2017聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略是什么
聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關口，聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的呢？小編為你帶來了“聯(lián)想集團企業(yè)戰(zhàn)略”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
聯(lián)想集團的企業(yè)戰(zhàn)略
從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經走過了20多個春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關口?！皠偝闪⒐疽粋€月，20萬的股本就被人騙走了14萬;1987年公司還很小的時候的一次業(yè)務活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進口海關問題，1992年黑色風暴，還有外國企業(yè)大舉進入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的 動容。20年來聯(lián)想跨過了坎坎坷坷，經歷了風風雨雨，演繹著常人無法“聯(lián)想”的豪情之路。
聯(lián)想的風雨歷程
回首過去，柳傳志的語氣云淡風清。也許就是因為他經歷過 “大江東去，浪濤盡，千古風流人物”的人生軌跡后，已達到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當年的豪情余韻。
柳傳志來自中國科學院，過去在中科院做磁性儲存工作。因為沒有將成果轉化為產品的方式，柳傳志不得不把設計扔在一邊。1984年，當中國市場改革初見成效時，國家領導人號召將研發(fā)成果轉化為市場化的產品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎性工作，看不起商業(yè)活動。更重要的是，雖然公司是國有企業(yè)，但是一開始就是按照私人公司模式構建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因為有技術專長。但當時，中國完全是計劃經濟。政府不準許聯(lián)想生產計算機，因為在中國生產電腦必須要有生產許可證。政府認為，中國有很多工廠，為什么應當將PC生產許可權授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿易，后來建了工廠。當國家計委看到他們有能力之后，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。
1988年，柳傳志堅決在聯(lián)想貫徹“大船結構”，是因為此時聯(lián)想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”
“大船結構”將權力收歸集團之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成任務。
1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統(tǒng)一的財務將各條小船“栓”成艦隊。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開始組織聯(lián)想高級干部培訓班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。
這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠矚的地方。1989年，萬潤南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題;但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。
柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。
四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內市場處于短缺經濟年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網初起時以“天禧”電腦“一鍵上網”暢銷一時。
那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進入中國的國外企業(yè)來說，關稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進入成本，給予國內企業(yè)成長的時間和空間。
高歌猛進的聯(lián)想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當市場日趨飽和，新的技術趨勢出現(xiàn)和產業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學IBM做IT服務，其后學惠普提出“關聯(lián)應用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。
做一個企業(yè)是如此復雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當學徒，先到商鋪學貿易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學知識。
沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽]有技術，結果則可能是“三十年河東、三十年河西?！?/p>
聯(lián)想的發(fā)展道路
聯(lián)想最大的業(yè)務是惠普激光打印機和噴墨打印機。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網絡設備。還經銷IBM小型機以及微軟應用軟件。在經銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據(jù)了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網絡產品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產品。思科是高端產品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產業(yè)務與第三方代理業(yè)務分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產品代理業(yè)務。
從長期看，聯(lián)想關注兩個領域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細節(jié)具有更大意義。
隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實施也更加趨于科學和規(guī)范。
聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術原則相符合。
聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務面做寬，從一種產品發(fā)展到多種產品，從產品業(yè)務發(fā)展到信息服務業(yè)務。因為從94年起聯(lián)想和國外強大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術水準、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠不如競爭對手;然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。
聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標、路線進行了設計，而且對達到近期目標、實行路線的具體戰(zhàn)術步驟都做了分析、設計，并進行調整。聯(lián)想對未來充滿信心。
企業(yè)財務戰(zhàn)略的4個績效管理分析注意點
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略
企業(yè)財務管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)生產經營所需資金的籌集和形成、投放和分配、運用和周轉、收益和成本以及貫穿于全過程的計劃安排、預算控制、分析考核等進行的綜合性管理。戰(zhàn)略管理則是一系列決定企業(yè)長期績效的管理決策和措施，企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的制定強調從企業(yè)優(yōu)勢和劣勢出發(fā)，來檢測、評估影響企業(yè)發(fā)展的存在于企業(yè)外部的機會和威脅，找到適宜企業(yè)健康發(fā)展的新戰(zhàn)略方向，達到提高企業(yè)績效的目的。因此，一個企業(yè)財務戰(zhàn)略對強化該企業(yè)的財務運營管理具有重要的現(xiàn)實意義。
企業(yè)財務戰(zhàn)略目標實質是實現(xiàn)企業(yè)資本收益的最大化，通過強化企業(yè)財務運營管理，在完善各個企業(yè)內部財務管理基礎工作的前提下，抵消內部交易對個別會計報表的影響，編制企業(yè)合并會計報表，以全面、真實反映企業(yè)整體財務狀況和經營成果。這樣做的優(yōu)點是：一方面，為企業(yè)高層管理人員及時了解企業(yè)整體經營狀況，適時調整經營策略提供準確依據(jù);另一方面，有利于社會各方面準確認定企業(yè)經營成果，為企業(yè)與各有關方面進行有益合作奠定堅實的基礎。企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇，往往決定了該企業(yè)資源配置的取向和模式，決定著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來發(fā)展，對于實現(xiàn)該企業(yè)經營戰(zhàn)略，不斷提高管理效率具有深遠的影響。
二、績效管理
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開績效管理。運轉協(xié)調的優(yōu)良的績效管理機制有利于提升企業(yè)經營績效，增強企業(yè)活力，最終實現(xiàn)企業(yè)資產保值增值的目標，直接促進企業(yè)的健康發(fā)展。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系?？梢?，績效管理本質上是一種體系。綜合后來對績效管理的延伸和發(fā)展的認識，績效管理可以定義為：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。企業(yè)的績效管理是一種適應新時代需要的管理模式，是一項長期的系統(tǒng)的工程，完成這項工程需要有效的運行機制、合理的經營模式和科學的管理手段。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略與績效管理的關系
企業(yè)財務戰(zhàn)略與績效管理的關系是相輔相成，不可分割的。企業(yè)財務戰(zhàn)略是實現(xiàn)績效管理的基礎，績效管理是企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要保障。
從企業(yè)財務戰(zhàn)略角度審視企業(yè)績效管理，一個必須認真探討與研究的問題就是如何在績效管理中發(fā)揮企業(yè)財務戰(zhàn)略的基礎作用，實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略視角的績效管理目標。構筑企業(yè)財務戰(zhàn)略的績效管理是建立在公司目標基礎上的整體績效評估和財務平衡管理。把績效管理與企業(yè)財務戰(zhàn)略相聯(lián)系是其顯著的特征。IBM業(yè)務咨詢服務事務部的合伙人兼全球/美國商業(yè)智能業(yè)務領導人邁克爾·施洛克認為，企業(yè)首席財務官的職責正在迅速擴張，已經超越了傳統(tǒng)的集中于外部報告、監(jiān)管報告以及實施財務政策與流程工作的角色，形勢不斷要求企業(yè)首席財務官擔當企業(yè)合作伙伴，帶領與幫助企業(yè)提高經濟業(yè)績的角色，逐步將其資源及工作重點脫離交易活動，從高效地“經營企業(yè)”轉變?yōu)橛行У亍肮芾砼c優(yōu)化企業(yè)”。這一轉折非常重要。雖然在管理財務數(shù)據(jù)，采用適當?shù)目刂品椒槠髽I(yè)驗證數(shù)據(jù)的準確性方面，企業(yè)首席財務官與財務部門已經取得了重大進步，但是，改善績效管理狀況同樣是企業(yè)首席財務官與財務部門所面臨的巨大挑戰(zhàn)與機會，企業(yè)首席財務官與財務部門必須改善信息的獲得狀況，從而有效改善績效管理的方式，推動企業(yè)更好、更快的發(fā)展。只有這樣，企業(yè)首席財務官及其財務部門才能夠在新形勢下對復雜多變的內部、外部環(huán)境應對自如，利用企業(yè)績效管理等解決方案開發(fā)路線規(guī)劃，幫助企業(yè)進一步提高透明度和競爭力。
四、績效管理企業(yè)財務戰(zhàn)略的博弈分
企業(yè)財務績效涉及4個層次的內容，研究分析財務績效管理中各個方面力量的博弈，會對企業(yè)的財務戰(zhàn)略和績效管理帶來積極的影響。企業(yè)現(xiàn)存的績效管理的各項準則、制度都是在財務績效4個層次方面進行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次數(shù)越多，完善的程度就越高，系統(tǒng)各方之間的關系就越接近“納什均衡狀態(tài)”。對于財務績效管理的研究，主要是根據(jù)企業(yè)的狀況，對企業(yè)進行財務管理績效評估，從財務管理的過程和結果兩個方面評價企業(yè)財務管理水平、財務狀況和資金使用效益，以實現(xiàn)企業(yè)加強和改善財務管理的目的，同時為企業(yè)提高財務管理水平和資金使用效益提供依據(jù)。在績效管理的研究過程中，詹姆斯L.吉布森認為，影響績效的層面有3個;個體效率、群體效率、組織效率;影響效率的層面是3個：個體效率、組織效率、社會效率。筆者認為，企業(yè)的財務績效不僅涉及到企業(yè)的個體員工，還涉及到企業(yè)的職能部門、企業(yè)的組織績效，一直涉及到企業(yè)所處的績效。從系統(tǒng)學的觀點來看，將企業(yè)的個體員工、職能部門、企業(yè)組織、社會看作是一個互相制約、互相影響的大系統(tǒng)，從經濟學的角度分析，組成企業(yè)財務績效博弈中又有4個小系統(tǒng)的博弈，在博弈的過程中形成最優(yōu)的財務管理績效制度。
(一)財務績效管理博弈的原因是信息不對稱
由于買賣雙方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驅使下，有信息優(yōu)勢的一方便會利用有利的信息使自己獲利，而處于劣勢的一方則會采取各種手段去獲取更多的信息，以便作出更為科學、合理的決策。在企業(yè)的財務績效管理過程中，信息的使用者是非常廣泛的，對財務管理績效的4個層面來講，各個層面所掌握的信息是不對稱的：個體員工的信息不對稱會影響職能部門的績效;職能部門的信息不對稱會影響企業(yè)組織的績效;企業(yè)組織的信息不對稱會影響社會的整體績效。財務績效管理信息的使用者需求各不相同，而財務績效管理信息本身又是不完全透明的、不對稱的，這必然會引起財務績效管理信息的使用者與提供者之間的沖突與對抗，從而產生了博弈。
(二)企業(yè)內部財務績效博弈過程
企業(yè)內部財務績效的博弈包括：個體員工和職能部門的博弈，職能部門和企業(yè)組織的博弈，這兩種類型的博弈也稱委托――代理博弈。個人與職能部門、職能部門與企業(yè)都是靠契約關系連接起來的，也稱代理合約。代理理論就是研究在這些合約下，各方參與者如何做出相應的對策。對于員工個人而言，由于其并不完全負擔部門財務績效下降所帶來的成本，因而，員工個人的行為有時會背離職能部門的利益，造成不必要的耗費，產生“道德風險”問題。在將問題簡單化的情況下，作為代理人的員工個人會面對兩種選擇：一種是努力工作，提高本部門的績效;另一種是消極怠工，降低本部門的績效。為保證自身利益的最大化，需要職能部門作出相應的對策，以減少這種“道德風險”的存在。
(三)企業(yè)外部財務績效博弈過程
企業(yè)組織和社會的博弈，包括政府和企業(yè)的博弈、投資者與企業(yè)經營者之間的博弈、會計事務所與企業(yè)的博弈等，此類博弈也構成代理合約。作為效用最大化的追求者，代理人并非總是以委托人的利益最大化作為其行為的最高準則，因而為避免目標偏離過大，委托人便須對代理人設置恰當合理的激勵與約束機制，這將產生一定的代理成本，具體包括：委托人發(fā)生的監(jiān)察費用，代理人發(fā)生的約束費用，剩余損失等。正如代理關系必然帶來代理成本一樣，代理成本也會帶來相應收益，當代理收益超過代理成本時，代理關系才能得以維持和發(fā)展。從系統(tǒng)學的觀點來看，企業(yè)是存在于社會的一個小系統(tǒng)，必然要和政府、投資者、會計事務所等其他系統(tǒng)進行博弈，在博弈的過程中形成最優(yōu)的資源配置，達到最優(yōu)的財務管理績效。而由于投資者和政府在專業(yè)知識、經濟成本、時間成本方面的限制，不可能真正實現(xiàn)對企業(yè)的有效監(jiān)管，從而更大的責任落到了會計事務所的身上，所以會計事務所和企業(yè)的博弈構成了最重要的一環(huán)。企業(yè)和會計事務所在許多情況下并不完全了解對方的選擇，他們決策的目標就變?yōu)榻o定自己的類型和別人的類型依從戰(zhàn)略的情況下，給自己的期望效用最大化。
(四)財務績效管理博弈的進一步運用
企業(yè)的財務績效涉及到企業(yè)的個體員工、職能部門、企業(yè)的組織績效、企業(yè)所處的社會績效4個層面，必須系統(tǒng)地分析企業(yè)的財務績效管理，在博弈的過程中形成最優(yōu)的資源配置，達到最優(yōu)的財務管理績效?，F(xiàn)實企業(yè)財務績效管理的各種準則、制度，也是各方在績效4個層次多次博弈之后形成的。博弈的次數(shù)越多，完善的程度越高，系統(tǒng)各方之間的關系越接近“納什均衡狀態(tài)”。在納什均衡狀態(tài)下，各種財務績效管理的準則、制度成為系統(tǒng)各方普遍接受的“市場規(guī)則”。任何人若為暫時獲得收益而違反規(guī)則，必然會從別的方面受到更大的懲罰。為了提高企業(yè)的財務績效管理水平，就必須讓企業(yè)內部和企業(yè)外部通過多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顧，從而達到一個理想的納什均衡狀態(tài)。
四、結論
只要認真分析基于企業(yè)財務戰(zhàn)略的績效管理面臨的機遇和挑戰(zhàn)，準確地把握世界經濟的發(fā)展趨勢，善于捕捉稍縱即逝的商業(yè)機會，克服不利因素，創(chuàng)造有利條件，就能促進我國企業(yè)的健康發(fā)展。機遇和挑戰(zhàn)共存，機遇大于挑戰(zhàn)。只要我們搶抓機遇，避免消極因素帶來的不利影響，中國一定會走上富強之路。
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