戰(zhàn)略定價的影響因素是什么

　　戰(zhàn)略定價是通過一系列互相協(xié)調(diào)的行為達到一個共同的目標：有利可圖的定價。當企業(yè)決定改變定價方法的時候，往往都是因為客戶拒絕接受既定價格。那么戰(zhàn)略定價的影響因素是什么?

　　戰(zhàn)略定價的影響因素一、競爭態(tài)勢

　　競爭態(tài)勢對定價有巨大影響，所有企業(yè)都受整個競爭態(tài)勢的影響，企業(yè)，無論大小必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略。

　　(1)市場領先者

　　市場領先者的目標應該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領導型企業(yè)一方面要應對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰(zhàn)略性定價策略就是實現(xiàn)這種目的的重要手段。

　　在進入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價格占領市場為主，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。

　　這種策略的特征是在自己處于市場領導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟而無法盈利。

　　此外，這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復建設嚴重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手——如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙媾R虧損。格蘭仕的價格戰(zhàn)略自覺發(fā)動、決心大、行動果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰(zhàn)略取得了預想的成功。

　　如果領導型企業(yè)擁有技術優(yōu)勢、壟斷地位或者其他優(yōu)勢，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網(wǎng)絡產(chǎn)品技術無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70%，產(chǎn)品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%。顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰(zhàn)略蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優(yōu)勢。

　　(2)挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略

　　市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。

　　利用價格戰(zhàn)，從領先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高;即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)部動機。

　　弱勢企業(yè)不用擔心發(fā)動價格戰(zhàn)影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10-15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進入微處理器領域。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在1995年的價格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。

　　(3)寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略

　　寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60-80%的市場份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長期化且在企業(yè)經(jīng)營的整個領域內(nèi)展開，涵蓋技術、營銷、公共關系、資本運作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)是放棄短期制勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競合”。

　　如果一個企業(yè)，希望簡單依靠單一價格手段，希望在短期內(nèi)打敗其他寡頭企業(yè)，就未免失之急躁，也不會取得成功。寡頭之間的競爭依據(jù)行業(yè)周期的不同而異，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定;在成熟期，主要由技術、服務等質(zhì)量因素決定。長虹彩電在1999年價格戰(zhàn)就是因此而失敗的，名人和商務通之間的價格競爭也導致兩敗俱傷的結果。

　　有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了;當主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。如果寡頭能夠提前準備、抓住這個機遇，就能一舉獲得優(yōu)勢。

　　(4)產(chǎn)品差別化優(yōu)勢下的定價戰(zhàn)略

　　定價總是與一個特定產(chǎn)品直接相關聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨立的立場來定價，至于定高價、還是定低價，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標來決定，而不是受制于競爭對手的限制。

　　蘋果公司推出第一款iPod時，定了一個399美元的高價格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨特的工業(yè)設計受到廣泛歡迎，市場反應非常好。半年以后，第二臺容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價升高到499美元，利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價”。

　　在數(shù)碼相機整體價格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產(chǎn)品毫無特色，導致在定價上完全喪失主動權，而低價格的結果使公司盈利情況受到嚴重影響，在2004財年出現(xiàn)2.2億美元的巨大虧損。

　　戰(zhàn)略定價的影響因素二、品牌

　　產(chǎn)品品牌定位對定價有很大的指導和限制作用。一個企業(yè)在定價時，除了考慮成本、期望毛利率、競爭對手價格等各種因素之外，還必須考慮產(chǎn)品的品牌定位。即在現(xiàn)實地位和期望定位兩者的基礎上，綜合做出定價決策。

　　一般來說，在面對強勢品牌的情況下，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推出同類產(chǎn)品，但是價格相對較低，低價幅度與品牌差距成正比，品牌差距越大，價格低得越多;第二，將產(chǎn)品線集中在中低檔，規(guī)避高端正面沖突。而面對品牌地位比自己弱的品牌，企業(yè)采取的方法則完全相反，如右表所示。

　　示例圖從上表可以看出，這幾個品牌在零售定價方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也與品牌方面的差距一致，甚至在渠道內(nèi)部的定價方面，這幾個品牌也顯示了相似的差距。 在定價與品牌之間存在一種“雞生蛋、蛋生雞”的關系。一方面，越是名牌，定價越高;另一方面，一種產(chǎn)品定價高，給人的印象就是“這種產(chǎn)品一定好”。而戰(zhàn)略性定價需要考慮的不僅是給一個產(chǎn)品定價，更是對整個產(chǎn)品線定價，給整個產(chǎn)品結構定價。有些高端產(chǎn)品要定一個高價，彰顯品牌價值，但真正的主流產(chǎn)品不在高端細分市場，但是由于高端市場的高定價和品牌宣示作用，使中流產(chǎn)品也能定一個高價格，而且銷量還好。

　　很多企業(yè)都利用了價格與品牌之間的這種互動關系，在主流產(chǎn)品之外，推出幾款價格很高的高端產(chǎn)品來顯示自己的品牌地位。以美孚為代表的進口機油大都采取系列訂價法，即按產(chǎn)品質(zhì)量等級和粘度牌號的不同實行多品種定價，以適合不同層次的消費者需要，讓消費者有更多的選擇余地。美孚、埃索以中檔偏高的價格為主，輔之以有點“離譜”的高價襯托，顯示出企業(yè)的技術開發(fā)實力和品牌形象。

　　我們看到，低檔產(chǎn)品的價格，幾個品牌的價格差價不大，但是由于美孚和埃索的高檔產(chǎn)品價格很高，很容易給消費者留下深刻印象：即這兩個品牌是更好的潤滑油。當這些消費者去購買低檔潤滑油時，大多數(shù)會傾向于去購買這兩家的，雖然這兩家的產(chǎn)品價格稍高，因為“它們是名牌，買得放心”。這正是這兩家企業(yè)定價策略的目的。

　　如果企業(yè)無視品牌定位，則定價就會背離品牌定位，導致定價失敗。熊貓原來是北京當?shù)氐囊粋€低端洗衣粉品牌，后來北京熊貓與寶潔合資之后，作為控股方的寶潔將熊貓的價格提高到中等水平，脫離了熊貓長期立足的大眾化、低端細分市場;從此導致了在日化市場在十幾年的中穩(wěn)步成長背景下，自己品牌的市場份額卻逐步萎縮，最終寶潔通過戰(zhàn)略定價的手段達到了消滅合資品牌的目的。

　　這種戰(zhàn)略性定價錯誤在于放棄自己原有的細分市場和市場定位，以嶄新的定價策略進入另外一個細分市場導致定價與品牌錯位，如果同時沒有大量的廣告和市場溝通來支持這種轉(zhuǎn)型，失敗會來得更快。

　　如何正確地基于品牌定價仍然是一個大難題。在實際操作中，高估或者低估品牌價值的現(xiàn)象非常普遍，索尼曾經(jīng)是消費類電子產(chǎn)品的名牌，采取典型的高定價戰(zhàn)略。但是在最近8年在數(shù)字技術領域，索尼始終沒有推出什么像樣的產(chǎn)品，其品牌價值已經(jīng)大打折扣，于是遭到了競爭對手三星的有利阻擊。三星以索尼所參照，在產(chǎn)品不相上下的前提下，價格略低，取得了成功。

　　戰(zhàn)略定價的影響因素三、銷量或利潤目標

　　銷銷售和利潤是兩個相互矛盾的目標，當一個企業(yè)追求較高銷量時，也就是追求較大的市場份額時，就意味著他將采取以下措施之一：

　　第一，以更低價格推出同類產(chǎn)品;

　　第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價格;

　　第三，進入更加低端的細分市場，或者推出更多低端市場的產(chǎn)品;

　　無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業(yè)通過降低價格而猛烈擴大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟性的行業(yè)也是如此。

　　在一個競爭激烈的市場中，保持市場份額也非易事，如果一個企業(yè)立足于維護其已有的市場份額，他也會在上述三種措施中進行選擇。

　　所以當一個企業(yè)宣布要維護自己的市場份額時，其競爭對手必須嚴肅對待這個事實。如果試圖以降價來擠占對手的市場份額，必然遭到強烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業(yè)的競爭中經(jīng)常能夠見到。

　　當一個企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰(zhàn)略目標時，他就難免要損失部分市場份額。因為他必然要在下列措施中進行選擇：

　　第一、增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結構中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價格、較高的利潤率，但是市場份額會較小;

　　第二、減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結構中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場份額，但價格較低、利潤率也較低;

　　第三、在推出同等產(chǎn)品時，定價較高;

　　無論采取哪種措施，其利潤率都會提高，但是市場份額有可能會減少。

　　例如，英國航空公司曾經(jīng)在90年代采取低價競爭的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟艙的坐位;此外，減少免費提供的飲食、減少其他服務內(nèi)容，從而降低機票價格。而近幾年，該航空公司放棄了低價競爭戰(zhàn)略，這時，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價策略。他們減少了經(jīng)濟艙作為，重點發(fā)展公務艙和頭等艙作為，增加服務內(nèi)容，提高票價，包括經(jīng)濟艙的票價。從這個案例可以看出，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決定了定價策略，并進而決定了價格和產(chǎn)品組合。

　　戰(zhàn)略定價的影響因素四、生命周期

　　產(chǎn)品的生命周期對于戰(zhàn)略性定價有顯著影響，而生命周期的各個階段對定價的影響又有很大不同。在生命周期的各個階段之間都會出現(xiàn)一個拐點，拐點前后的定價戰(zhàn)略會出現(xiàn)劇烈差別，企業(yè)能否正確認識到這個拐點、以及能否及時調(diào)整定價戰(zhàn)略，會導致完全不同的競爭結果。

　　在拐點到來之前，企業(yè)往往采用撇脂定價法，產(chǎn)品的利潤率比較高，面對高端用戶。但是當價格突變點到來時，產(chǎn)品開始向大眾普及，消費者購買愿望大增，這時過高的價格就會成為購買的瓶頸。如果企業(yè)能準確地把握這個價格拐點，采取大眾化的定價方式，率先開發(fā)這個龐大的市場，這樣雖然價格降低了，但是總體利潤和市場份額會有加大的上升，為企業(yè)帶來巨大利益。

　　改變定價規(guī)則的風險在于對時機的把握，如果太早，拐點還沒有來，大幅降價不會使市場份額的提升彌補降價的損失，企業(yè)會付出代價;如果一味等待，就會被別的企業(yè)捷足先登。我國很多行業(yè)內(nèi)的領導型企業(yè)都是在市場的臨界點及時抓住機遇，使自己脫穎而出，并從此一路領先。在消費類軟件市場，金山公司在 2000年發(fā)動“紅色正版風暴”，徹底顛覆了市場格局。

　　在行業(yè)成長期，大眾化的拐點不一定只有一次，有時候拐點會分別出現(xiàn)在行業(yè)中的幾個細分行業(yè)市場。一個企業(yè)能夠抓住一個拐點，但不一定能夠抓住下一個。這就是定價戰(zhàn)略的風險所在，也是正確的定價戰(zhàn)略能夠在競爭中制勝的原因所在。