什么是戰(zhàn)略定價影響戰(zhàn)略定價的因素
什么是戰(zhàn)略定價影響戰(zhàn)略定價的因素
戰(zhàn)略定價是通過一系列互相協(xié)調(diào)的行為達到一個共同的目標(biāo)有利可圖的定價。那么你對戰(zhàn)略定價了解多少呢?以下是由學(xué)習(xí)啦小編整理關(guān)于什么是戰(zhàn)略定價的內(nèi)容，希望大家喜歡!
戰(zhàn)略定價的含義
一個企業(yè)的定價遭到客戶拒絕的原因林林總總。價格往往并非惟一原因，甚至根本不是問題的原因。在大部分情況下，價格遭拒是定價戰(zhàn)略其他元素出錯后的癥狀和信號，企業(yè)必須洞悉價格遭拒的癥狀以確診定價戰(zhàn)略中出現(xiàn)的差池。如果無法診斷出定價問題的真正來源，只是關(guān)注于解決表面問題(比如降價)，長期來說，對產(chǎn)品和企業(yè)的盈利能力是一種損害。 一套有效的定價戰(zhàn)略能夠?qū)r格與價值相匹配。定價戰(zhàn)略由多個層次組成，這些層次是定價的支撐點，它們可以實現(xiàn)利潤最大化。這些層次的組合形成了戰(zhàn)略定價金字塔?；趦r值來看，價值創(chuàng)造相當(dāng)于金字塔的奠基石。對于產(chǎn)品和服務(wù)如何為客戶創(chuàng)造價值的深入理解，是形成和發(fā)展定價結(jié)構(gòu)的重要信息來源。一旦價格結(jié)構(gòu)被確定，市場營銷就能研發(fā)出信息與工具，并與消費者溝通價值信息。確定價格之前的最后一步，是確保企業(yè)內(nèi)部的定價過程能經(jīng)受住來勢洶洶的客戶和競爭者的考驗，保持始終如一。
影響戰(zhàn)略定價的因素
競爭態(tài)勢
競爭態(tài)勢對定價有巨大影響，所有企業(yè)都受整個競爭態(tài)勢的影響，企業(yè)，無論大小必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略。 (1)市場領(lǐng)先者
市場領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰(zhàn)略性定價策略就是實現(xiàn)這種目的的重要手段。
在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價格占領(lǐng)市場為主，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。當(dāng)自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟而無法盈利。
此外，這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風(fēng)險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手——如果做不到格蘭仕的規(guī)模肯定面臨虧損。格蘭仕的價格戰(zhàn)略自覺發(fā)動、決心大、行動果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。
如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷地位或者其他優(yōu)勢，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應(yīng)該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔(dān)心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70%，產(chǎn)品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%。顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰(zhàn)略蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優(yōu)勢。
(2)挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略
市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。
利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高;即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)部動機。
弱勢企業(yè)不用擔(dān)心發(fā)動價格戰(zhàn)影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10-15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在1995年的價格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。
(3)寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略
寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60-80%的市場份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業(yè)經(jīng)營的整個領(lǐng)域內(nèi)展開，涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)是放棄短期制勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競合”。
如果一個企業(yè)，希望簡單依靠單一價格手段，希望在短期內(nèi)打敗其他寡頭企業(yè)，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據(jù)行業(yè)周期的不同而異，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定;在成熟期，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量因素決定。長虹彩電在1999年價格戰(zhàn)就是因此而失敗的，名人和商務(wù)通之間的價格競爭也導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。
有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了;當(dāng)主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。如果寡頭能夠提前準(zhǔn)備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優(yōu)勢。
(4)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略
定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是定低價，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，而不是受制于競爭對手的限制。
蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設(shè)計受到廣泛歡迎，市場反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價”。
在數(shù)碼相機整體價格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產(chǎn)品毫無特色，導(dǎo)致在定價上完全喪失主動權(quán)，而低價格的結(jié)果使公司盈利情況受到嚴(yán)重影響，在2004財年出現(xiàn)2.2億美元的巨大虧損。
戰(zhàn)略定價的銷量或利潤目標(biāo)
銷銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標(biāo)，當(dāng)一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之一：
第一，以更低價格推出同類產(chǎn)品;
第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格;
第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產(chǎn)品;
無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業(yè)通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟性的行業(yè)也是如此。
在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業(yè)立足于維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。
所以當(dāng)一個企業(yè)宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴(yán)肅對待這個事實。如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業(yè)的競爭中經(jīng)常能夠見到。
當(dāng)一個企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)時，他就難免要損失部分市場份額。因為他必然要在下列措施中進行選擇：
第一、增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小;
第二、減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低;
第三、在推出同等產(chǎn)品時，定價較高;
無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。
例如，英國航空公司曾經(jīng)在90年代采取低價競爭的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務(wù)艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟艙的坐位;此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務(wù)內(nèi)容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰(zhàn)略，這時，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價策略。他們減少了經(jīng)濟艙作為，重點發(fā)展公務(wù)艙和頭等艙作為，增加服務(wù)內(nèi)容，提高票價，包括經(jīng)濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決定了定價策略，并進而決定了價格和產(chǎn)品組合。
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