人力資源論文范文大全錦集
人力資源論文范文大全錦集
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基于員工所有權(quán)的人力資源管理系統(tǒng)
一、問(wèn)題的提出
員工所有權(quán)(Employee Ownership)是指員工直接或間接擁有一定數(shù)量自己公司的股票，成 為公司所有者，分享公司剩余索取權(quán)的一種企業(yè)制度形式。在西方，員工所有權(quán)一般指建立 在廣泛基礎(chǔ)上的員工所有權(quán)，如員工持股計(jì)劃、員工購(gòu)買股票計(jì)劃、大范圍員工股票期權(quán)計(jì) 劃等，不包括主要針對(duì)公司管理層的股票期權(quán)計(jì)劃和利潤(rùn)分享(員工可獲得部分公司利潤(rùn)， 但沒有所有權(quán)利益)兩種類型。員工所有權(quán)理論的一個(gè)基本觀點(diǎn)是，通過(guò)賦予員工所有權(quán)， 使員工真正成為公司的主人，提高員工積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而促進(jìn)公司績(jī)效。但在員工 所有權(quán)與公司績(jī)效的實(shí)證研究中，所得的結(jié)論并不一致。Rosen等人認(rèn)為，員工所有權(quán)與公 司績(jī)效之間是正相關(guān)關(guān)系[1]。而Brooks等學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)員工所有權(quán)與公司績(jī)效 之間負(fù)相關(guān)[2]。我國(guó)一些學(xué)者則發(fā)現(xiàn)，員工所有權(quán)與企業(yè)績(jī)效之間不相關(guān)[3 -4]。在對(duì)員工所有權(quán)沒能增加公司績(jī)效的原因分析中，一些學(xué)者將其原因主要?dú)w結(jié)在外部因素上 ，如法律體系不健全、股票市場(chǎng)不成熟等，但這些因素不能解釋為什么有些企業(yè)實(shí)施員工所 有權(quán)提高了績(jī)效，而另一些企業(yè)則沒能提高績(jī)效。一些學(xué)者認(rèn)為公司治理機(jī)構(gòu)不完善、企業(yè) 行為短期化也是造成員工所有權(quán)公司績(jī)效不高的原因，本文認(rèn)為這些因素也不是員工所有權(quán) 沒能提高企業(yè)績(jī)效的根本原因。
上述理論與實(shí)證分析都不免讓人對(duì)員工所有權(quán)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系感到困惑，需要有一種 新的理論來(lái)給予解釋。從前期相關(guān)研究文獻(xiàn)中可以發(fā)現(xiàn)，它們的主要缺陷是忽略了員工所有 權(quán)與人力資源管理系統(tǒng)中其它人力資源管理實(shí)踐匹配的研究。雖然員工所有權(quán)文獻(xiàn)注意到員 工所有權(quán)與其他人力資源管理實(shí)踐存在著內(nèi)在關(guān)聯(lián)性[5]，但并沒有深入考慮將員 工所有權(quán)嵌入到人力資源管理系統(tǒng)中。
基于此，本文嘗試從戰(zhàn)略人力資源管理的視角研究員工所有權(quán)，在員工所有權(quán)與戰(zhàn)略人力資 源管理之間搭建一座橋梁，探索性建構(gòu)一種新的人力資源管理系統(tǒng)――“所有權(quán)-高績(jī)效工 作系統(tǒng)”。
二、戰(zhàn)略人力資源管理和高績(jī)效工作范式
(一)戰(zhàn)略人力資源管理理論的形態(tài)模式
在戰(zhàn)略人力資源管理研究中，存在著三種不同的“理論模式”：普遍模式(universalistic mode)、權(quán)變模式(the contingency mode)、形態(tài)模式(the configurational mode) [6]，這些模式從不同層面提煉，并相互影響。普遍模式，又稱為“最佳實(shí)踐模式 ”，普遍 模 式認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐中存在幾種最佳人力資源管理實(shí)踐，這些實(shí)踐具有普遍適應(yīng)性，不 管組織條件或環(huán)境如何變化都可以提高企業(yè)績(jī)效。但是，在關(guān)于哪些人力資源管理實(shí)踐構(gòu)成 最佳實(shí)踐的問(wèn)題上，研究者并沒有形成一致的看法[7]。權(quán)變模式的基本觀點(diǎn)是： 人力資源 活動(dòng)和企業(yè)績(jī)效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，人力資源管理應(yīng)當(dāng)與組織需求一致 ，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達(dá)到組織目標(biāo)。權(quán)變模式主張人力 資源管理系統(tǒng)必須保持足夠的彈性，以應(yīng)對(duì)組織環(huán)境的不斷變化[8]。形態(tài)模式認(rèn) 為，有效 的組織并不是要把每一件事都做好，而是集中于一個(gè)主題，并力求其它所有要素與之保持一 致，根據(jù)不同的主題，人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)及其他組織要素之間有多種可選擇的組合，各 種組合的結(jié)果是等效的，都可以帶來(lái)較高的組織績(jī)效，這種組合又被一些學(xué)者稱為人力資源 管理實(shí)踐的捆綁性特征[9]。形態(tài)模式是一種整體觀，強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi) 外部匹配 性，首先強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源管理活動(dòng)之間的互補(bǔ)形成人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)的最大內(nèi)部匹配 。然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略形態(tài)連接起來(lái)實(shí)現(xiàn)最大外部匹配，從而實(shí)現(xiàn) 了戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，與普遍模式和權(quán)變模式相比，形態(tài)模式更為復(fù) 雜和靈活。
根據(jù)研究目的，本文重點(diǎn)探討人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)在匹配性，暫不考慮人力資源管理系統(tǒng) 與組織戰(zhàn)略等因素的外在匹配，因此，我們假設(shè)人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素是 一致的。
(二)高績(jī)效工作系統(tǒng)內(nèi)在匹配性
人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)在匹配是指系統(tǒng)內(nèi)部人力資源管理實(shí)踐的協(xié)同和互補(bǔ)。各自不同的 人力資源管理實(shí)踐必須是相互支持、相互合作、相互提高[10]。在戰(zhàn)略人力資源管 理文獻(xiàn)中，存在不同的人力資源管理系統(tǒng)，它由不同的人力資源管理實(shí)踐 組成，分別被賦予不同的標(biāo)簽，一般有兩個(gè)或多個(gè)的系統(tǒng)出現(xiàn)在同一研究中，其中一個(gè)人力 資源系統(tǒng)形態(tài)被認(rèn)為是接近理想的高績(jī)效工作系統(tǒng)，而另外的則是對(duì)立的，或介于兩者之間 的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，理想的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)將具有高度的內(nèi)在匹配性。如“控 制型”對(duì)“承諾型”人力資源管理系統(tǒng)[11];“內(nèi)部型”對(duì)“市場(chǎng)型”人力資源管 理系統(tǒng)[12]。越來(lái)越多的研究表明，高績(jī)效工作系統(tǒng)對(duì)人力資源管理結(jié)果和公司績(jī) 效具有正面影 響[11-13]。
但是，進(jìn)一步分析上述文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)關(guān)于人力資源管理系統(tǒng)的研究存在結(jié)構(gòu)上的缺失。對(duì)某一人 力資源管理系統(tǒng)來(lái)講，人力資源管理實(shí)踐的選擇和內(nèi)在匹配存在一定問(wèn)題，如何選擇同一人 力資源管理系統(tǒng)的不同人力資源管理實(shí)踐，它們之間的關(guān)系是什么?怎樣進(jìn)行匹配等，都沒 有明確的規(guī)定。例如，在一些戰(zhàn)略人力資源管理文獻(xiàn)中，“激勵(lì)性薪酬”作為一種人力資源 管理實(shí)踐即出現(xiàn)在“控制型”人力資源管理系統(tǒng)中，又出現(xiàn)在“承諾型”人力資源管理系統(tǒng) 中。同理，“培訓(xùn)”、“參與決策”也出現(xiàn)在不同的人力資源管理系統(tǒng)中。那么，這些人力 資源管理實(shí)踐在不同人力資源管理系統(tǒng)中的表現(xiàn)形式是否不同?它們?cè)诓煌到y(tǒng)中與其它人 力資源管理實(shí)踐的關(guān)系又是什么?
(三)員工哲學(xué)決定人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和內(nèi)在一致性
為什么某些特定的人力資源管理實(shí)踐能夠構(gòu)成一致性的人力資源管理系統(tǒng)，在這方面還缺少 理論支撐。一些學(xué)者認(rèn)為，一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)包括員工哲學(xué)，人力資源管理方針，人力 資源管理政策和人力資源管理實(shí)踐。其中，員工哲學(xué)是指對(duì)工人的價(jià)值和角色的相關(guān)信念， 人力資源管理方針是對(duì)待和評(píng)價(jià)員工的指導(dǎo)方針，人力資源管理政策是為落實(shí)上述指導(dǎo)方針 制定的一些具體規(guī)則，人力資源管理實(shí)踐是指用于落實(shí)人力資源管理政策的專門工具[14]。一般來(lái)講，一個(gè)組織的人力資源管理實(shí)踐部分取決于它的人力資源管理政策，而人 力資源管 理政策部分取決于它的人力資源管理方針，而人力資源管理方針則部分取決于員工哲學(xué)，所 謂“部分”是因?yàn)榇嬖谝恍?quán)變因素，例如，組織戰(zhàn)略、企業(yè)人力資本現(xiàn)狀等，從根本上講 ，人力資源管理系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐最終取決于員工哲學(xué)，員工哲學(xué)構(gòu)成了人力資源 管理實(shí)踐選擇和配置的相關(guān)設(shè)定、價(jià)值和信念。 McGregor的X理論和Y理論可以被看作員工哲學(xué)的一個(gè)例子。X理論對(duì)人性的假設(shè)是負(fù)面的： 員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。依據(jù)這種員工哲學(xué)所形成的人力資源 管理實(shí)踐必然是控制的，命令的，以懲罰為主的，基于低工資的，員工缺少影響力。顯然， 在X理論員工哲學(xué)指導(dǎo)下的人力資源管理系統(tǒng)中，象員工參與決策這種人力資源管理實(shí)踐與 其他人力資源管理實(shí)踐是不一致的。一旦X理論這種員工哲學(xué)在公司中占據(jù)主流，員工由于 缺少影響而變得失望和玩世不恭，員工的態(tài)度和行為將會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的效果，在這種人力資源 管理系統(tǒng)中實(shí)施員工參與決策的人力資源管理實(shí)踐將是不協(xié)調(diào)的，因傳遞給員工不同的信號(hào) 而弱化整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的效果。
人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)捆綁在一起的人力資源管理實(shí)踐向員工傳遞有關(guān)他們?nèi)绾伪辉u(píng)價(jià)的信 號(hào)，如果被捆綁在一起的一組人力資源管理實(shí)踐能夠追溯到一個(gè)單一的、簡(jiǎn)潔的員工哲學(xué)， 將向員工傳遞一個(gè)清晰的、一致的信號(hào)和良好的心理契約，創(chuàng)造一致的員工知覺，增加員工 對(duì)管理層的信任。不一致的信號(hào)將導(dǎo)致弱的條件，一致的信號(hào)將導(dǎo)致強(qiáng)的條件。只有在一個(gè) 傳遞一致性信號(hào)的“強(qiáng)人力資源管理系統(tǒng)”中，才能形成共享的、一致的、強(qiáng)烈的組織氛圍 。
(四)高績(jī)效工作系統(tǒng)是一種彈性的人力資源管理系統(tǒng)
企業(yè)并不存在于真空中，而且，異質(zhì)的存在是維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。企業(yè)能夠也必須按照他 們的需要來(lái)選擇和設(shè)計(jì)人力資源管理實(shí)踐，考慮它們的環(huán)境、戰(zhàn)略和管理傳統(tǒng)，由于上述權(quán) 變因素的限制，員工哲學(xué)被看作是一種穩(wěn)定組織的“錨”。一種有效的人力資源管理系統(tǒng)由 一系列直接反映員工哲學(xué)的“核心人力資源管理實(shí)踐”組成，同時(shí)該系統(tǒng)留有足夠的彈性包 含其它的人力資源管理實(shí)踐，選擇一些“非核心人力資源管理實(shí)踐”作為人力資源 管理系統(tǒng)中的“異質(zhì)”部分，與企業(yè)的權(quán)變因素相適應(yīng)，只要這些不違反流行的員工哲學(xué)。
三、戰(zhàn)略人力資源管理框架中的員工所有權(quán)
(一)當(dāng)前員工所有權(quán)及其結(jié)果的相關(guān)研究
一些學(xué)者研究了心理所有權(quán)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。如Pierce指出，客觀所有權(quán)并不直接對(duì)員工 或組織績(jī)效產(chǎn)生影響，而是間接地通過(guò)心理所有權(quán)起作用，即通過(guò)員工對(duì)所有權(quán)(收益權(quán)、 知情權(quán)、控制權(quán))的心理體驗(yàn)影響員工的態(tài)度和行為，進(jìn)而影響組織的績(jī)效[15]。 Hambri ck & Mason認(rèn)為，管理者對(duì)待員工所有權(quán)的態(tài)度對(duì)員工心理所有權(quán)有著重要影響，管理者是 否 把員工所有權(quán)看成管理哲學(xué)和人力資源戰(zhàn)略核心組成部分將影響所有權(quán)系統(tǒng)的最初設(shè)計(jì)和日 常的運(yùn)行，影響到員工所有者所能夠共享的信息量以及財(cái)務(wù)分配額度，影響員工對(duì)所有權(quán)的 心理體驗(yàn)[16]。Culpepper等學(xué)者研究了員工哲學(xué)對(duì)員工所有權(quán)的影響[17]。Freeman等人 討論了“參與決策”、“利潤(rùn)共享”等人力資源管理實(shí)踐對(duì)員工所有權(quán)有影響[18]。但是 ，從整體上看，上述研究對(duì)“哪些人力資源管理實(shí)踐與員工所有權(quán)有著重要關(guān)系?”、“員 工所有權(quán)增加的價(jià)值是什么?”、“員工所有權(quán)與其他人力資源管理實(shí)踐結(jié)合又增加了什么 價(jià)值?”等仍然缺少理論解釋。
總之，上述對(duì)員工所有權(quán)效果的研究大都是零碎的、局部的，缺少系統(tǒng)性的理論研究， 正是這種員工所有權(quán)理論框架的缺失，尤其是員工所有權(quán)和人力資源管理系統(tǒng)配合模型相關(guān) 理論的缺失，造成對(duì)員工所有權(quán)效果的實(shí)證研究缺乏。因此，建構(gòu)員工所有權(quán)和人力資源管 理系統(tǒng)配合模型的相關(guān)理論尤為必要。
(二)所有權(quán)-高績(jī)效工作系統(tǒng)
跟隨McGregor的X理論和Y理論，和Ouchi的Z理論，Young提出了O理論，即所有權(quán)理論[19]。 所有權(quán)理論認(rèn)為，一個(gè)成功的員工所有權(quán)公司的首要特征就是公司高層對(duì)員工承諾的“共同 所有權(quán)(co-ownership)”，在成功的員工所有權(quán)公司中流行的員工哲學(xué)是“共同所有權(quán)” 下的員工的角色和價(jià)值――員工被嚴(yán)肅地、認(rèn)真地作為所有者對(duì)待，員工的角色與價(jià)值應(yīng)與 所有者身份相稱。這一員工哲學(xué)將體現(xiàn)在人力資源管理系統(tǒng)的其他核心人力資源管理實(shí)踐中 。公司所有者的權(quán)利包括：使用公司資產(chǎn)、分配公司利潤(rùn)、出售公司資產(chǎn)[20]，表 1表明了所有權(quán)權(quán)利轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織實(shí)踐的過(guò)程。
如表1所示，為了使員工所有權(quán)更加有效，基于員工所有權(quán)的人力資源管理系統(tǒng)的核心人力 資源管理實(shí)踐也應(yīng)包括如下人力資源管理實(shí)踐：參與決策、利潤(rùn)共享、信息共享、培訓(xùn)、仲 裁。如果員工沒有參與決策(控制權(quán))、沒有利潤(rùn)共享(受益權(quán))、沒有信息共享(知情權(quán) )，員工不可能成為真正的所有者。如果員工缺乏理解有關(guān)商業(yè)、管理、財(cái)務(wù)等方面信息的 能力，員工也不可能成為真正的所有者，所以，公司需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。如果沒有 公平地解決沖突的有效機(jī)制，員工也不可能擁有真正的所有權(quán)。當(dāng)上述五個(gè)核心人力資源管 理實(shí)踐捆綁在一起時(shí)，基于員工所有權(quán)的人力資源管理系統(tǒng)將是強(qiáng)有力的，將傳遞給員工一 個(gè)明確的所有權(quán)激勵(lì)信號(hào)。同時(shí)，這一人力資源管理系統(tǒng)通過(guò)選擇和配備一些非核心人力資 源管理實(shí)踐以與公司戰(zhàn)略、組織環(huán)境等權(quán)變因素實(shí)現(xiàn)匹配。而且，公司可根據(jù)自己的特殊需 要進(jìn)一步詳細(xì)設(shè)計(jì)核心人力資源管理實(shí)踐(因?yàn)閱T工所有權(quán)、決策參與和其它核心人力資源 管理實(shí)踐存在不同的表現(xiàn)形式，如員工所有權(quán)具體形式有：?jiǎn)T工持股計(jì)劃、員工股票購(gòu)買計(jì) 劃、股票紅利計(jì)劃、員工股票期權(quán)計(jì)劃等)使其保持足夠的彈性?；诖?，本文構(gòu)建了形態(tài) 模式下的“所有權(quán)-高績(jī)效工作系統(tǒng)”，如圖1所示，其中，參與決策、利潤(rùn)共享、信息共享 、培訓(xùn)和仲裁五個(gè)核心人力資源管理實(shí)踐是構(gòu)成“所有權(quán)-高績(jī)效工作系統(tǒng)”的必要條件。
四、結(jié)束語(yǔ)
員工所有權(quán)是當(dāng)前管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)之一。但對(duì)員工所有權(quán)效果的實(shí)證研究還不多，一些 結(jié)論相互矛盾，難以支持員工所有權(quán)主要觀點(diǎn)。之所以對(duì)員工所有權(quán)效果缺乏實(shí)證研究，其 原因在于，到目前為止，還沒有形成員工所有權(quán)效果的相關(guān)理論，尤其是還沒有關(guān)于員工所 有權(quán)和人力資源管理系統(tǒng)配合模型的相關(guān)理論研究，正是這種理論上的缺失才顯得實(shí)證研究 軟弱無(wú)力?；谏鲜鲈颍疚脑趹?zhàn)略人力資源管理形態(tài)模式分析框架中，融入員工哲學(xué)， 將員工所有權(quán)與人力資源管理系統(tǒng)相結(jié)合， 圖1 形態(tài)模式下的員工所有權(quán)-高績(jī)效工作系統(tǒng)模型構(gòu)建了以員工所有權(quán)為主題，以員工所有權(quán)、參 與決策、利潤(rùn)共享、信息共享、培訓(xùn)和仲裁為核心人力資源管理實(shí)踐的“所有權(quán)-高績(jī)效工 作系統(tǒng)”。同時(shí)，按照公司的特殊需要選擇一些非核心人力資源管理實(shí)踐，以期給公司留有 足夠的彈性和判斷空間。
人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示
一、人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關(guān)理論解釋
1990年， C.K.Prahalad & Gray Hamel在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 ”(The Co re Competence of the Corporation)一文，率先提出“業(yè)務(wù)外包” (Business Process Out sourcing)的概念，在他看來(lái)，業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外 包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，利用它們的專長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力，而 企業(yè)自身可專注于其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的功能和業(yè)務(wù)。人力資源管理外包伴隨業(yè)務(wù)外包而產(chǎn)生，Greer， Youngblood & Gray認(rèn)為：“人力資源職能 外 包，是由外部伙伴在重復(fù)基礎(chǔ)上，從事原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務(wù)”[1]。關(guān)于驅(qū) 動(dòng)人力資源職能外包的原因，研究者認(rèn)為比較復(fù)雜，例如，Atkinson認(rèn)為，降低運(yùn)營(yíng)成本、 改善業(yè)務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)、加強(qiáng)管理控制以及與服務(wù)商分享，并共同發(fā)展策略等因素驅(qū)動(dòng)了人力 資源管理外包的發(fā)展[2]。Woods更是進(jìn)一步指出，21世紀(jì)人力資源管理存在 兩個(gè)相互矛盾 的趨勢(shì)：一方面人力資源對(duì)組織更加重要;另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源將被外包和技術(shù)代替[3]。
Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing )、內(nèi)部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsourcing)三種[4]。自制是指內(nèi)部制造 ;內(nèi)部外包 指中心外包、合作模式、合資企業(yè)和投資等;外部外包是指正式合作、非正式合作、現(xiàn)貨交 易等。自制和組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，外部外包和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，內(nèi)部外包和混合結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)。Gilley & Rasheed的研究，則按重要性維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類型[5]。而Lepak & Snell的研究，則進(jìn)一步根據(jù)價(jià)值和獨(dú)特性兩個(gè)維度，把業(yè)務(wù)外 包分為周邊業(yè) 務(wù)、核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和異質(zhì)業(yè)務(wù)四種類型[6]。依據(jù)人力資源管理外包的特殊 性，Brian S.Klaas ， John A McClendonll等將企業(yè)的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合 性活動(dòng)，如人力資源規(guī)劃、員工績(jī)效評(píng)估等;第二種是交易性活動(dòng)，如薪酬支付;第三種是與 人力資本有關(guān)的活動(dòng)，如技能開發(fā)、人員培訓(xùn);第四種是人力資源獲取活動(dòng)，如人員招募、 選聘[7]。
從實(shí)踐來(lái)看，人力資源管理外包已發(fā)展成為了當(dāng)前人力資源管理最重要的趨勢(shì)之一。以美國(guó) 為例，2000年美國(guó)在人力資源服務(wù)方面的花費(fèi)超過(guò)了227億美元，其中，人力資源外包是 該領(lǐng)域中增長(zhǎng)最快的部分，2000年美國(guó)人力資源管理外包達(dá)到25億美元。而國(guó)際數(shù)據(jù)公司對(duì) 美國(guó)人力資源管理服務(wù)市場(chǎng)的調(diào)查(Brian S.Klaas， John McClendon & Thomas W Gainey )表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年達(dá)到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服 務(wù)消費(fèi)中增長(zhǎng)最快的領(lǐng)域[7]。在歐洲，有77%的企業(yè)進(jìn)行了外包，其中至少外 包三項(xiàng)人力資 源管理工作的企業(yè)達(dá)被調(diào)查企業(yè)的33%。2004年2月，由美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)實(shí)施，并有超 過(guò)2000名SHRM成員參加的調(diào)查(Society for human resource management：Human resourc e outsourcing survey report，2004)。結(jié)果顯示，大約60%的公司將至少一個(gè)人力資源管 理職責(zé)外包出去;外包最頻繁的領(lǐng)域有：背景調(diào)查(49%)、員工援助計(jì)劃(47%)、靈活開支帳 戶管理(43%);人力資源管理方面被最經(jīng)常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理 (36%)、薪酬(35%);而公司采取外包時(shí)考慮最多的因素是：降低經(jīng)營(yíng)成本(56%)和提高遵守 法律風(fēng)險(xiǎn)控制(55%)。商 業(yè) 經(jīng) 濟(jì) 與 管 理??2008年???? 第2期?? 易凌峰，朱景琪，謝哲：人力資源管理外包決策理論的發(fā)展與啟示
從人力資源管理的內(nèi)容來(lái)看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(l)由KATZ提出 的PEO模式。PEO是指專業(yè)雇主組織，也稱為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉(zhuǎn)變而來(lái)，主要 集中在中小型企業(yè)。PEO雇傭客戶企業(yè)的員工，并負(fù)責(zé)部分人力資源職能，如發(fā)薪、直接存 款、工人的補(bǔ)償保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)等。(2)ASP，這種外包模式是供應(yīng)商通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為客 戶提供各種“應(yīng)用技術(shù)服務(wù)”，用戶并不需要購(gòu)買應(yīng)用技術(shù)，只是使用該技術(shù)并按“服務(wù)” 的具體情況向供應(yīng)商付費(fèi)。適宜那些想實(shí)施信息化技術(shù)改造而又存在資金不足、IT人才匱乏 等問(wèn)題的中小企業(yè)。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財(cái)務(wù)專家的企業(yè)提供 人力咨詢服務(wù)。(4)共享服務(wù)中心模式，它建立在以語(yǔ)音反應(yīng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、工作流程和鏡象為基礎(chǔ)的 技術(shù)上，人力資源職能由部門轉(zhuǎn)向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資 源戰(zhàn)略模式。指人力資源職能從個(gè)案管理轉(zhuǎn)向變革管理、領(lǐng)導(dǎo)文化和文化建設(shè)，并提出了人 力資源的三個(gè)輸送模式，建議型、影響型和指導(dǎo)型，這三個(gè)的控制程度分別由小到大。(6 )臨時(shí)工模式。由于裁員、全球化競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和市場(chǎng)的快速變化，企業(yè)員工的“跳槽”現(xiàn)象 日益突出，企業(yè)對(duì)人員的需求也不一定是長(zhǎng)期的，臨時(shí)工模型，幫助大公司建立“核心隊(duì)伍 +援助隊(duì)伍”。
有關(guān)人力資源管理外包的優(yōu)勢(shì)的研究，Gilley和Rasheed認(rèn)為，外包優(yōu)勢(shì)主要在于降低成 本 、提高靈活性、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高質(zhì)量、減少風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這些重要性的解釋，交易費(fèi)用 和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析是兩個(gè)重要的視角。從交易費(fèi)用來(lái)看，當(dāng)交易成本小于企業(yè)內(nèi)置人力資源 業(yè)務(wù)的生產(chǎn)與管理成本時(shí)，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀 點(diǎn)集中核心競(jìng)爭(zhēng)力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢(shì)是從以往的成本節(jié) 約觀點(diǎn)轉(zhuǎn)向獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并預(yù)測(cè)外包代表了專業(yè)服務(wù)公司在未來(lái)10年中唯一最大的成長(zhǎng)機(jī) 會(huì)，未來(lái)典型的大公司將可能由三部分組成：較小規(guī)模的核心員工、大量的臨時(shí)工和供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)[8]。這樣的觀點(diǎn)基于如下的認(rèn)識(shí)：首先，通過(guò)非核心業(yè)務(wù)的剝離，能保證 企業(yè)把有限的 資源和精力，集中在企業(yè)的核心能力發(fā)展上;其次，人力資源的外包有利于技術(shù)創(chuàng)新和組織 學(xué)習(xí)。通過(guò)資源外包，能使企業(yè)接觸到優(yōu)秀供應(yīng)商的新技術(shù)，就可以充分利用外部供應(yīng)商的投 資和研發(fā)能力，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)。同時(shí)實(shí)行資源外購(gòu)戰(zhàn)略，可將價(jià)值鏈部分環(huán)節(jié)的風(fēng) 險(xiǎn)，轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)，實(shí)現(xiàn)真正的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，對(duì)客戶的需求能更快速地反應(yīng)。
二、人力資源管理外包決策觀的演化
無(wú)論外包模式如何復(fù)雜，不同研究者對(duì)人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Gree r ， Youngblood 和Gray的觀點(diǎn)，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應(yīng)商、 管理外包轉(zhuǎn)移、管理供應(yīng)商關(guān)系和監(jiān)督評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效等五個(gè)階段[1]。因 此，人力資源管理外包決策，是整個(gè)人力資源管理外包流程最重要的階段。
人力資源管理外包決策的研究，大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被 認(rèn)為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人 力資源管理外包被視為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對(duì)發(fā) 展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)。但是近年來(lái)，隨著人力資源管理外包風(fēng)險(xiǎn)的不斷增加，對(duì)人力資 源管理外包的運(yùn)行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問(wèn)題。人力資源管理 外包的可控性，成為另一個(gè)重要的決策依據(jù)，任何有利于成本節(jié)約與核心競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的決策 ，都可能在實(shí)施過(guò)程中蘊(yùn)含不可能估計(jì)與預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，在決策過(guò)程中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避問(wèn)題， 實(shí)質(zhì)上是轉(zhuǎn)化成對(duì)外包可控性衡量的問(wèn)題。不可靠的人力資源管理外包方案，無(wú)論是否能為 企業(yè)提供成本與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的好處，都可以因可控性標(biāo)準(zhǔn)因素而否決。因此，有關(guān)人力資 源管理外包決策的研究，在以上三個(gè)因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀：
1.基于成本節(jié)約的人力資源管理外包決策觀。第一階段的人力資源管理外包決策研究 深受 交易費(fèi)用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費(fèi)用”的概念之后，許多學(xué)者基于這一理 論發(fā)展了相關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認(rèn)為，在外包和自制兩 種選擇中，存在三種成本：生產(chǎn)成本、談判成本和機(jī)會(huì)主義成本，后兩種成本又統(tǒng)稱為治理 成本。企業(yè)要尋求生產(chǎn)成本和治理成本總和最低的方式，就要對(duì)企業(yè)的外部化的總成本和內(nèi) 部化的總成本進(jìn)行比較，只有當(dāng)外包的總成本比內(nèi)部總成本低時(shí)，才能將該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)外包 出去，反之則應(yīng)該選擇自制。同時(shí)，他們還提出了決定治理成本的三個(gè)主要因素，即生產(chǎn)復(fù) 雜性、競(jìng)爭(zhēng)性和資產(chǎn)專用性，企業(yè)要根據(jù)不同的情況進(jìn)行相應(yīng)的外包決策[9]。
Klaas，McClendon，Gainey進(jìn)一步將交易費(fèi)用理論運(yùn)用于人力資源管理外包研究。他們認(rèn)為 ，企業(yè)有市場(chǎng)契約和組織層次兩種可供選擇的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)會(huì)選擇總交易成本最小的治理 模式，而總交易成本來(lái)自于價(jià)格、維持契約和員工關(guān)系的費(fèi)用、監(jiān)督績(jī)效的費(fèi)用以及機(jī)會(huì)主 義成本[10]。正是在成本因素的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)通過(guò)人力資源管理外包，將一 些常規(guī)性的人事 服務(wù)(如招聘等)外包給服務(wù)商，進(jìn)而可以裁減相當(dāng)數(shù)量的雇員并且降低企業(yè)的管理費(fèi)用。
在成本節(jié)約觀的指導(dǎo)下，降低成本成為許多企業(yè)進(jìn)行外包決策的主要考量，企業(yè)外包成本與 企業(yè)生產(chǎn)成本之間的差值，是影響企業(yè)是否外包的主要?jiǎng)右颉Ｕ?001年美國(guó)外包協(xié)會(huì)的調(diào) 查表明，成本節(jié)約成為為美國(guó)企業(yè)“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力發(fā)展的外包決策觀。僅僅考慮成本因素，并不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的 需要 。外包決策時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)削減成本會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的短視行為。假若企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，其 所帶來(lái)的損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外包帶來(lái)的成本節(jié)約。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，人力資源管理外包的 戰(zhàn)略意義開始受到重視，研究者意識(shí)到，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具， 而更多地被作為一種戰(zhàn)略工具來(lái)幫助企業(yè)獲得更好的績(jī)效。
Quinn和Hillmer的外包決策模型，較好地說(shuō)明了核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)外包決策的影響，企業(yè)不 應(yīng)該 外包與其核心能力直接相關(guān)和密切聯(lián)系的核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)。假如企業(yè)確定某項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠 為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么即使該業(yè)務(wù)目前的效率欠佳，企業(yè)也不能將其外包。 圖1 Quinn 和 Hilmer 的外包決策模型[14] 美國(guó)國(guó)家事務(wù)局(BNA)2004年對(duì)900家企業(yè)人力資源管理外包情況的調(diào)研表明，在有關(guān)人力 資源管理外包驅(qū)動(dòng)的調(diào)研中，69%的企業(yè)選擇了獲取更好的專業(yè)技能和知識(shí)，44%的企業(yè)選 擇了提高服務(wù)質(zhì)量，而只有28%的企業(yè)選擇了節(jié)約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景 下，一種商品或服務(wù)將越來(lái)越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)的核心能力的整合，不再完全依靠一家企 業(yè)的力量來(lái)完成。這樣，專業(yè)能力的貢獻(xiàn)就成為企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源。識(shí)別、培養(yǎng)企業(yè)的核 心能力將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
3.基于企業(yè)與供應(yīng)商心理契約的外包決策觀。在合作關(guān)系中，對(duì)機(jī)會(huì)主義行為的控制機(jī)制有兩種：契約(Contract)和信賴(Trust)，與人力資 源管理外包供應(yīng)商的合作契約可以抑制機(jī)會(huì)主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認(rèn) 為是防范外包過(guò)程機(jī)會(huì)主義傾向最有效的手段。
一些新的問(wèn)題正影響著人力資源管理外包的質(zhì)量。企業(yè)對(duì)于人力資源管理外包決策也更加慎 重，除了成本和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力等因素，安全性成為企業(yè)在人力資源決策過(guò)程要考慮的第三 類因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調(diào)研也表明，大部分企業(yè)表示“擔(dān)心外包后對(duì)業(yè) 務(wù)的運(yùn)作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競(jìng)爭(zhēng)力因素外，還 非常重視外包的可控性和可持續(xù)性，因此，“雙方的信任”解決這一問(wèn)題的重要前提。Arts & Brush認(rèn)為，企業(yè)雖然可以通過(guò)簽訂合同的方式來(lái)限制雙方的權(quán)利和義務(wù)，以保證外包過(guò) 程的順利進(jìn)行，但是實(shí)施的過(guò)程充滿不確定性，完全通過(guò)合約將耗費(fèi)大量的時(shí)間和資金 [11]。
因此，人力資源管理外包的有效實(shí)施更多有賴于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組 織之間的心理契約，它是在外包過(guò)程主觀的，取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與 互惠。與供應(yīng)商是否保持良好的關(guān)系，是雙方能否長(zhǎng)期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理 外包決策的重要因素， 關(guān)注供應(yīng)商的行為，保持良好的合約關(guān)系，從而增加長(zhǎng)期合作可能 性，是可靠性決策標(biāo)準(zhǔn)的要求。因此，人力資源管理外包決策應(yīng)由可行性標(biāo)準(zhǔn)(成本、競(jìng)爭(zhēng) 力等因素考量)和可靠性標(biāo)準(zhǔn)(與供應(yīng)商關(guān)系)共同決定。
傳統(tǒng)人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競(jìng)爭(zhēng)力的一維或二維因素分析。例如 ，Vining和Globeman提出了外包的四種具體情形：(1)低復(fù)雜性低專用性;(2)低復(fù)雜性高專用 性：(3)高復(fù)雜性低專用性;(4)高復(fù)雜性高專用性。以此為基礎(chǔ)進(jìn)行外包決策。胡志林從二維 因素出發(fā)，認(rèn)為人力資源管理外包決策模型主要應(yīng)考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力和成本收益兩個(gè)維度，依 據(jù)外包對(duì)加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的程度和外包收益成本比兩個(gè)維度可建立矩陣[12]。然而，由 前面的分析可知，類似的模型并沒有考慮由于供應(yīng)商變量所產(chǎn)生的外包風(fēng)險(xiǎn)，依據(jù)權(quán)變的觀 點(diǎn)，由成本―核心競(jìng)爭(zhēng)力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量――與供應(yīng)商關(guān)系變量的變 化而變化?；诖?，本文提出人力資源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應(yīng)商的可 信度、成本節(jié)約、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)三個(gè)維變量影響人力資源管理外包的決策：
橫軸(對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn))沿此軸越近原點(diǎn)(A)，則外包對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)越 小;離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，外包對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力越大。縱軸(成本節(jié)約)沿此軸越近原點(diǎn)(A)，外包成本收益越低;離原點(diǎn)越遠(yuǎn)，外包 成本收益越高。立軸(供應(yīng)商的可信度)沿此軸越近原點(diǎn)(A)人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越 不穩(wěn)定，外包商的可信度越低;人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越穩(wěn)定，可 信度越高。
依據(jù)這一模型，(1)當(dāng)某一人力資源管理外包既可增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)收益成本又 高，同時(shí)擁有可信度高的供應(yīng)商時(shí)，這是外包的首選，外包將會(huì)獲得最好的收益;(2)如 果某一人力資源管理外包供應(yīng)商的可信度較低，將會(huì)導(dǎo)致外包的風(fēng)險(xiǎn)，決策時(shí)傾向于否定， 或者重新選擇新的外包商進(jìn)行評(píng)估;(3)成本不是唯一的決策因素，當(dāng)成本效益較高，但 外包可能削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，決策時(shí)也傾向于否定。反過(guò)來(lái)，即使成本較高，但有助 于加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在進(jìn)行合理的成本控制基礎(chǔ)上，也可進(jìn)行人力資源的外包和部分 外包。
三、對(duì)我國(guó)人力資源管理外包決策的啟示
隨著我國(guó)人力資源管理外包的發(fā)展，外包的風(fēng)險(xiǎn)性日益成為了一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。例如，由于外包立法律機(jī)制的滯后性，外包企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)后缺少法律的保護(hù)，人力資源管理 外包的風(fēng)險(xiǎn)性成為制約發(fā)展的一個(gè)重要因素，一定程度上影響了我國(guó)人力資源管理外包市場(chǎng) 的發(fā)展。
外包風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。 外部風(fēng)險(xiǎn)包括選擇外包供應(yīng)商時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、由于缺乏監(jiān)督機(jī)制監(jiān)控外包商行為而產(chǎn)生的風(fēng) 險(xiǎn)以及和外包商建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)等;而內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險(xiǎn)、 企業(yè)員工及公眾的反應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)文化的溝通風(fēng)險(xiǎn)等。
依據(jù)人力資源管理外包三維決策模型，結(jié)合我國(guó)目前人力資源管理外包現(xiàn)狀來(lái)看，外部風(fēng)險(xiǎn) 的防范具有重要的意義，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策時(shí)可以從以下兩個(gè)方面控制外部 風(fēng)險(xiǎn)：
(一)慎選外包商并發(fā)展雙方良好的心理契約
面對(duì)著市場(chǎng)中的眾多的外包供應(yīng)商，目前并沒有一個(gè)大型外包供應(yīng)商已經(jīng)分類挑選出各種合 適的外包模式，但卻已經(jīng)形成一種重復(fù)的、可持續(xù)的，有利可圖的交付系統(tǒng)，因此，企業(yè)在 進(jìn)行選擇的時(shí)候，要考慮到外包供應(yīng)商長(zhǎng)期協(xié)作的能力，對(duì)外包供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的考察。企 業(yè)可以從其現(xiàn)有的顧客入手，調(diào)查、詢問(wèn)他們的外包情況、收益及供應(yīng)商的能力等，企業(yè)還 應(yīng)該詳細(xì)了解供應(yīng)商的意圖以及為達(dá)成雙方協(xié)議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商 對(duì)企業(yè)是否做出貢獻(xiàn)，Bill Roberts建議企業(yè)可以自己回答以下這些問(wèn)題：(1)他們是否 有在技術(shù)、人員、程序以及設(shè)備上進(jìn)行固定的投資?(2)他們是否有為發(fā)展這個(gè)項(xiàng)目有 戰(zhàn)略性的計(jì)劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項(xiàng)業(yè)務(wù)還是以此為基礎(chǔ)來(lái)為你傳遞更高效率 的管理[13]?
為了加強(qiáng)相互的可控性和提高外包的服務(wù)質(zhì)量，外包供應(yīng)商跟企業(yè)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，外包 供應(yīng)商從原來(lái)的一個(gè)合作伙伴，最終可能發(fā)展并取代公司一個(gè)部門，同時(shí)有的國(guó)外企業(yè)為了 加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的控制和監(jiān)督，甚至?xí)牍稍撏獍荆热纾河?guó)石油(BP)曾和美國(guó)外 包商?？怂固?Exult)簽署了長(zhǎng)達(dá)7年，價(jià)值6億美元的外包協(xié)議，并且BP還擁有Exult 8% 的股份。
因此，我國(guó)企業(yè)在外包過(guò)程中，決策者要充分重視與外包商的關(guān)系，基于互利互惠的原則， 建立組織間良好的心理契約，發(fā)展雙方的伙伴關(guān)系，在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，履行雙方的責(zé)任與義 務(wù)。
(二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)
資源外包的風(fēng)險(xiǎn)由影響因素的復(fù)雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個(gè)外包風(fēng)險(xiǎn)：損失 關(guān)鍵技能或開發(fā)了錯(cuò)誤的技能、損失交叉技能、損失對(duì)供應(yīng)商的控制[14]。 戴和忠(2001) 認(rèn)為外包的壞處是：核心能力判斷事物;關(guān)鍵技能喪失、價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)失去控制、內(nèi)部創(chuàng)新來(lái)源 的下降[15]。就如上文所提到的外包的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)刹糠帧?nèi) 部風(fēng)險(xiǎn)主要還是 跟自企業(yè)自身特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力有關(guān)，隨著外包商的介入，企業(yè)自身的適應(yīng)能力，核心能力 及企業(yè)的文化都將面臨考驗(yàn)，如處理的不好可能會(huì)造成企業(yè)專業(yè)人才流失、失去對(duì)外包項(xiàng)目 的控制、企業(yè)失去學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等問(wèn)題，而這些問(wèn)題都將直接影響著企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。
外部風(fēng)險(xiǎn)主要還在與外包供應(yīng)商的合作時(shí)發(fā)生的，由于雙方目標(biāo)的不一致性，就很難避免“ 道德風(fēng)險(xiǎn)(moral hazard)”的發(fā)生。所謂道德風(fēng)險(xiǎn)，是指從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人在最大限度的增 進(jìn)自身效用時(shí)做出不利于他人的行動(dòng)。另外由于信息的不對(duì)稱和合同的不完備，企業(yè)的利益 將有可能受到損害。在外包實(shí)施的過(guò)程中，隨著外包商對(duì)企業(yè)的深入，“依賴風(fēng)險(xiǎn)(depend ency risk)”和“泄密風(fēng)險(xiǎn)(spillover risk)”就會(huì)出現(xiàn)，并且如果外包活動(dòng)包含了企業(yè) 核心業(yè)務(wù)流程的話，那這種風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)表現(xiàn)得尤為突出。
為了避免和控制上述風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備工作，在進(jìn)行外包業(yè)務(wù)的前期應(yīng)該對(duì)需 要外包項(xiàng)目進(jìn)行分析，嚴(yán)格篩選外包供應(yīng)商，擬訂外包合同，制定外包預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)并預(yù) 測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。在外包實(shí)施的過(guò)程中應(yīng)該多跟外包商和企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行溝通，不斷改 進(jìn)，確保外包活動(dòng)不要偏離預(yù)先制定的目標(biāo);建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織和制度，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制;對(duì) 外包商的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)測(cè)，不斷進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，促進(jìn)外包商不斷改進(jìn)外包活動(dòng)。
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