分析聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路
聯(lián)想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。下面學習啦小編就為大家分析聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路，希望能幫到你。
分析聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)之路
1984年的時候、聯(lián)想公司初辦，我們的11個人，平均年齡43歲，那一年我40歲。我們把4年以后，也就是1988年作為一個坎兒。為什么呢?因為1988年以前，我們只能從計算所進入，不從社會招聘。1998年的時候我們是150人，當時是計算所公司，聯(lián)想的前身，營業(yè)額是7800萬。最高層，就是當時管理層的負責人平均年齡48歲。10年以后，說是1998年，到去年，公司7000多人，營業(yè)額達到176個億，集團的管理層平均年齡34歲。我們業(yè)務得到了大拓展，但是領導人的年齡卻大大降低，說明聯(lián)想集團新老交替的過程是積極的、平衡的發(fā)展。
我為什么一開始就先講這一點，其實這是一件很了不起、很難的事情，大家可以想像。聯(lián)想是20萬塊錢起家，在公司發(fā)展的過程中，不知道遇到多少困難，商業(yè)風險，甚至政策上的風險。創(chuàng)業(yè)的同志在1990年、1991年，一個月才拿幾百元工資的情況下，辛辛苦苦把樹種大了，澆了水，施了肥。當發(fā)展到一定程度，該結果的時候，由于聯(lián)想是國有企業(yè)，跟自己毫無關系，要全交給年輕同志，他們心里頭能高興嗎?所以自然這里面有一個過程。為了說明問題的難度，我先給大家介紹一下什么是我們經(jīng)過的商業(yè)風險和政策風險。我在這兒舉兩個例子。
商業(yè)風險大家都能想像到，企業(yè)虧損了、競爭激烈等等。其實我在這兒舉一個很簡單的例子，因為我們是中國科學院的人，原來都做研究工作的，實際就是書呆子，因此一開始的商業(yè)風險實際上就是被騙。我們這20萬塊錢，成立不到半個月，就被江西省婦聯(lián)的一個女同志騙走了。
我在這兒講一個我被騙的最痛苦的一個例子，那是1987年，我們一開始的時候，就是靠出賣技術勞力積累資金。什么叫出賣技術勞力?就是給人家驗收機器、講課、維修做這些事情，積累了90萬。1987年以后我們就開發(fā)了聯(lián)想漢卡。聯(lián)想漢卡本身的相對利潤很高，比如說利潤高達40%，但是絕對利潤不高，因為它不是個大東西。后來我們就發(fā)現(xiàn)要把它插在PC機上同時賣PC機。當時我們賣別人的機器，又沒有本錢，怎么辦呢?那幾年，正是官倒很熱鬧的時候，有很多企業(yè)有外匯，他們就買來機器，但他們不會賣，就讓我們來賣，我們就拿一臺，賣一臺，賣完了交給他錢，從中大概提5%或者10%的利潤，使得我們自己能夠運轉起來。
到了1987年左右的時候，我們懂得了，用戶要什么機的機器，我們應該怎么賣。這時，我們想能不能從香港直接進口呢?這本身的利潤應該是很高的。在1987年4月份，我們跟香港的一家公司聯(lián)絡，雙方比較了解了以后，請他做IBM的代理，如果我們能夠給IBM拿100萬美元訂單的話，我們將會拿到一批非常便宜的機器，利潤達到40%，這就有很大和利潤，于是我們就想做這件事情。這件事情做起來難度在哪兒呢?因為在中國買IBM的機器要經(jīng)過出口商，要通過進口公司。進出口公司給批文，大家現(xiàn)在可能還記得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，進出口公司有批文，另外還要有外匯，我們要拿人民幣去換外匯。因為我們確實沒有任何背景，兩眼一抹黑，在這種情況下，是我和我的主要助手，常務副總裁李勤同志，他在北京負責借錢，我到深圳去找進出口公司。找到以后，請他把錢拿過去。進出口公司還通過人介紹了一個林老板，見到了以后，我就把這筆錢交給他了，然后我就回到北京。回到北京以后，在那兒的人，后來告訴我，錢根本沒打過去，這時候我再回到那兒去，發(fā)現(xiàn)人找不著了。當時給了他多少錢呢?300多萬!當時人民幣跟美元的匯價是1:6.5，拿走300多萬，當事人找不著了，一下就給我嚇暈了。這時候就到處打聽那個人，后來終于知道了那個人家住在什么地方。大家可以想像，那會兒準備拿磚頭劈人的勁頭都出來了。林先生家里發(fā)現(xiàn)了這些情況以后，知道這是要拼命了，于是把我請進去了，我才弄清楚，他們以為我們是個官辦的公司，公家的錢挪用了沒關系，他不知道根本不是那么回事。這一來，我們才明白，他把我們的錢挪用了，還
不是想拿走。終于我們把錢要回來，然后大家費了很多周折才打出去，最后把這件事做成了。事做成了，大概一共花了兩三個月，這批機器運到北京以后，賺了很大的利潤。
那天有個很動人的事情，我跟李勤幾個人慶功，就在這時候，李勤一家伙躺在沙發(fā)上，經(jīng)檢查是特發(fā)性房顫，后來李勤背病一直背到今天，那次是第一次。他被送到醫(yī)院以后，我就犯毛病了。追錢的過程有兩個多月，在這兩上月，一到夜里兩點鐘的時候我就被嚇醒了，心狂跳不止，今天大家聽著笑話，當年真的是很痛苦的。后來錢追回來了，機器也買回來了，可毛病就去不了了，每天到夜里兩點多鐘嚇醒，心狂跳不止，后來被送到醫(yī)院，聽人家說，我住院的那個樣子，很像日本電影《追捕》里的橫路競二。
我再講一個政策風險的例子。也是1987年，就是那次機器買進來以后，我們內部實行了承包制——就是根據(jù)機器銷售的情況來確定獎金多少。誰知道由于進貨特別好，渠道特別暢通，承包的效果特別突出，突出到嚇人的程度。怎么回事呢?就是我們承包部門的經(jīng)理和他那個部門里的十幾個人，人均獎金高達6000多元。當時我的工資才100百多塊錢，按照當時國家的規(guī)定，獎金如果超過了3個月的工資，超出的部分要交獎金稅300%。這樣一來，我們研究了一下，有三條三出路：第一個出路就是把錢發(fā)下去，把稅交給國家，拿到工資，錢也沒了，公司關門;第二條路，就是跟得獎金同志說“咱們來年再發(fā)”。我們想了想，也不行。那么只有走第三條路，就是拿支票換現(xiàn)金，把獎金發(fā)了，我們不是私營企業(yè)，我們是個國營企業(yè)，我和幾個副總經(jīng)理都是一點獎金沒有，我們要擔著風險，錢發(fā)給下面。我們做的結果是群眾的積極性大為高漲，但是兩年以后東窗事發(fā)，發(fā)獎金的事出了毛病，出了毛病以后追查起來，一直追到聯(lián)想了，我們企業(yè)賠了9萬多塊錢，同時給了我一個警告。但是有意思的是什么呢?不一年多的時間，國家的政策取消，改成現(xiàn)在的所得稅。因為那種稅務局法根本不適合，在我們社會主義初級階段，很多政策尚不健全，因此政策在不斷調整。一個企業(yè)跑在前面做的時候，你辦的事原來政策不讓辦，這種情況就有很大的風險，這就是我們在開辦的時候承擔的政策風險。
至于說這些老的創(chuàng)業(yè)者，確確實實極其艱苦，付出了無比的艱辛。這就存在一個機制問題，像美國的公司，像比爾〃蓋茨、格魯夫創(chuàng)辦微軟和英特爾，他們當年創(chuàng)辦了之后，拿的資本金可能比我們20萬還少，也就是一兩萬美元。但是他們?yōu)槭裁茨茏龀赡?主要是創(chuàng)業(yè)者和管理人員本身就是主人。高科技企業(yè)能不能發(fā)展，機制問題不能說是一個高科技企業(yè)發(fā)展好的充分條件，但它一定是必要條件。我們公司之所以能夠發(fā)展，跟中國科學院，我們的大股東非常開明是分不開的。
我們的大股東在1993年左右的時候，就向我們主動提出，要把35%的分紅權給我們的員工，這樣，我們就能夠給創(chuàng)業(yè)的一些員工和公司的所有的骨干有分紅權，他不是股東但是有分紅權，這樣的話，老同志就能非常高興的讓年輕同志到第一線工作，也就形成了新老交替的必要條件。所以我跟大家講，新老交替的事情，確實不是很容易的事情，很多國營企業(yè)很難做到。
在聯(lián)想，人的層次分成三層，一種是戰(zhàn)略策劃層、一種是戰(zhàn)術組織層、一種是具體實施層，大概分了這么三類。講到這兒的時候，我就想講一下企業(yè)管理人。因為大家知道，在硅谷每年是幾百家企業(yè)掛牌上市，或者股票飆升，同時也有幾百家企業(yè)會垮下來，為什么呢?他們完全是靠一種產(chǎn)品本身來決定企業(yè)情況，產(chǎn)品好了就上去，產(chǎn)品被別人超過了就下來。但是像聯(lián)想這樣，要求一個長遠發(fā)展的企業(yè)，它主要的問題是管理體系，所以我們把管理分成三個要素，有三個方面。
中關村有5000家企業(yè)，我想大概在1987年、1988年90%的企業(yè)帶了一個辮子，就是說很多企業(yè)都垮了，垮的原因是什么?其中可能有一個重要的原因，就是企業(yè)到底是在懵著打，還是在想著打。懵著打就是毫無戰(zhàn)略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒賣光碟賺錢我就賣光碟，光碟賣到一定情況，國家抓的厲害了我就垮了，這樣的公司就沒有一種戰(zhàn)略決策的考慮。但是很多企業(yè)是制定戰(zhàn)略的，仍有成敗之分，可見戰(zhàn)略制定極其重要。
我們知道Intel現(xiàn)在芯片，386、486，奔騰„„大家覺得全是技術的發(fā)展，其實不僅如此，386和486發(fā)展的時候，Intel已經(jīng)到極限了，為什么呢?當時使用DOS操作系統(tǒng)，機器的速度根本就用不了這么多Intel如果再往高發(fā)展的話，就沒有這么大和利潤市場，如果他不做的話，他就會被CID這些企業(yè)淹了，這時候Intel就主動跟微軟聯(lián)系，能不能大家一起來把市場開拓起來，于是Windows操作系統(tǒng)在Intel的鼓勵下才做開。Windows操作系統(tǒng)一出來以后，奔騰立刻用上了。跟著多媒體等出現(xiàn)，奔騰立刻用到了現(xiàn)在網(wǎng)絡、 Internet的時候，Intel公司根據(jù)我們的分析，原來鬧了半天，他不僅是把精力投放在做芯片上，他花了很大的力量在推動應用市場，他在中國想盡辦法幫著我們來扶植軟件業(yè)。這是什么意思?你賣芯片你怎么扶植軟件業(yè)呢，原來他對這些問題有更深層的道理。像這樣的例子，外國企業(yè)界很多，就是把把棋子后幾步看得比較明白，這就是一個戰(zhàn)略實施的作用。
剛才我講到了我們公司起步的過程，我順便說一下，我們聯(lián)想走了一個什么軌跡呢?先是出賣勞力，掙了錢以后，跟著我們做漢卡，然后把漢卡插在微機上賣微機，然后PC機路打通以后，跟著我們就想，我們不能光甘心這么做，我們科學院計算所的人，我們應該研制自己的微機，但是在中國非常困難。在1988和1989年的時候，中國計劃經(jīng)濟的體制還很強，我們拿不到國家的生產(chǎn)批文，無論如何不能給。其實道理也很簡單，在全中國已經(jīng)有上百條微機的生產(chǎn)線了，為什么還要再加你呢，他們每條線一年都生產(chǎn)很多，為什么你們還要做呢?道理說不通啊!于是我們就設計了一條道路，打到海外去，我們打到了香港。第一步我們怎么樣去做流通領域。積累了資金然后我們怎么樣又去形成一個自己設計，自己生產(chǎn)制造機器。這些做好了以后，國家計委的同志，電子部的同志到香港看了我們，認可了，覺得“哎呀”真是不簡單，他們在海外能做到”。這時候才給了我們生產(chǎn)批文，這時候我們才回到中國大陸，形成了聯(lián)想在國內的品牌，那是1990年的冬天的事情。現(xiàn)在的PC把品牌去掉了，已經(jīng)變成市場經(jīng)濟了，情況就好多了。但是走這條路的過程，不是我懵著干的，是我確實進行了精心的戰(zhàn)略策劃。
所以從1989年以后，我就開始學著進行戰(zhàn)略分析。那么進行戰(zhàn)略分析都做什么事情呢?后來我逐漸地為制定戰(zhàn)略的部門定了這么幾個步：
第一步，要制定一個戰(zhàn)略發(fā)展指導思想。聯(lián)想的指導思想是什么呢?第一，我們要辦一個長期的公司，我們要辦上百年、老字號，這是我們的想法。 第二，聯(lián)想要有規(guī)模，要大到最后能夠跟世界500強比。第三，要的是高技術領域，我們不再在發(fā)展領域發(fā)展，這就是我們的指導思想。這是第一指導思想。 第二步，要有一個中遠期的目標。我們在1996年的時候定的目標就是2000年要做到30億美元，那就是我們的一個具體目標。
第三步，要有戰(zhàn)略路線。路線的意思就是說，從當時大概300萬美元左右，做到30億美元，你到底通過什么道路去做呢?你到底做什么，不做什么，這中戰(zhàn)略路線，我們有幾條規(guī)定，我就不細講了。
第四步，就是要做一個當年的目標。比如說1996年到2000年，每年你的目標是什么，有目標以后，還要進行戰(zhàn)術分解。就是說在這一年之中，你要有一個具體的數(shù)字目標，要哪幾個子公司，目標是多少，他們做什么事情，要詳細進行戰(zhàn)術分解，分解完了以后，做的時候，再下一步就是檢查調整。這才形成了一個戰(zhàn)略系統(tǒng)。
這兒我想講一個故事，就是我們在PC機領域，怎么能夠形成今天的局面，現(xiàn)在我們占中國市場的17%，占到了第一位，第二位是IBM，百分之六點幾，第三名是HP，是惠普，百分之六不到，大概是這么一個局面。那么原來我們一個非常落后的企業(yè)，怎么變成的現(xiàn)在的狀況?我們戰(zhàn)略是怎么實施的?年輕人起什么作用?我主要想給大家介紹這一部分。大家知道1990年以前，剛才我介紹過，就是中國的電腦市場是閉關自守，我們要有批文，有批文以后，國外PC進不來，于是就中國一統(tǒng)天下，中國當時有長城、浪潮，但是加到一起，年銷售量不到10萬臺，因為PC質量確實不太好。到了1990年以后，中國把關稅去掉了，外國的PC進來以后，對用戶好了，對我們這些企業(yè)就不好了。我們聯(lián)想是1991
年開始在中國生產(chǎn)出自己的第一臺機器，到了1993年的時候，中國的所有企業(yè)大敗，幾乎就要撤了這一塊，聯(lián)想這一年也沒有完成任務。對我們來說，我們從1984年成立以后，年年都把指標定的比較合適，沒有一年沒有完成任務。到了1994年，1993年的任務沒完成，對我們是很痛苦的事情。在1994年初的時候，我們大概有小半年的時間，在一起驗證分析研究，就是到底我們有沒有優(yōu)勢?反復討論的結果是我們決心要打這一仗。于是就向電子部上了請戰(zhàn)書，要高舉中國這面大旗，當時很多人笑話。因為1993年的時候，我們的PC大概賣了不到2萬臺。在這種情況下，我們對就對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時換上一個年輕人叫楊元慶，當時不到30歲，領命來承擔這件事情。
楊元慶到了我們這邊以后，經(jīng)過了非常艱苦的努力，前兩年把采購、生產(chǎn)、銷售都做了大幅度調整以后，做了很多的準備工作。到了1996年的時候，就開始發(fā)起沖擊，怎么沖擊的呢?就是1996年的時候，聯(lián)想PC開始連續(xù)三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當時我記得北京的報紙，有一篇文章說，“聯(lián)想的紅旗還能打多久”，說我們屬于自殺的行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到底的時候，我們的銷售總臺數(shù)增加了100%，而利潤大幅度增加。這是什么道理呢?實際上就是因為銷售量大了以后，如果我們能夠把成本減低，總體利潤率就會開始增加，絕對利潤開始增加了。
現(xiàn)在我就相講講1996年我們憑什么降低呢?就是跟外國企業(yè)的仗應該怎么打?大家知道，計算機一年之內幾次降價，降價的原因主要在于其中幾個關鍵的部件，一個是CPU，一個是DRAM，還有一個就是硬盤。隨著技術不斷的進步，這些器件價格不停的滑跌，有的時候跌得非常厲害，比如DRAM，在3個月之內，可能由16塊錢跌成兩塊錢，一塊板上有八片DRAM，一臺計算機光DRAM降價，就可能差100多塊錢，一下成本就變化這多大!因此機器的價格高低與成本高低，跟現(xiàn)有的庫存的長短極其有關。比如能夠讓庫存的時候極短，把機器元器件買進來，一律裝好了賣，和機器買進來，3個月以后再賣，那就差多了，這里面有生產(chǎn)的速度的變化，物流資金流控制的順序，還有一個非常大的問題，就是對市場預測。你要預測下半年，比如說6年月以后，你大概會要定多少元器
件，因為元器件要預定，你預測不準定多少，那當然就會造成庫存積壓，所以這些東西要掌握得非常準確。實際上對運作的每一個環(huán)節(jié)都要掌握的非常準確。 我們進行了半年左右的演練，對每個工序怎么樣做，到底能夠承受多常時間，進行了細致地分析。然后反復進行市場比較，最后都準備好了，發(fā)動戰(zhàn)役。這一下去以后，聯(lián)想機器價格馬上就在中國處于主導地位。這件事情對中國用戶有極大的意義，因為過去外國的機器，比如美國的機器在中國市場占主導地位的時候，主流機型檔次低且價格昂貴。主流機型的意思就是，中國的主流機型是外國人486的時候，中國是386，你的主流機型要比外國的短，而且價格比較貴。就是外國主流是486的時候，他386該便宜了吧?就是那樣，中國的386比他還要貴，所以就變成這么一個局面。當國產(chǎn)品牌，長城、方正„„形成了一個中國機器引導價格以后，馬上PC價格就下來了。今天中國PC的價格跟國外主流機型價格幾乎等同。因此，對民族產(chǎn)業(yè)來說，實際上這方面是很重要的。但是這件事，周密的策劃，這一套是由我們公司的年輕同志一手做成的，由他們進行策劃，他們進行組織，也由他們最后實施。所以這就是聯(lián)想的年輕人，從策劃組織實施全是他們，因此年輕人在聯(lián)想的舞臺上已經(jīng)占到了主角的地位。 大家會部，我們憑什么來吸引年輕同志到聯(lián)想來工作呢?就是我們有什么優(yōu)勢呢?現(xiàn)在聯(lián)想的年輕同志，總體感覺都是一個個精神煥發(fā)，都是挺自豪的，那么他們在什么地方覺得好呢?我想有四個方面：
第一， 大家很關心的，關于物質保證問題。物質和精神兩個都需要，但是我們歷來認為物質是第一位的。聯(lián)想的薪酬包括了四方面，第一個方面是薪金，第二個方面是獎金，第三個是福利，第四個認股權證。
聯(lián)想薪金的發(fā)放方式是用國外通用的一種叫CRG的方式，我們強調薪金的做法叫公平、公正和公開，CRG是個什么東西呢?就是在一個企業(yè)里面，有很多種行當。比如搞研發(fā)的、搞銷售的、搞人事管理的、搞財務的。什么樣的研發(fā)人員跟什么樣的財務人員，跟什么樣人事部的人員應該在同一等級呢?CRG就是把什么樣人應該在同一個等級定死，這里面公司考慮了很多因素，比如兩個不同的
子公司，都負責銷售，或者都當公關部的經(jīng)理，那么還有一個公司大小，公司覆蓋面的情況。制定的方法是集團本身有一個CRG的評估標準，比如第一級誰是一個標準，第二級誰是一個標準，然后就放到下面去，評估的時候，我們定一級，看一級。比如總經(jīng)理看基層副總經(jīng)理，副總經(jīng)理看下面經(jīng)理，但是總經(jīng)理要了解情況，他來負責看，大概是這樣，把把標準定好以后，有一個很公開的方式，就是要求要做的方法是透明的。做好以后，內部批準，這是我們第一條——薪金問題。
第二條是獎金，獎金基本上是三種情況，一個是集團的效率，一個是你的部門的效率，一個是你個人的表現(xiàn)。那么人和人就不同了。比如做研發(fā)的和做銷售的，做銷售的可能有百分之六七十是個人表現(xiàn)，百分之四十、三十是他部門的效率，那做研發(fā)的就是百分之五十到六十是屬于部門和集團的，甚至百分之七八十。獎金是由子公司下面的子公司來決定的，部門的人員是根據(jù)整個集團來定的，這是獎金。
第三部分是福利，福利就是社會上標準的福利了，就是給大家負責保險、住房基金等等，只不過我們是按取高不取低。什么叫做取高呢?像住房基金，國家規(guī)定每個人要把他們的工資的4%-8%存起來做為住房基金，聯(lián)想就存8%。為什么存8%呢?因為是這樣，你個人出8%，公司再給你出8%，比如一個人一年是一千塊錢工資，那么8%就是80塊，這80塊本身就是由他自己的80塊，公司再給出80塊擱到一起成為住房基金。
最后一塊，是關于我們有自己特點的認股權證的問題。認股權證就是聯(lián)想在香港是一間上市公司，上市公司其中有10%的股票是給公司的員工的，盡管我們說，各國情況不同，聯(lián)想定的就是全員持股，以股價為例。全員持股就是，到公司凡是超過兩年的員工一律都有認股權證。認股權證是什么東西呢?比如說在1994年聯(lián)想上市的時候，股票是一塊三毛三，比如有一位員工當時是拿到了10萬股，他認股就是10萬，就是一塊三毛三一股算給他，但是他不交錢，五年以后兌現(xiàn)。真的五年以后他將得到多少錢呢?是八塊錢一股，這時候他要交一塊三毛三的這筆錢換回八塊錢一股，那10萬股掙多少錢就不知道了。為什么是這
樣呢?因為認股權是他的努力之中得到的。所以認股權證，其實是體現(xiàn)了員工和自己的努力最后的一個反饋。
讓我們聯(lián)想員工感到自豪的第二點，是聯(lián)想現(xiàn)在有一個很好的、很規(guī)范的管理基礎，大家畢業(yè)以后，到任何一個單位，不管是中國企業(yè)或者是外國企業(yè)，誰都不愿意到一個亂糟糟的企業(yè)，沒有任何管理規(guī)范的企業(yè)做。聯(lián)想一切的做法都是有章法的，大家已經(jīng)聽到，剛才我介紹了定戰(zhàn)略，我們怎么去建班子，我們的一些班子怎么建成，第一把手怎么自律，如果助手一把手發(fā)生矛盾以后應該怎么處理，……都有一套方法，方法都是員工反復討論后定下來的。另外關于帶隊伍又有一套說法，所以我們認為聯(lián)想是一個有很好管理基礎的公司。其中應該特別強調兩點，第一點，這些規(guī)范本身都是大家反復討論，上下級之間反復進行溝通制定了規(guī)章，這樣做起來才有基礎。第二點，就是所有規(guī)則，所有的人都遵守，無一例外，這是非常重要的。所謂一個國家也好，什么叫民主，民主的根本就是法律面前人人平等，都得按法做，這就是平等。
我舉個例子，就是開會遲到罰站的例子。在我們公司有規(guī)定，一定規(guī)模的會，就是二十幾個人以上的會，開會遲到的需要罰站一分鐘，這一分鐘是很嚴肅的站一分鐘，不是說隨隨便便的。原因是什么呢?不是這樣的話，會根本沒法開，所有人都忙了，大家都很忙，這里面我大概被罰了三次，我被罰了三次其中實不算多了，因為我開會最多呀。有一次這被困在電梯里面，電梯壞了，叮叮敲門，叫人去給我請假，最后沒人，這種情況也是要罰站的。
還有一條，就是我們的企業(yè)文化。聯(lián)想企業(yè)文化的核心叫做要把每個人的追求、目標融入到企業(yè)的目標里來。大家說，要不把每個人融入到企業(yè)之中，這怎么還叫“以人為本”呢?其實，因為企業(yè)的目標就是根據(jù)大家的目標最后制定長期目標，上面提到我們要辦長期有規(guī)模的公司，我們要進入世界500強，這就代表著企業(yè)員工最根本的利益，這是第一。
第二，工本身服從組織，不能夠由于自己有特殊點，來破壞目標。這不等于是沒有自由，比如說象聯(lián)想紀律的問題，在工廠紀律特別嚴格，但是到了研發(fā)部
門，他們需要一種寬松的環(huán)境，他們上下班的時間等等可能就控制在不像工廠那樣嚴格，但是他們不能違反聯(lián)想的天條，也不能為自己去謀私利，所以是在一個中心的目標情況下，把這些目標融入進去。剛才這還講到，我們把聯(lián)想做好，主要靠的是人，所以我們就特別重視人的培養(yǎng)。這些東西完全要以人為本為基礎，所以我們覺得我們的企業(yè)文化本身是有基礎的。聯(lián)想是個股份制的公司，員工有股份，決定了聯(lián)想員工本身和企業(yè)的目標是一體的，也許中國很多的民營企業(yè)，從某些地方講，機制是很好的，但是底下員工未必，而在聯(lián)想不是這樣，也是我們一個優(yōu)勢。
另外，最突出的一點，聯(lián)想是中國的民族工業(yè)的一員，這一點非常重要。因為大家想想，人到最后的時候在圖什么，中國歷史上那么多英雄人物，不都是為了中華民族爭口氣嘛。實際上這一點我覺得是最重要的一點。
下面再講一講，聯(lián)想需要什么樣的人，往哪個方向培養(yǎng)的問題?？梢愿爬橐韵氯c：
第一，做人要正。 作為一個部門的領導人，在一個企業(yè)，在一個部門里面，人是怎么用的呢?我們是這么看的，人和人相當于一個阿拉伯數(shù)字，比方說一萬，一萬里面前面“一”叫阿拉伯有效數(shù)字，帶一個零就是十，兩個零就是一百，三個零就是一千，“一”其實極其關鍵。大家知道很多企業(yè)，請了很多有水平的大學生、研究生，甚至國外回來的人依然做不好，是因為前面的有效控制不行，他也是個零，所以做不好。那前面“一”你為人一定要正，聯(lián)想的事業(yè)到今天，我們應該講，老早就定了天條，不能違反。但是到今年為止，我們前后有四個年輕同志，受到了法律的制裁。盡管是與大環(huán)境有關，這種情況也許在別的企業(yè)，甚至在事業(yè)單位都無所謂，但是到了聯(lián)想以后，他不相信在聯(lián)想絕對不行，就會被送進去。聯(lián)想堅決對這樣的人進行處理。但是沒有一個人怨恨聯(lián)想。相反，做這種事情，進去了以后，他們覺得對不起我們。如果我們不是很正的話，都不敢說這樣的話。
公司剛開辦的時候，我和幾個老副總都遇到過這種情況，比如合作單位給我們好處的問題。有一產(chǎn)供銷我們到香港驗收機器，中國科學院買了500中機器委托我們去驗收。那時，香港這家公司就給我們負責驗收的副總裁談了，希望“高抬貴手”，然后塞給他錢，我們同志立刻就把錢退還給他，該怎么就做還是怎么做。回來跟我說事的時候，我們想當時太缺錢了，還不如你留下呢，然后告訴他，錢拿了，該怎么辦就怎么辦。我說了大家聽了是笑話，其實真的，后來第二次我們就把錢留下了，后來事情該怎么辦還是怎么辦了。其實大家千萬不要以為我說的是笑話，我上面說的事情聽著好笑，確實全都是真實的，其實就這樣形成一個好風氣。
到了1986年的時候，我們公司有一個管貨倉的同志，是一個工人，貪污了10塊錢，當時他是到工廠去運貨鐵車，給人家工錢勞務費20塊，他回來報是30塊，這件事情被查出來了，查出來以后我本來要處理，后來就公開提出來，做了自我批評，心里很難過。當時1986年10塊錢也是10塊錢嘛，后來這個同志成了一個模范工作者，一直在我們這兒工作，現(xiàn)在也快退休了。這就是公司正派，就是風氣要正，這是絕對重要的。
另外，不能夠有親有疏，這點聯(lián)想的上級領導之間、高層領導之間確實做的非常之好。我們有一個規(guī)定，員工子女不能進公司。我自己的兒子是北京郵電學院學計算機畢業(yè)的，但是不能到公司來，為什么這么定呢?原因就是怕子女互相進來，互相再一結婚，互相再一連起來，將來想管都管不了。會不會有的比如說大的用戶，或者是領導希望他的子女進來?這也是常情嘛，那么在這種情況下，我們有規(guī)定，要先筆試，考試完了以后，要由三個副總裁同時簽字，才能讓人進來。這樣就形成了一個非常正的風氣。
聯(lián)想電腦公司，剛才我講的楊元慶他們的那個公司，做得非常之好。楊元慶本人，要求別人非常嚴格，但是我了解，還真的沒有被人怨恨過，關鍵問題是他也是非常正直，就是對誰都一樣，這樣的話，公司就會發(fā)展起來，大家心情特別的舒暢。所以第一關鍵是人正的問題。
第二，有大志，有極強的進取心。大家如果說不想好好做，那就趕緊回去。如果象我這樣的，想要做戰(zhàn)略策劃，那就一定要有極其強的進取心。公司里面，有的時候非常的艱難，有的時候會受到很大的委屈，有的時候甚至會受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承擔。人家問我說，比如我為什么做到今天，我覺得其實我很重要的一條就是心中還有大的志向。所以在公司剛一開始的時候，知識分子剛會掙錢的時候，很多東西你覺得很羞辱。有一次被我的一個客戶，就是進出口公司的一個人，把我轟出來，說你給我出去，因為我在給代理做的業(yè)務，于是就指著名要我出去，當時我是非常之難堪，我回去以后心中也很不舒服，但是回過頭教育大家，我不跟你一般見識。話是這么說，但是實際上就是要胸有大志，這一點不再講，大家都能夠理解。始終不斷地總結自己，然后再前進，這是第二條。
第三，善于學習和善于總結，這就是對才方面的要求。其實這是最難的一點，因為企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)律千變萬化，人要保證不犯錯誤，還要保證有發(fā)展的話，光靠你自己照原樣搬是不行的，你要從別人身上吸取教訓，你要從書本上吸取教訓等等，你一定要有非常強的善于學習和善總結的能力。不是所有的人都善于學習。有一種人我們要特別注意，這是一種什么人?就是對自己看得過高，遇到這種情況的時候，他就影響學習。
另外一點，在學習的時候，要注意的事情，就是關于總結間接條件的問題。一件事情成功以后，或者失敗之后，一定要把周圍的間接條件分析清，到底是怎么回事情，要把它總結明白，其實總結明白以后，那就是舉一反三了。就是所謂悟性，悟性是什么，悟性不就是舉一反三嗎?就是說人家做一件事情，我們就會知道很多事情。今天我們一些年輕人做的事情都是以前沒有做過的。 最后我還想強調一點，就是關于我們要一眼看到底的問題，就是審時度勢。你做個高層領導人的時候經(jīng)常容易被過程掩蓋住你的眼，一定要牢牢記住你做事的目的是什么。其實對目的的深刻了解就是一個創(chuàng)新的過程。我舉個例子，比如說我在香港的時候，有一咨詢公司給我做過一個游戲，他說，五個人在一起，怎么能夠最快地摸到蘋果，于是大家就研究怎么傳得快。最后出題目的人說了，
大家把手一起伸過去就最快。他想說的是對目的的深刻了解，對人的創(chuàng)新起主要作用。創(chuàng)新無非是做事情的本身，再進一步想它的目的是什么。所以我們公司每到一個季度有一次小結，半年有一個小結，小結的時候，每個子公司每個部門的題目，都是把明年的目標，今年的目標是什么，貢獻是什么，先說明一下，然后再來做，所以這一點是很重要的，要善于學習，善于總結。
總之，要想做一個好的上進的公司的員工、領導人是非常難的。但是話說回來，也不見得所有的年輕人都一定要有這樣的目標。比如有的同志講，我最希望將來畢業(yè)以后有個舒適點的環(huán)境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的話就得需要受這樣的累。大家畢業(yè)以后，肯定有很多道路了，有的會出國深造，有的會留在國內，到事業(yè)部門，或者到國家機關做公務員。到外企，或者到中國企業(yè)，還有準備自己創(chuàng)業(yè)做老板，這些我覺得都是好路，條條道路通羅馬，到國外去我覺得也是好路。因為，我有個體會，我們行業(yè)做設計和做規(guī)模生產(chǎn)制造都做不過臺灣，其中有 非常重要的一條，就是臺灣那些企業(yè)的負責人絕大多數(shù)都是在美國的企業(yè)工作過，甚至在好幾個企業(yè)干過才回來的，他們確實把美國企業(yè)那套東西帶了回來。我們出去的人還很少能回來，也許可能暫時留下了，但是我相信大家一定心理想著中國，很多人回來的。我前不久在新東方，看到報名的隊排得特別長，還有一對四川來的夫婦，替自己的子女來排隊，非常辛苦，而且準備傾其所有，讓他女兒出國。我想父母對女兒這樣，女兒出了國以后，能不想著中國嗎，能不想著她父母嗎?所以早晚一定會把國外的好東西帶回來的，這一點肯定的。
至于自己創(chuàng)業(yè)的話，這也是個好路，但是多少要注意，因為一個創(chuàng)業(yè)者難度是多方面的，不僅是資金、企業(yè)方向、運作環(huán)節(jié)，還有剛才我說的被騙等多方面的事情。如果你做一個技術開發(fā)的公司，光做技術開發(fā)比較好辦;如果你想要做一個自己來運作和營運的公司，容易比較早的進入，做點小貓膩兒。中關村有很多小公司，一開始都是這么做的。如果大家問我哪條路最好，我高興的告訴大家，到聯(lián)想最好。
聯(lián)系的企業(yè)使命
為客戶利益而努力創(chuàng)新
創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品
像對待技術創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新
讓更多的人獲得更新、更好的技術
最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率
面向新世紀，聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即，為客戶：聯(lián)想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩;為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質量;為股東：回報股東長遠利益;為社會：服務社會文明進步。未來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務好的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。