了?
危機是，第一，我們的創(chuàng)新意識和行動能不能支持到這樣一種豐富化、多樣化目標的實現;第二，就是我們的人員、規(guī)則體系、信用評價體系，我們整個經營氛圍的營造，是不是有利于促進創(chuàng)新，有利于促進好的新生事物的發(fā)展。說到底，是正壓邪，還是劣幣驅逐良幣，這是整個生態(tài)體系最基本的東西。
21世紀四大商業(yè)模式
1.量販式：如沃爾瑪，家樂福等以量制價，以品種齊全吸引顧客，你知道嗎?比爾蓋茨在成為世界首富之前他是排名第二的，當時的世界首富是沃爾瑪百貨公司的總裁山姆威頓沃爾頓，甚至現在美國那邊的十大首富還有三個是沃爾瑪家族里面的，所以說沃爾瑪的這個商業(yè)運作模式是非常好不容質疑的。
2.連鎖店:如麥當勞，肯德基，7-11等以店面小，營業(yè)時間長降低成本.他們是一模一樣的復制，一模一樣的管理，一模一樣的成功。麥當勞，肯德基的成功就不用說了，大家都看得到了。我來講講7-11，在大城市里面7-11這樣的店鋪是非常多的，非常受人們的歡迎。她是一種全天24小時營業(yè)的便利店。就是說你常用到的東西，急需要用到的東西在這里面24小時都能買得到，非常方便。在這里你能隨時買到你想要的東西。比如：早餐，報紙，雜志甚至還有一些7-11還可以讓你交水電費非常便利。在臺灣那邊還代替大家接收包裹和發(fā)送包裹非常方便，這也是社會發(fā)展的趨勢，資源整合層層聯合。在日本7-11的總營業(yè)額比日本的沃爾瑪的總營業(yè)額還要高，已經超越沃爾瑪，所以說她是一個很成功的商業(yè)模式。像星巴克，麥當勞，肯德基不用講我們都看得出是一個很普遍的成功模式，基本上每一個城市都有她們的連鎖店。但7-11在中國內地開的還不是很多。
3.商業(yè)模式是人際網絡:為什說她是一個成功的商業(yè)模式呢?我們來看一下美國，在美國百萬富翁里面，也就是白手起家的百萬富翁里面有20%的人是通過人際網絡這樣的公司或者事業(yè)做起來的，做到百萬富翁的。所以說是一個非常成功的商業(yè)模式。人際網絡的代表有房地產，保險，直銷等一對一服務，透過一對一能夠傳達無微不至的關懷。她的特點是有一個很人性化的獎勵計劃，多勞多得的獎勵計劃，另外一個特點是工作方式比較靈活自由!
4.電子商務歸納為B2C(BusinesstoConsumer)、B2B(BusinesstoBusiness)、C2B(ConsumertoBusiness)、C2C(ConsumertoConsumer)、B2G(BusinesstoGovernment)、BMC(BusinessMediumConsumer)、ABC(AgentsusinessConsumer)等七種經營模式主要分為以下四種：
1.企業(yè)與消費者之間的電子商務(BusinesstoConsumer，即B2C)。
2.企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(BusinesstoBusiness，即B2B)。
3.消費者與消費者之間的電子商務(ConsumertoConsumer即C2C)。C2C商務平臺就是通過為買賣雙方提供一個在線交易平臺，使賣方可以主動提供商品上網拍賣，而買方可以自行選擇商品進行競價。
4.線下商務與互聯網之間的電子商務(OnlineToOffline即O2O)。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規(guī)模。該模式最重要的特點是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。
維邁公司的8大優(yōu)勢
1、商品種類多保健與營養(yǎng)、纖體、護膚、個人護理、香水與彩妝、π水、家居用品與汽車保養(yǎng)、食品與飲品、廚房用品、配件與零件、RP系列
2、品質卓越維邁公司產品質量優(yōu)良，經營的商品來自于全球幾十個國家和地區(qū)，均是大量采購于知名廠家，而且有嚴格的采購流程，每一個環(huán)節(jié)都有嚴謹的操作規(guī)程，確保了所采購的商品質量。
3、價格低廉維邁產品在保證質量的前提下，價格非常低非常適合普通人去消費，和同類的產品相比，維邁產品價格有30-50%個別商品甚至有數倍價格的優(yōu)勢，這也是深受廣大消費者喜愛的原因。
4、會員優(yōu)惠維邁超市成為會員可以享受七五折優(yōu)惠，每天都有的一些熱賣的促銷產品甚至低至3—5折，積分還可以累積去申請開店。
5、促銷活動每當新產品上架都搞促銷。傳統超市促銷活動也就每個月幾天，而在維邁免費店每天都有新產品促銷，促銷是買2送一，甚至是半價銷售
6、獨家代理不得不說這是維邁了不起的地方，傳統超市沃爾瑪、家樂福的商品都是一模一樣的，自然消費者是沒有忠誠度的，如果想買康師傅方便面，沃爾瑪比家樂福離你家更近，你是沒有理由去家樂福購買的。而維邁的產品全部是獨家經營，貼自己的品牌，消費者想買到這么物美價廉的產品，非到維邁店鋪買不可。其中很多產品是全球銷量第一，功效最好的，真正鎖住消費者!要知道拿下一種產品的省代理權，都不是那么容易，何況是這么多暢銷高品質產品的全球代理權呢。
7、重復消費維邁的商品留住了95%的忠實客戶，這說明了維邁公司是依靠產品來占領市場的，維邁產品質量優(yōu)良，價格低廉，深受廣大消費者的喜愛，很少公司有如此高的客戶忠誠度。就算是宣揚品質優(yōu)質的直銷公司，也才百分之20—30的回頭客，因為價格貴。一般的網上商場，也很難鎖住消費者，跟傳統生意一樣，商品品種品質沒區(qū)別，價格沒明顯優(yōu)勢，消費者無真正好處。任何生意鎖住消費者的才是可以持續(xù)經營。
8、申請免費店成為維邁會員把這么好的產品和會員優(yōu)惠分享給更多的親朋好友，每個朋友成為會員獲得1—2個積分。你的會員介紹會員你同樣獲得積分，如果你努力，當月介紹20個會員，獲得40個積分，如果這20個會員有兩個人也愿意去申請免費開店也去推廣，再加你個人繼續(xù)推廣，第二個月新增60個會員，120個積分，累積160個積分，如果努力的話三個月內可以獲得申請開店的資格，等待公司的店長考核邀請。
如果六個月內累計200個積分，屆時等公司在你當地準備開店的時候，將會邀請你去參加店長考核，考核通過的話店鋪租金、裝修、設備、鋪貨、店員服飾、水電、促銷推廣費等均由維邁公司承擔，你不需要花一分錢.
以上就是學習啦小編為大家提供的創(chuàng)新商業(yè)模式，希望大家能夠喜歡!
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4.創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新之道
5.大學生創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
9.商業(yè)模式