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論企業(yè)中層人力資源管理者沉默行為

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  企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次: 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中,他們分別扮演不同的角色,起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者,其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者,是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

  通常,員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議,及時(shí)傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益,越來越多的員工卻因?yàn)榉N種原因而選擇保留自己的觀點(diǎn),這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上,影響尤甚。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谄髽I(yè)的運(yùn)行、變革過程中,比高層更熟悉日常經(jīng)營活動(dòng)、更了解具體問題,比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會(huì)和威脅,其意見看法對于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展,具有非同尋常的意義。

  但現(xiàn)實(shí)中,由于中層管理者雖然是所謂的“中堅(jiān)力量”,卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性,同時(shí)又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來的負(fù)面影響等諸多因素,使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究,深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對策。

  一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述

  Rosen & Tess( 1970) 最早開始對員工沉默進(jìn)行研究,此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念,Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點(diǎn),本文將員工沉默行為定義為: 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題,但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。

  通過查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn),多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多,主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2],而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究,經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會(huì)導(dǎo)致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起,俗語說“沉默是金”。因此,基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

  二、沉默行為的類型

  學(xué)者們分別從沉默行為的動(dòng)機(jī)、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類,代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點(diǎn),本文認(rèn)為,員工沉默行為可分為四類: 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

  默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題,但認(rèn)為自己的觀點(diǎn)和建議不夠好、或者不會(huì)受到重視,就會(huì)有意地隱瞞觀點(diǎn)和建議。

  漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議,認(rèn)為組織利益同自己無關(guān),或認(rèn)為自身利益高于組織利益,覺得自己的建議不能給自身帶來好處時(shí),就選擇消極沉默。

  防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動(dòng)的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見而造成人際關(guān)系緊張,或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國,這種沉默行為非常普遍,甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

  道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見的一種主動(dòng)行為。例如,保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等,它一般不會(huì)對組織造成負(fù)面效果[3]。因此,下文主要研究前三種沉默行為。

  三、中層管理者沉默行為的原因

  影響中層管理者沉默行為的因素有很多,除來自組織高層、中層自身和基層的影響外,還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

  1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價(jià)值的肯定等方面。

  當(dāng)中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時(shí),發(fā)表意見的心理包袱會(huì)加重。此時(shí)即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問題或者有改善組織運(yùn)行的建議,也不敢說出自己的真實(shí)想法,或者認(rèn)為自己即便說了也不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)采納,從而造成默許性沉默行為。

  當(dāng)中層管理者感受不到高層對自己工作價(jià)值的肯定,感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時(shí)可以替代的棋子,或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無價(jià)值時(shí),這種認(rèn)同感的缺乏會(huì)使得中層管理者顧慮: 一旦提出自己的真實(shí)想法會(huì)更加惡化自己與上級的關(guān)系,從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會(huì)造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心,把自己當(dāng)做組織的局外人,從而形成漠視性沉默。

  2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響,但是在同樣的環(huán)境里,同一個(gè)組織同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事,有人選擇發(fā)表意見,而有人選擇保持沉默,這表明個(gè)體差異也會(huì)影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現(xiàn)在個(gè)體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知,以及對自己工作能力的自信程度等方面。

  從性格上來說,如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內(nèi)向,由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善,就可能會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間獨(dú)立思考、較少和他人溝通,并且不停地修改完善。這個(gè)過程可能耗時(shí)很久,以致于耽誤了組織解決問題的最佳時(shí)機(jī)、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外,即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議,由于性格內(nèi)向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信,他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

  中層管理者對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信,他可能會(huì)擔(dān)心自己無法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的人際沖突,并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài),從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。

  反之,如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力,就會(huì)減少這種擔(dān)心,更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

  中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個(gè)重要因素。如果他認(rèn)為自己能夠勝任工作,對問題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實(shí)可行,則很可能選擇“發(fā)言”。反之,如果他認(rèn)為自己不能勝任工作,或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信,就會(huì)擔(dān)心自己的看法是否正確,擔(dān)心一旦提出錯(cuò)誤的建議后果將會(huì)如何,那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

  3. 基層管理者的影響?;鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬,但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作,因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為: 基層管理者能否積極地表明自己的看法,以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映,則中層管理者能夠透過他們了解到組織運(yùn)行的最新、最細(xì)節(jié)的情況,才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績效的想法建議。反之,就會(huì)影響中層管理者對真實(shí)情況的了解,他要么發(fā)現(xiàn)不了問題,要么因?yàn)榉从程俣`以為該情況僅是個(gè)案、不具共性,對問題不夠重視,從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況,就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息,有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之,如果信息失真,那么中層管理者會(huì)認(rèn)為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對自己做出的判斷就沒有把握,為了避免出錯(cuò)他會(huì)選擇默許性沉默。

  4. 組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中,大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信,認(rèn)為只有自己才最了解組織,或者采取集權(quán)的管理方式,或者缺少信息向上的反饋機(jī)制,從而在組織中制造了鼓勵(lì)沉默的氛圍。

  這種氛圍主要有四方面的危害: 首先,導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議,但是預(yù)感到可能會(huì)遭到上級的拒絕或批評時(shí),可能會(huì)選擇默許性沉默或防御性沉默。其次,過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實(shí)上淪為執(zhí)行命令的工具,感受不到自己工作的價(jià)值,從而自動(dòng)減少對組織利益的關(guān)心程度,造成中層管理者的漠視性沉默。再次,這種氛圍同樣會(huì)導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默,從而影響中層管理者對基層情況的了解程度,最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,無法提出真實(shí)有效的建議。最后,員工沉默往往不是個(gè)體行為,而是一種集體現(xiàn)象,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時(shí),由于擔(dān)心會(huì)遭到排擠,也會(huì)傾向于保持防御性沉默。

  四、中層管理者沉默行為的后果

  在眾所周知的美國安然公司財(cái)務(wù)造假案中,安然公司創(chuàng)始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情,而手下的中層管理者都是報(bào)喜不報(bào)憂,出于各種原因而采取沉默行為,這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果,不僅影響到組織同時(shí)還影響到員工個(gè)人。一方面,中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞,導(dǎo)致組織不能及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負(fù)面的反饋信息,誤認(rèn)為組織運(yùn)作正常。

  并且,中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程,使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機(jī)會(huì),與機(jī)遇失之交臂。另一方面,中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道,一些實(shí)際問題不能得到有效解決,組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決,他們或者會(huì)產(chǎn)生較大的工作壓力,或者將對上級( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對整個(gè)組織的不滿,甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低,甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠,從而又使保持沉默的概率變高。

  五、對于中層管理者沉默行為的解決方法

  中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個(gè)體都帶來不利的影響,必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發(fā)的五個(gè)環(huán)節(jié)提出的解決方案。

  1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中,應(yīng)樹立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念,建立嚴(yán)密、合理的招聘程序,對招聘工作反復(fù)對比和調(diào)整,盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節(jié)中,可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評估時(shí),如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為,招聘人員應(yīng)找出原因,及時(shí)調(diào)整招聘策略。

  2. 培訓(xùn)勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時(shí)要樹立“勇于進(jìn)諫”的理念,以帶動(dòng)員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等互動(dòng)方式,借此加強(qiáng)員工的歸屬感,提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者,企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感,消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面,應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ),旨在增強(qiáng)其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。

  3. 高層應(yīng)重視中層的進(jìn)言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見,積極聆聽、對此行為進(jìn)行鼓勵(lì)和褒獎(jiǎng),減少其沉默行為。激勵(lì)應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時(shí)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),同時(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行表揚(yáng)。因?yàn)橹袑庸芾碚叽蠖嗍窃谧陨順I(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人,當(dāng)他們感受到上級對自己的看重時(shí),回報(bào)組織的積極性便會(huì)極大加強(qiáng),從而更樂意提出意見和想法。

  4. 人崗匹配。每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢,人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位,讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理,同時(shí)也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層,他們既是業(yè)務(wù)骨干,又肩負(fù)著帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)員工等管理職能,他們應(yīng)具備人際溝通能力、個(gè)人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以,通過合理的人崗配置,使中層管理者勝任工作,讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會(huì)對自己的工作充滿熱情和責(zé)任心,從而減少其沉默行為。

  5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內(nèi)部的溝通體系運(yùn)行暢通,員工就更樂于表達(dá)自己的意見和看法,從而減少沉默行為。因此,建立良好的溝通系統(tǒng)是減少員工沉默行為的基礎(chǔ)。在我國傳統(tǒng)文化背景下,企業(yè)中層管理者對上級進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道,制定正規(guī)的諫言機(jī)制和科學(xué)的提案系統(tǒng)來保證中層管理者的話語權(quán),保護(hù)提出敏感性問題的員工。這樣,使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起,既能培養(yǎng)其主人翁精神、敬業(yè)精神和責(zé)任感意識(shí),又能營造出和諧健康的組織環(huán)境,切實(shí)提高中層管理者對諫言的回報(bào)期望和積極性,減少沉默行為的發(fā)生。

論企業(yè)中層人力資源管理者沉默行為

企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次: 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中,他們分別扮演不同的角色,起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者,其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一
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