樂視危機是什么怎么回事件原委
樂視危機是什么怎么回事件原委
樂視危機是怎么回事？樂視的危機是什么？2016年11月，樂視危機又一次席卷而來，樂視網(wǎng)的事情愈演愈烈，在蒙眼狂奔大興“生態(tài)”的2年之后，資金鏈的缺口成為樂視當下最嚴重的問題。樂視網(wǎng)缺錢一直是市場擔憂的，而且如今是市場的資金已經不愿意與它再共擔風險。樂視危機怎么看呢?
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賈躍亭的“自白書”：樂視燒錢模式到了最危機時刻
兩日來，賈躍亭和樂視再一次成為輿論焦點，這緣起于賈躍亭11月5日發(fā)布的5000多字內部信，似乎也是他做樂視以來的“自白書”，坦承樂視處于“海水與火焰”交替之間，信里諸如“糧草供應不及時”、“后勁已經明顯乏力”，“這次教訓如此深遠”字眼，赫然在列，“這些字眼，讓人觸目驚心……”
這話從一手締造樂視的賈躍亭嘴里說出，份量顯然不一樣，似乎預示著燒錢模式到了最危機時刻，值得關注的是，即使在2014年由于滯留國外五個月之久被傳“出逃海外”時，賈躍亭都未有任何的“反思”，直到今年4月份他的言論還是“也許成功，也許死在成功路上”，一副自信滿滿、視死如歸的氣勢。而這封內部信在梳理樂視的發(fā)展問題及思路的同時，也側面反映出賈個人的思想變化。他部分否定了此前的燒錢擴張構建生態(tài)的模式。并且宣布接下來進行最艱難的變革：組織變革，隨后人力資源部會正式公布具體的生態(tài)型組織架構進化方案。以“燒錢+擴張”為標簽的樂視，將變成一家以盈利和強化成本管控為目的的公司。
而疑問是，一直高速擴張模式形成的慣性下，樂視這個擁有上萬名員工、業(yè)務龐雜、明星高管聚集的企業(yè)巨艦，可否順利“掉頭”?這考驗著，賈躍亭這個自稱“拿著長矛沖出來的堂吉訶德”。而假如賈失去“長矛和瘦馬”，會否變成一個“不那么有趣的人”?
樂視網(wǎng)(300104)11月2日以來股價就連續(xù)大跌。賈躍亭11月6日發(fā)布內部信，第二天，投資者似乎并未買賈躍亭“自白書”的賬，樂視網(wǎng)跳空低開5%，集合競價階段一度跌停，自2日至今跌幅近15%，截至發(fā)稿，報37.70元，跌幅5.06%，創(chuàng)一個半月新低。今日開盤，樂視旗下的港股酷派集團一度大跌20%，截至發(fā)稿，酷派集團的股價為1.11港元，跌幅達15.267%。數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，本周樂視網(wǎng)資金流出金額為55.06億元，其中機構賣出金額達21.27億元。
導火索是，較早些的11月2日、3、4日，樂視網(wǎng)股價蹊蹺地連跌三天，市值蒸發(fā)約91億元。此前的兩個月里，樂視網(wǎng)股價一直相對穩(wěn)定，成交量也維持在低位。
至于樂視欠供應商上百億貨款的傳聞，雖然樂視矢口否認，但一位樂視供貨商人士對記者稱，上百億的數(shù)字不確定，他們工廠的貨款欠了一些，并不太多，但確實存在大筆欠款，主要集中在中小企業(yè)身上。
另據(jù)媒體報道，有人到疑似樂視大廈前，拉橫幅，上面寫著：樂視，到期貨款不付，造成供應商千人工廠停工，員工鬧事。
而一位自稱樂視供貨商人士也對記者說，有的樂視供貨商正在制作橫幅，做好后打算本周到樂視大廈前“討債”。但事實與否，截至發(fā)稿，記者還未在樂視大廈看到，也未從其他渠道求證到。
資金鏈告急?
賈躍亭內部信透露著坦誠相見，諸如“近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發(fā)展的資金問題，導致供應緊張，對手機業(yè)務持續(xù)發(fā)展造成極大影響。”這樣言之有物的話語，或許正是樂視面臨的最大難題。
一直以來，樂視資金鏈緊張就是外界詬病的重點，賈躍亭講的故事里，樂視試圖通過構建四層架構(平臺、內容、終端、應用)以及三核驅動(大屏生態(tài)、手機生態(tài)、汽車生態(tài))的生態(tài)模式，實現(xiàn)硬件收入、內容收入、廣告收入、應用分成收入四重盈利模式。最終將讓樂視公司徹底擺脫對硬件利潤的依賴。
而這一模式下，由于內容收入、廣告收入、應用分成，并不能完全彌補硬件虧損的“窟窿”，加上滾雪球式的資本收購，讓樂視一直處于缺錢的狀態(tài)。
連日來股價陡然持續(xù)大跌，這將樂視推上新的輿論漩渦，即樂視拖欠供貨商上百億元貨款、資金鏈即將斷裂等，開始使用緩發(fā)員工工資，停止出貨等方式籌集現(xiàn)金流。但隨即樂視給予辟謠否認，而樂視并未對旗下法拉第工廠工程因欠款問題面臨停工的消息，以及樂視國安合作因其20億元合同款無法付清而破裂等消息，進行辟謠。而且彭博社近期報道稱，10月份，樂視控股旗下樂視網(wǎng)信息技術(香港)有限公司(簡稱：樂視(香港))剛剛完成了一筆1.5億美元(約合10.14億元)的借款，該筆借款的利息為倫敦銀行同業(yè)拆借利率向上浮動300個點。
公開資料顯示，樂視網(wǎng)業(yè)務全面開花的背后，是資產負債率逐年攀升。財務數(shù)據(jù)顯示，樂視網(wǎng)2012年至2015年資產負債率分別為56.11%、58.58%、62.23%和77.53%。
樂視網(wǎng)近期也明確指出，雖然負債率較去年有所下降，但是公司負債總額和資產負債率仍然相對較高，增加了資金管理難度，同時也增加了利息費用的支出，從而帶來一定的償債風險。
截至目前，賈躍亭已經質押了其手中的接近84%的樂視網(wǎng)股權，而且絕大部分是在去年10月底公司股價位于每股50元左右時質押的。外界分析，如果公司股價繼續(xù)走低，賈躍亭所持樂視網(wǎng)股份將面臨爆倉的危險。
樂視危機：結束燒錢后能走多遠?
十月的某一天，樂視在美國搞了一場發(fā)布會，國內也去了不少媒體人士為樂視搖旗吶喊，然而時至今日，自從11月2日至7日，短短四個交易日，讓樂視市值蒸發(fā)128億元，那么樂視遭遇什么危機?
這兩天關于樂視的信息沸沸揚揚，究其緣由主要集中在兩方面，一是被爆欠款風波，二是樂視CEO賈躍亭發(fā)了一封內部信反思節(jié)奏過快，導致資金不足，將結束燒錢模式。
樂視賈躍亭再一封公開信承認“樂Pro3供貨出現(xiàn)問題”，在接受騰訊科技采訪是也表示：“主要在手機供應鏈”，在應對措施上，賈躍亭表示，把非上市公司內部的資金要盡快籌集起來解決供應鏈的資金問題，以及外部再進行一些融資，最后結束燒錢模式。
欠款風波 波及相關上市公司
此次樂視被爆欠供應商巨額款，波及到相關供應鏈廠商股價，包括樂視自身股價也連續(xù)四個交易日下挫，盡管巨額欠款樂視給予否認，但也未透露拖欠供應商的具體金額，雖然聲稱對造謠生事將采取法律措施，甚至刑事手段來維護其合法權益，但也未讓市場停止猜疑。
銀禧科技近段時間的暴跌，旗下子公司興科電子作為樂視供應鏈的廠商，這幾天不少投資者在深圳交易所互動平臺求證樂視是否拖欠貨款，投資者擔憂此次股價下跌是受樂視影響。
銀禧科技在答復投資者聲明：目前樂視并沒有拖欠貨款，但表示截至目前公司在手訂單中，樂視所占的份額為60%，其他非樂視品牌手機在手訂單份額為40%。
另外，酷派集團在7日也受樂視負面消息影響，股價應聲大跌，11月7日盤中最低見0.98元，曾跌25.19%，隨后跌幅稍微收窄，目前樂視持有酷派股份28.83%，為其第一大股東。
樂視相關產業(yè)鏈公司也紛紛撇清關系，尤其7日遭受股價大幅下跌的酷派集團表示，公司一直與樂視是兩套獨立的供應鏈體系，相互間沒有委托代工。
結束燒錢模式的樂視能走多遠?
由于市場有消息傳言樂視虧欠巨額供應商的貨款，加上11月7日賈躍亭的一封公開信，致使當天股價大跌，且在四個交易日內市值縮水128億元，其股價短期走勢依然會受到負面消息影響，需要用時間來換取公司高層及投資者對樂視重新的認可。
不過，在我看來，不能光講“故事”，尤其不能實施實現(xiàn)的故事，那就是大白話、是欺騙，當然，如果把吹牛逼的事情做起來了，就另當別論，在這里拭目以待。
但讓我想起了今年年初賈躍亭的一番話，他提到樂視生態(tài)估值規(guī)模將會突破3000億元，然而在2015年12月4日樂視停牌時候的市值高達1091億元，于在2016 年 6月 3 日開復牌到如今市值卻只有772.66億，從停牌到復牌，再到今日，不到半年時間其實質縮水如此嚴重，尤其11月2日至7日的就縮水128億，讓人驚嘆不止。
對于樂視最基本的了解，相信大多數(shù)人是開各種形式的發(fā)布會，尤其在今年10月的某一天，帶了眾多國內媒體人去美國，為樂視發(fā)布會造勢，當天我的微信朋友圈被國內眾多媒體人刷屏，這種模式讓我想起了“丁春秋”。盡管樂視自過去兩年不斷宣講其生態(tài)構建，但如今面臨資金緊張，欲通過停止燒錢，轉向深做市場。
在面對樂視是否會面臨崩盤的質疑中，賈躍亭在面對騰訊科技專訪表示，樂視在過去的兩年創(chuàng)造了很多奇跡，但是也犯下了很多的錯誤，如戰(zhàn)略實施的節(jié)奏失衡、全球化擴張的步伐也太快和人員擴張節(jié)奏失衡。
在這個風口浪尖下的樂視，不禁要問樂視的路還能走多遠?
樂視危機怎么看樂視危機帶給我們的一些思考
法拉第的拖款危機暴露了樂視不容樂觀的財務現(xiàn)狀，受此拖累樂視網(wǎng)(300104,股吧)市值短期內蒸發(fā)了100多億，一路執(zhí)著打造樂視生態(tài)的賈躍亭也不得不停下腳步開始反思：擴張過快，管理層應承擔責任，決心將停止燒錢，聚焦當下業(yè)務。拋開CEO戰(zhàn)略的問題不談，樂視的問題從表面上看是財務問題，但從本質上看我認為是團隊和組織文化的問題，人才、團隊、組織形態(tài)沒有辦法跟上公司快速的戰(zhàn)略發(fā)展的需求，換句老話說就是有點拔苗助長了，當然盡早暴露問題對樂視也并不一定是一件壞事，困難會讓人更清醒地思考，我相信一個擁有如此宏大生態(tài)戰(zhàn)略的管理層有足夠能力化危為機。
無獨有偶，類似的案例并不陌生，巨人集團史玉柱先生在談到自己第一次創(chuàng)業(yè)失敗時曾坦言：當公司的規(guī)模上去后，自己就開始膨脹，從一開始的謙卑敬畏到覺得自己似乎什么都能做，一下子就上了十幾個行業(yè)，問題也就開始暴露了。不難理解這段反思，如果一個CEO能力很強，當你專注做一件事情的時候你的確很有可能把它做成，因為你自己的精力足以把握足夠多的細節(jié)，但是當你把行業(yè)拓展到多個的時候你就無法做到全面顧及了。這個時候需要的是高效的組織文化，可持續(xù)的人才梯隊，完善的企業(yè)內控和風控機制，還有新領域足夠的Knowhow的積累。絕非找了一些專家或業(yè)內人士就等于你已經足夠了解和掌握了一個行業(yè)了，這些外部嫁接的力量并非是你組織的血肉。
這些大企業(yè)所暴露的問題也廣泛存在于創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，作為資源更少、人才更欠缺的初創(chuàng)團隊來說，盲目的多元化無疑是自尋死路，和大企業(yè)膨脹而亡的方式不同，小企業(yè)往往死于缺乏安全感。例如最近我曾接觸的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，本身企業(yè)的基因是強銷售基因，一直通過代理相關產品開展業(yè)務，好不容易辛苦了一年積累了一點資金就開始急于投入自有產品的技術研發(fā)，且研發(fā)的產品和之前銷售的產品并非相同或替代，由于缺乏相關技術基因合伙人的加入，公司做了很多無效的投入，研發(fā)了大半年也無法拿出靠譜的產品面市，也讓原本健康的銷售體系大受影響。這是一個典型的求安全感而打亂自身發(fā)展節(jié)奏的案例。我不否認企業(yè)的確需要有這樣的憂患意識和戰(zhàn)略思維，但更需要的是把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，因為無論從資金還是團隊都需要有一個充分的準備過程。
創(chuàng)業(yè)是一場修行，博弈的是人性的弱點，決策者需要更好的自我克制，能夠淡定從容地面對壓力并作出正確的選擇。企業(yè)的經營管理也是一門藝術，能否有一個足夠大的舞臺讓足夠多優(yōu)秀的舞者可以登臺跳舞，這決定了企業(yè)未來的邊界。而企業(yè)的組織文化則是一個企業(yè)的靈魂，因為它決定著企業(yè)的厚度和生命力。
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