分銷渠道策略案例4個(gè)(2)
分銷渠道策略案例篇4：
創(chuàng)立于1959年的美國(guó)安利公司是世界知名的日用消費(fèi)品生產(chǎn)商及銷售商，業(yè)務(wù)遍及五大洲80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，以安利(Amway)為商標(biāo)的產(chǎn)品共有5大系列、400余種，全球員工超過(guò)1.2萬(wàn)人，營(yíng)銷人員超過(guò)300萬(wàn)人。2002年，安利在全美500家最大私營(yíng)企業(yè)中排名第27位;50大家居與個(gè)人用品制造企業(yè)排名第4位;公司總資產(chǎn)達(dá)380億美元;在安利45年的持續(xù)增長(zhǎng)過(guò)程中，從未向銀行貸款，保持“無(wú)借款經(jīng)營(yíng)”的紀(jì)錄。由于安利公司的兩位創(chuàng)始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身，所以近五十年來(lái)直銷一直被安利公司看作是最有效的營(yíng)銷方式，然而，當(dāng)安利興沖沖地將這種營(yíng)銷模式導(dǎo)入中國(guó)的時(shí)候，他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年，安利正式落戶中國(guó)，他們?cè)趶V州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現(xiàn)代化日用消費(fèi)品生產(chǎn)基地，欲在中國(guó)掀起一場(chǎng)安利的直銷風(fēng)暴?？墒呛芸靽?guó)內(nèi)形形色色打著直銷旗號(hào)的傳銷詐騙活動(dòng)攪亂了安利的市場(chǎng)前景。1998年4月21日，國(guó)務(wù)院《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》出臺(tái)，對(duì)傳銷(包括直銷)活動(dòng)加以全面禁止。對(duì)于安利來(lái)說(shuō)，1998年無(wú)疑是它在中國(guó)的一個(gè)分水嶺，隨著這年4月在中國(guó)的業(yè)務(wù)被禁，安利開始在中國(guó)尋求新的生存方式。1998年6月18日，國(guó)家工商局頒發(fā)《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問(wèn)題的通知》，準(zhǔn)許部分外資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營(yíng)，并可以雇傭推銷員。1998年7月經(jīng)批準(zhǔn)，安利(中國(guó))日用品有限公司正式采用新的營(yíng)銷方式，由直銷改為“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營(yíng)模式，自此，安利40多年來(lái)在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)均通過(guò)直銷員銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)被徹底打破。轉(zhuǎn)型后的安利把原來(lái)分布在全國(guó)20多個(gè)分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對(duì)這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充。所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者可以直接到專賣店中自行選購(gòu)，杜絕推銷員自行定價(jià)帶來(lái)的問(wèn)題。新的經(jīng)營(yíng)模式給消費(fèi)者帶來(lái)了新的選擇，同時(shí)也讓安利做出了新的嘗試，突破原有的直銷模式，多種銷售方式并舉，對(duì)于融入中國(guó)國(guó)情的安利來(lái)說(shuō)也是一種挑戰(zhàn)。
“店鋪+雇傭推銷員”模式是安利在中國(guó)渠道轉(zhuǎn)型的最主要內(nèi)容。安利公司創(chuàng)辦人之一狄維士針對(duì)這一轉(zhuǎn)型直言：“這是安利41年來(lái)前所未有的革命!”總裁黃德蔭將“店鋪+雇傭推銷員”渠道模式的優(yōu)勢(shì)總結(jié)為下列三個(gè)方面：(1)保證了產(chǎn)品質(zhì)量：通過(guò)直銷模式，安利的消費(fèi)者基本上不會(huì)遇到假冒偽劣的產(chǎn)品;(2)提供了很好的銷售渠道：店鋪既是公司形象的代表，又為營(yíng)銷人員提供后勤服務(wù)，還直接面對(duì)普通消費(fèi)者，消費(fèi)者和政府都因?yàn)榈赇伒拇嬖诙臃判?(3)這種模式可直接受益于安利(中國(guó))積極的市場(chǎng)推廣手法。安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne這樣總結(jié)安利的變革：“到目前為止，這種經(jīng)營(yíng)方式非常有效。其一，自設(shè)店鋪提高了公司透明度，讓消費(fèi)者有一個(gè)自愿選貨、進(jìn)貨和成為優(yōu)惠顧客的機(jī)會(huì);其二，安利目前在全國(guó)120家店鋪的所有產(chǎn)品都明碼標(biāo)價(jià)，公開的價(jià)格避免了哄抬價(jià)格的可能。此外，營(yíng)業(yè)代表的推銷彌補(bǔ)了銷售網(wǎng)點(diǎn)的不足，提升了服務(wù)質(zhì)素，讓消費(fèi)者享受到更直接、更親切的售前、售后服務(wù)。”
“店鋪+雇傭推銷員”的新型渠道成功地推進(jìn)了安利在中國(guó)的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，而與此同時(shí)，安利對(duì)員工的管理整頓也在加緊進(jìn)行。從2002年1月開始，安利(中國(guó))公司停止了新?tīng)I(yíng)業(yè)代表的加入，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行培訓(xùn)和全面的整頓，所有營(yíng)銷人員都是安利的合約雇員，這就意味著安利必須承擔(dān)每一位推銷員的職務(wù)行為所引起的法律責(zé)任，新推銷員加入不會(huì)給任何人帶來(lái)收入。在對(duì)推銷員的管理方面，安利進(jìn)一步加大了透明度，制定了一系列精確的制度，并且十分嚴(yán)格地加以實(shí)施。從2002年1月至今，安利(中國(guó))已清除了近600名身份為公務(wù)員、軍人或?qū)W生等不符合從業(yè)規(guī)定的銷售人員。它的推銷隊(duì)伍從2001年初的13萬(wàn)銳減至7萬(wàn)人。同時(shí)，安利(中國(guó))還加強(qiáng)了對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理，通過(guò)培訓(xùn)和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度來(lái)規(guī)范其推銷員的行為。2002—2003財(cái)政年度，安利(中國(guó))共查處各類違規(guī)行為1649起，處分營(yíng)銷人員2317人。
安利的渠道轉(zhuǎn)型為其帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)收益。公司財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，在2002—2003財(cái)政年度(2002年9月至2003年8月)中，安利(中國(guó))的銷售額已超過(guò)10億美元，在公司49億美元的全球銷售額中占據(jù)二成。2003年8月，安利公司在大中華區(qū)的銷售業(yè)績(jī)已超過(guò)美洲地區(qū)，中國(guó)成為安利全球營(yíng)業(yè)額最大的市場(chǎng)。正如安達(dá)高公司執(zhí)行副總裁BillPayne所說(shuō)：“我們重視中國(guó)市場(chǎng)，我們尊重中國(guó)國(guó)情，我們遵守中國(guó)的規(guī)則，因此我們改變自己的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)適應(yīng)中國(guó)，做這一切的結(jié)果是：我們贏得了中國(guó)市場(chǎng)。”總裁黃德蔭說(shuō)：“經(jīng)過(guò)短短9年的發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)超過(guò)擁有45年歷史的美國(guó)市場(chǎng)，成為安利在全球的最大市場(chǎng)。安利(中國(guó))的成功充分說(shuō)明了規(guī)范經(jīng)營(yíng)的直銷企業(yè)，在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)上的廣泛空間。”在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》聯(lián)合發(fā)布的“2001年亞洲最佳雇主評(píng)選”中，安利(中國(guó))名列榜中。在《財(cái)富》(中國(guó)版)評(píng)出的“2002年最受贊賞的50家外商投資企業(yè)”中，安利(中國(guó))也榜上有名。根據(jù)獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)查公司于2004年初進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，安利(中國(guó))的知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到了93%和75%。
分銷渠道策略的影響因素：
產(chǎn)品
不同的產(chǎn)品適用于不同的 分銷渠道，有許多產(chǎn)品特性對(duì)渠道產(chǎn)生影響：不易保存的產(chǎn)品(如易腐爛的海鮮產(chǎn)品)要求直接渠道;體積大的產(chǎn)品(如建筑材料)運(yùn)輸距離不宜太遠(yuǎn)、轉(zhuǎn)賣次數(shù)不宜太多;非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品(如定做的機(jī)器設(shè)備和商用表格等)因中間商缺少必要的專業(yè)知識(shí)，一般由企業(yè)代理商直接銷售;需要安裝和維修服務(wù)的產(chǎn)品一般由企業(yè)的特許 經(jīng)銷商銷售;單位價(jià)值高的產(chǎn)品也常由企業(yè)的銷售隊(duì)伍直接銷售。
顧客
分銷渠道選擇深受顧客人數(shù)、地理分布、購(gòu)買頻率、平均購(gòu)買數(shù)量以及對(duì)不同營(yíng)銷方式的敏感性等因素的影響。當(dāng)顧客人數(shù)多時(shí)，生產(chǎn)者傾向于利用每一層次都有許多中間商的長(zhǎng)渠道。但購(gòu)買者人數(shù)的重要性又受到地理分布程度的修正。例如，生產(chǎn)者直接銷售給集中于同一地區(qū)的500個(gè)顧客所花的費(fèi)用，遠(yuǎn)比銷售給分散在500個(gè)地區(qū)的500個(gè)顧客少。購(gòu)買者的購(gòu)買方式又會(huì)對(duì)購(gòu)買者人數(shù)及其地理分布產(chǎn)生影響。如果顧客經(jīng)常小批量購(gòu)買，則需采用較長(zhǎng)的營(yíng)銷渠道為其供貨。因此，少量而頻繁的訂貨，常使得五金器具、煙草、藥品等產(chǎn)品的制造商依賴批發(fā)商為其銷貨。同時(shí)，這些相同的制造商也可能越過(guò)批發(fā)商而直接向那些訂貨量大且訂貨次數(shù)少的大顧客供貨。此外，購(gòu)買者對(duì)不同營(yíng)銷方式的敏感性也會(huì)影響渠道選擇。例如，越來(lái)越多的家具零售商喜歡在商品展銷會(huì)上選購(gòu)，從而使得這種渠道迅速發(fā)展。
中間商
不同的中間商在執(zhí)行分銷任務(wù)時(shí)，其從事溝通、談判、儲(chǔ)存、交際和信用等方面的能力不同，各自具有一定的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)應(yīng)充分考慮不同中間商的特性。例如， 代理商同時(shí)給多個(gè)生產(chǎn)商作代理時(shí)，產(chǎn)品配送的費(fèi)用由這幾個(gè)生產(chǎn)商共同分擔(dān)，因此對(duì)每一個(gè)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，單位銷售總費(fèi)用會(huì)下降。但代理商為每個(gè)生產(chǎn)商付出的銷售努力也像銷售成本一樣被分?jǐn)?，銷售效果下降。又如 超級(jí)市場(chǎng)基本不提供服務(wù)，由顧客自由選擇，也不送貨，而百貨公司則力圖提供盡善盡美的服務(wù)。
競(jìng)爭(zhēng)者
設(shè)計(jì)分銷渠道還必須考慮競(jìng)爭(zhēng)者使用什么分銷渠道，企業(yè)可以選擇進(jìn)入和 競(jìng)爭(zhēng)者一樣或接近的銷售點(diǎn)，也可以選擇和競(jìng)爭(zhēng)者不一樣或遠(yuǎn)離競(jìng)爭(zhēng)者的分銷渠道。例如肯德基和麥當(dāng)勞的分銷渠道類型相同，且地理接近。
企業(yè)
企業(yè)自身的能力和特點(diǎn)也對(duì)分銷渠道的選擇產(chǎn)生影響。企業(yè)總體規(guī)模決定了它的市場(chǎng)規(guī)模、分銷規(guī)模及在選擇中間商過(guò)程中的地位;企業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷資源決定了它所能承擔(dān)的銷售費(fèi)用、營(yíng)銷職能及對(duì)中間商可能提供的財(cái)務(wù)支持;企業(yè)的產(chǎn)品組合影響分銷渠道的類型，產(chǎn)品組合越廣，企業(yè)直接向客戶出售產(chǎn)品的能力就越強(qiáng);產(chǎn)品組合越深，采用獨(dú)家經(jīng)銷或少量的中間商就越有利;產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，所采用的分銷渠道也就越相似。企業(yè)過(guò)去的渠道經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)行的營(yíng)銷政策也會(huì)影響渠道的設(shè)計(jì)。以前曾通過(guò)某種特定類型的中間商銷售產(chǎn)品的企業(yè)，會(huì)逐漸形成渠道偏好。
環(huán)境
企業(yè)的分銷渠道設(shè)計(jì)還與其所面臨的外部環(huán)境有關(guān)。不同國(guó)家地區(qū)的 分銷系統(tǒng)各具特色，政府有關(guān)產(chǎn)品流通的政策、法規(guī)也限制了渠道選擇。如我國(guó)政府決定取締傳銷，這就使企業(yè)不可能再選擇這種分銷方式。
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