企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)典案例詳細(xì)分析

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)典案例詳細(xì)分析

　　企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。做好企業(yè)戰(zhàn)略分析很重要，就以兩家公司為例子，一起來看看吧！

　　聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析

　　一、案例的背景

　　聯(lián)想集團(tuán)有限公司，成立于1984年，由中國科學(xué)院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時稱為中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司。主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。公司的跨國經(jīng)營始于1988年，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設(shè)有24個分公司，年度經(jīng)營額達(dá)10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

　　二、案例主題

　　從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經(jīng)10余年時間，聯(lián)想公司不僅享譽(yù)中國市場，而且還走出國門，成為年出口創(chuàng)匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經(jīng)營計算機(jī)集團(tuán)，這在計算機(jī)發(fā)展起步晚，相關(guān)產(chǎn)業(yè)落后的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經(jīng)濟(jì)的逐漸一體化，企業(yè)走向國際市場已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國經(jīng)營的成功經(jīng)驗，對我國正在或打算從事跨國經(jīng)營的企業(yè)，都具有非常重要的意義。

　　三、核心知識點

　　聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來說，主要有以下幾點：

　　(一)選擇正確的合作伙伴

　　聯(lián)想公司以中國科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實力，這是其主要長處;但在計算機(jī)國際市場營銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”國際營銷經(jīng)驗和優(yōu)秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚“技術(shù)”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進(jìn)軍海外市場的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個合資經(jīng)營的計算機(jī)銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術(shù)優(yōu)勢，而不會受制于人;同時，兩家合作伙伴的優(yōu)勢，又可以彌補(bǔ)聯(lián)想公司自己的不足。

　　中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司是中國銀行、華潤集團(tuán)公司、中國保險公司等幾家大公司投資經(jīng)營的，有財政實力和信譽(yù)，可以保證合資公司得到貸款。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學(xué)計算機(jī)專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進(jìn)行計算機(jī)銷售的經(jīng)驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關(guān)系。這樣，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的優(yōu)勢恰好彌補(bǔ)了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個基地。

　　(二)合理的價值鏈地理布局

　　指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時獲得市場信息和技術(shù)信息，了解市場和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國際潮流。

　　聯(lián)想公司將價值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應(yīng)。

　　(三)正確的產(chǎn)品定位

　　產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)。在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品，而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品;在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的低檔機(jī)型286，而不是先搞高檔機(jī)型;在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　(四)公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法

　　1.總體的戰(zhàn)略選擇

　　聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計算機(jī)的市場威脅很大，對于聯(lián)想來說，要不斷地擴(kuò)大營銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環(huán)境。

　　2.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇

　　業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務(wù)的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個競爭戰(zhàn)略會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

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　　聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購買者具有更強(qiáng)的實力，更好的發(fā)展。

　　②差異化戰(zhàn)略

　　聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔(dān)價格壓力。

　　3.并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購IBM加強(qiáng)了自身內(nèi)部對電子計算機(jī)的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術(shù)，從而使其在該領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。對于IBM，聯(lián)想的并購采取的是橫向并購，可以消除重復(fù)設(shè)備，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大市場份額。

　　4.聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個是把聯(lián)想這樣一個以電子計算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國家電子產(chǎn)品消費較高的市場。聯(lián)想以收購IBM的電子計算機(jī)業(yè)務(wù)及收購SWITCH BOX等高科技公司為跳板進(jìn)行全球化進(jìn)程。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個重大問題。

　　四、交叉知識點

　　企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來高效率。

　　信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。IT行業(yè)特點及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強(qiáng)與完善信息系統(tǒng)建設(shè)，以信息流帶動物流。

　　目前，聯(lián)想采購物流主要有三種供貨方式：

　　1.JIT方式：聯(lián)想不設(shè)庫存，要求供應(yīng)商在聯(lián)想生產(chǎn)廠附近(一般距離廠區(qū)20分鐘車程)設(shè)立備貨倉庫(國外叫hub)，聯(lián)想發(fā)訂單，供應(yīng)商當(dāng)天就能送貨上門。

　　2.聯(lián)想自己負(fù)責(zé)進(jìn)貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設(shè)在香港的倉庫，聯(lián)想再負(fù)責(zé)報關(guān)、運送到生產(chǎn)廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。

　　3.通過第三方物流：供應(yīng)商委托專業(yè)物流公司運貨到聯(lián)想。

　　今后，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

　　有關(guān)聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析

　　(一)波特的五力模型分析

　　1.行業(yè)新進(jìn)入者的威脅

　　電子計算機(jī)的發(fā)展趨向于高端技術(shù)發(fā)展，對技術(shù)、規(guī)模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現(xiàn)在只有那些在電子計算機(jī)技術(shù)方面比較強(qiáng)的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高。加之各大電子計算機(jī)集團(tuán)都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)的積極性和主動性。所以，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。

　　2.供應(yīng)商的議價能力

　　對于零部件供應(yīng)商，聯(lián)想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風(fēng)險與供應(yīng)商共同承擔(dān);至于軟件供應(yīng)商，2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競爭，使處于下游的電子計算機(jī)產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權(quán)，更是象征了從此電子計算機(jī)企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權(quán)，也就是說聯(lián)想企業(yè)的供應(yīng)商的議價能力變強(qiáng)。

　　3.購買方的議價能力

　　現(xiàn)在電子計算機(jī)的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。

　　終端消費者：現(xiàn)在電子計算機(jī)行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉(zhuǎn)型，大量的個人消費將是電子計算機(jī)行業(yè)又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產(chǎn)品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質(zhì)量及細(xì)節(jié)的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機(jī)的了解很少，由于對電子計算機(jī)最新科技的了解還未達(dá)到普及的程度，因此標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)對中國的消費者顯得更加重要。

　　經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也與電子計算機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔(dān)著電子計算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

　　4.替代產(chǎn)品的威脅

　　以目前的技術(shù)發(fā)展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機(jī)的電子產(chǎn)品。但是與電子計算機(jī)部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機(jī)、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費者對上網(wǎng)功能的需求。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機(jī)，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機(jī)相比還有一些優(yōu)勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機(jī)行業(yè)有一定的影響。對于聯(lián)想來說，替代產(chǎn)品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應(yīng)在外觀及技術(shù)方面投入更大的精力，來抵抗小型產(chǎn)品對本身的沖擊。

　　5.同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度

　　早期電子計算機(jī)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機(jī)行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機(jī)廠商在競爭中一夜破產(chǎn)消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對于IBM的電子計算機(jī)業(yè)務(wù)的并購，改變了全球電子計算機(jī)行業(yè)競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經(jīng)營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計算機(jī)企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計算機(jī)產(chǎn)品為特點不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機(jī)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變了。

　　六、創(chuàng)新知識點

　　企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。

　　聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的特點

　　(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)

　　聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

　　(二)高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

　　聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機(jī)，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

　　(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

　　聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中;具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。

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