2017企業(yè)如何建設企業(yè)文化
建設企業(yè)文化是很重要的，現(xiàn)在的企業(yè)都是怎么建設自己的企業(yè)文化的呢?建設企業(yè)文化應該怎么做?小編為你帶來了“建設企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
為什么要建設企業(yè)文化?
企業(yè)文化的落后比企業(yè)技術(shù)的落后更可怕。先進的技術(shù)可以引進，高精尖的設備可以買來，而企業(yè)文化是一種土生土長的東西，表現(xiàn)在企業(yè)成員的日常行為中，有著經(jīng)久的規(guī)范力和影響力。毫不夸張地說，不具有充滿活力的企業(yè)文化，先進的技術(shù)可能成為參觀的展品，高精尖的設備可能淪為一堆廢鐵。
“建設企業(yè)文化”是“建設優(yōu)秀企業(yè)文化”的縮語，企業(yè)文化建設是提升企業(yè)整體素質(zhì)的系統(tǒng)工程，是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求，它與企業(yè)的未來發(fā)展息息相關(guān)，是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是關(guān)系到企業(yè)前途命運的大事，是做好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。
【中國企業(yè)文化建設的優(yōu)秀范例】
1)海爾文化——張瑞敏。
張瑞敏說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀。”張瑞敏認為自己在海爾中“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。
2)華為基本法——任正非。
華為的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。
建設企業(yè)文化，需要清理的5類人
一旦老板開始用文化去拉動企業(yè)，都會感受到企業(yè)內(nèi)部有一種慣性，甚至有一些反抗，一般而言輕微的亂度是可以被接受的，畢竟建立文化就像推動飛輪，必須努力好一陣子才能達到慣性。但如果發(fā)現(xiàn)以下幾種不良份子，由于他們的行為會對其他同事造成嚴重的負面影響，破壞企業(yè)文化，這時老板就不得不考慮將“壞份子”清理。
混蛋高手
我們身邊都有這種朋友，他們實力超強，工作表現(xiàn)總是高人一等。本來他們應該是企業(yè)最重用的人才，只可惜這些人個性超差，不僅為人傲慢，對同事也極端尖酸刻薄。他們沒有耐心且脾氣暴躁，動不動就把同事亂噴一通，好像他的人生只能與天才為伍，不值得浪費在其他“笨蛋”身上。
這些是讓老板最頭痛的人物，因為他的工作表現(xiàn)真的很好，尤其極需業(yè)績的成長期企業(yè)，實在很難說服自己把有生產(chǎn)力的人請走。這種人哪怕請走路也得防止他的大嘴巴，使公司的聲譽受損，這種人必須要用最謹慎的方式處理，真的沒辦法時可能得給一筆解約金，約法三章請他三緘其口，并且協(xié)助他找到更適合的公司，來把傷害降到最低。所以無論是老手還是新人，確認價值觀合不合最重要。
喜愛抱怨
另一種人是莫名的抱怨者，無論工作很多很少、放不放假、新規(guī)則舊規(guī)則，反正什么事情他都可以哀哀叫。這些人其實不一定是真心反對，但口頭上總是改不了抱怨的習慣。這種行為很容易感染其他同事，形成一種好像很酷的反對權(quán)威文化。有些哀哀叫甚至還把矛頭指向同事，無論大家完成了什么，他總是不會松口，老要雞蛋里面挑骨頭，講得好像沒什么了不起。公司里面當然忌諱盲目的樂觀，但過度的負面情緒對士氣也很傷害。老板應該要跟這些人好好聊聊，請他們改掉壞嘴的毛病，如果屢勸不聽，那么可能要果斷處理。
搬弄是非
在傳統(tǒng)資訊不發(fā)達的時代，很多資訊販子靠著提供所謂的老板重要情報在組織里得到地位。但現(xiàn)在都什么時代了，多數(shù)企業(yè)從根本就改成講求透明，公司的大多事情都攤在陽光下給全體同事檢視，正在進行中不方便公布的，也會在成熟后盡快與大家分享。在這種時代還在那邊故弄玄虛的人，對文化帶來的傷害當然大過價值。一樣，老板得好好跟他們談談，如果是慣犯的話，相信每個老板都知道怎么做了吧。
用人唯忠
這比較是針對中層領(lǐng)導者，那些過分注重鞏固權(quán)力，造成本末倒置的管理者。當中層管理者把忠誠度放在工作表現(xiàn)前面，久而久之團隊當然會出現(xiàn)錯誤的文化。要找出這樣的病灶，老板必須要養(yǎng)成與基層員工對話的習慣，偶爾找他們?nèi)コ燥?、喝咖啡，或是一起運動，甚至如朋友般開玩笑玩耍，都能協(xié)助老板聽到企業(yè)更真實的聲音。
故意刁難
一些企業(yè)的部門負責人，他們手中掌握了企業(yè)的某個關(guān)卡，像是預算、出貨，或資訊渠道，這些人為了自己工作的方便輕松，常常把守護的關(guān)卡大門鎖得超緊，時間、空間上都不留給同事彈性，不但造成所有人的負擔，久而久之還會引起部門間不必要的敵對、仇視，讓公司難有一致的文化。老板得好好注意這些關(guān)鍵的門檻，適時介入、調(diào)度，才能避免傷害公司的整體性。
我們知道，當然每家企業(yè)想建立的文化都不一樣，因此上述這些份子，對你而言不一定就是亂源。但無論如何，從正面去建立企業(yè)文化已經(jīng)夠難，如果還放任病毒肆虐，日子一久將很難回天。希望各位老板放醒目點，下次在組織里面發(fā)現(xiàn)對文化有害的行為，能更勇敢的去面對、處理。
建設企業(yè)文化應走出四誤區(qū)
一、企業(yè)文化建設只是領(lǐng)導的事，員工只是被動的接受者
不少企業(yè)認為企業(yè)文化有與沒有、好與差，都是領(lǐng)導的事，有什么樣的領(lǐng)導，就有什么樣的文化。領(lǐng)導者則把自己的思想、信念、價值觀強加于企業(yè)，無視企業(yè)的客觀現(xiàn)實和企業(yè)員工的權(quán)利、義務和利益。員工們則抱著與己無關(guān)的心態(tài)，沒有主人翁的意識。
以為企業(yè)文化就是領(lǐng)導者或老板所倡導的文化，這是一個很大的誤區(qū)。文化從一定角度可分為四個層面：民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。領(lǐng)導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那只能說是一種個人文化或領(lǐng)導層的群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導者確實在很大程度上可以選擇企業(yè)文化的新要素，但并不能獨自決定企業(yè)文化。因為人的意識具有主觀能動性，員工對文化具有自主選擇性。
我國目前很多企業(yè)在進行文化建設的過程中缺少員工的廣泛參與和認同，企業(yè)文化所傳達和體現(xiàn)的是領(lǐng)導者個人的一種期望或者倡導的口號，而沒有考慮員工的認同。在一些企業(yè)的文化建設過程中，通常注重采取自上而下的方式，缺乏自下而上的必要溝通。管理層不注重傾聽員工的建議和意見，所制定的制度和采取的方式措施也沒有反映員工的普遍愿望和需求。
其實，員工應成為企業(yè)文化建設的主動參與者和積極的創(chuàng)造者。企業(yè)文化作為組織成員共享的價值觀、信念和期望的行為模式，它的培育過程一定要讓廣大員工積極主動地參與，領(lǐng)導者在文化建設過程中應加強交流溝通，積極鼓勵員工的反饋。
二、企業(yè)文化就是員工的文化活動
在我國企業(yè)文化建設過程中突出的問題之一就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的真正內(nèi)涵。一些企業(yè)認為企業(yè)文化建設就是要搞好企業(yè)員工的文化生活。以為排排節(jié)目，跳跳舞，唱唱卡拉OK，組織組織聯(lián)歡，搞搞體育比賽等等，這就是企業(yè)文化。
應該說這些可以成為企業(yè)文化建設過程中的部分工作內(nèi)容，但并不是主要內(nèi)容。企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和。企業(yè)文化通常是由企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化和企業(yè)物質(zhì)文化等四個層次所構(gòu)成。在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，理念文化處于核心的地位，員工的文化活動只是企業(yè)文化體系中的某些行為文化。
三、文化與制度分不清
在企業(yè)文化建設過程中，人們對“文化與制度”的認識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)，或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。實質(zhì)上，企業(yè)文化與企業(yè)制度既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。
首先，制度與制度文化不是同一概念。當制度內(nèi)涵未被員工心理認同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束;當制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。
其次，制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現(xiàn)出來;后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。
再次，制度與文化的演進方式不同。文化的演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化和發(fā)展的。
四、文化模式雷同化
很多企業(yè)在談到自己企業(yè)文化的時候，都是：“嚴謹、求實、團結(jié)、創(chuàng)新……”等口號，千篇一律。但究竟什么是創(chuàng)新，如何做到創(chuàng)新，我們的創(chuàng)新內(nèi)涵與別人有何不同?卻沒有明確的詮釋，這樣的口號既沒有特色也不能起到激勵員工和引導員工行為取向的作用。
企業(yè)文化既存在于民族社會文化之中，又因各企業(yè)的類型、所處行業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段等方面的差異而各不相同。不同的社會、不同的民族、不同地區(qū)的不同企業(yè)，其文化風格各有不同，即使兩個企業(yè)在環(huán)境、設施設備、管理組織、制度手段上可能十分相近甚至一致，在文化上也會呈現(xiàn)出不同的特點。這是由企業(yè)生存的社會、地理、經(jīng)濟等外部環(huán)境，以及企業(yè)所處行業(yè)的特殊性、自身經(jīng)營管理特點、企業(yè)家素養(yǎng)風范和員工的整體素質(zhì)等內(nèi)在因素決定的。
當然，由于企業(yè)作為市場經(jīng)濟和文明社會的產(chǎn)物，其文化中體現(xiàn)著市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，滲透著人類文明的共同意識，不同企業(yè)的文化也具有很多共性。企業(yè)文化的共性是時代特征和社會特征的綜合體，反映了社會環(huán)境對企業(yè)文化的影響。
然而，企業(yè)文化又是企業(yè)基本特點的體現(xiàn)，是一個企業(yè)獨特的理念和風格的具體反映，并以其鮮明的個性區(qū)別于其他企業(yè)，形成自己的具體特點，這就是企業(yè)文化的獨特性。
企業(yè)文化建設應重視企業(yè)的個性特征及其在管理上的影響，強調(diào)企業(yè)應按照自身的特點去進行有效管理。每個企業(yè)只能根據(jù)本企業(yè)的具體情況，因時制宜，因人制宜地培育適合自己需要的、具有自己特色的企業(yè)文化。
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