航空公司文化論文(2)
航空公司文化論文
航空公司論文篇3
淺談航空公司低成本戰(zhàn)略
【摘 要】 低成本航空公司誕生三十多年來(lái),在世界各地取得成功,特別是近年來(lái)已經(jīng)成為世界范圍的一個(gè)潮流。文章對(duì)瑞安航空、西南航空進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)其取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因。并針對(duì)中國(guó)航空業(yè)提出了政策建議。
【關(guān)鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究
一、緒論
西南航空公司的成功經(jīng)驗(yàn),引發(fā)了航空運(yùn)輸行業(yè)的低成本革命。20世紀(jì)90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營(yíng)運(yùn)模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個(gè)行業(yè)的基本架構(gòu)和發(fā)展方向。各種跡象表明,在全球范圍內(nèi)低成本航空公司在持續(xù)發(fā)展(見(jiàn)表1),市場(chǎng)份額也不斷增長(zhǎng)。
亞太地區(qū)的低成本航空起步較歐美地區(qū)要晚,但是其增長(zhǎng)速度要高于其他地區(qū),隨著亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展、航權(quán)的逐步開放以及旅游事業(yè)的發(fā)展,這一地區(qū)在未來(lái)的幾十年會(huì)成為全球航空市場(chǎng)最有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。亞太航空公司協(xié)會(huì)預(yù)測(cè)到2014年低成本航空公司在亞太區(qū)的市場(chǎng)份額會(huì)增長(zhǎng)到20% 左右。國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)萬(wàn)事達(dá)的報(bào)告中稱,未來(lái)數(shù)年,低成本航空有望在中國(guó)崛起,只不過(guò)中國(guó)航空業(yè)還沒(méi)有利用這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國(guó)航空市場(chǎng),對(duì)中國(guó)航空業(yè)形成潛在的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。
本文希望通過(guò)研究探討國(guó)外低成本航空公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn),結(jié)合國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的特點(diǎn),分析中國(guó)的低成本航空公司之路應(yīng)該怎樣走。希望本文的研究能為中國(guó)低成本航空公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有益的建議。
二、從模型到創(chuàng)新――低成本航空新典范瑞安航空
瑞安航空于1985年創(chuàng)立,總部設(shè)在愛(ài)爾蘭的都柏林。在1989年公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了下滑,為挽救公司邁克爾・奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學(xué)習(xí)西南航空公司的經(jīng)驗(yàn)后,邁克爾引入了低成本航空的運(yùn)營(yíng)模式,這是歐洲出現(xiàn)的第一個(gè)低成本航空公司。
在歐洲低成本航空市場(chǎng)發(fā)展的初期,瑞安航空就成了市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%,平均每個(gè)員工的服務(wù)旅客數(shù)也高于平均水平40%。當(dāng)瑞安航空的飛機(jī)只要坐夠一半乘客就能獲利時(shí),它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻要有75%的客座率才能夠勉強(qiáng)彌補(bǔ)成本。在1990年,瑞安航空運(yùn)載的旅客數(shù)還不到100萬(wàn),但在2001年時(shí)就達(dá)到了900萬(wàn),在2005年更是突破了3 500萬(wàn)人次,而平均每名乘客只要花費(fèi)53美元。
雖然到2007年為止瑞安航空在整個(gè)歐洲航運(yùn)市場(chǎng)所占份額還不到6%,但年平均利潤(rùn)率卻超過(guò)20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤(rùn)率,而整個(gè)歐洲航空業(yè)則只有近6%的利潤(rùn)率。雖然它借鑒了西南航空的運(yùn)營(yíng)模式,但卻“青出于藍(lán),更勝于藍(lán)”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強(qiáng)度的成本控制;第二,創(chuàng)新的盈利模式。
(一)超強(qiáng)度的成本控制
瑞安航空已經(jīng)向西南航空學(xué)到了成功的秘訣:采用統(tǒng)一機(jī)型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉(zhuǎn)率,同時(shí)丟棄一切不必要的服務(wù)。除了對(duì)西南航空的完美復(fù)制之外,瑞安還進(jìn)一步削減了成本。
第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級(jí)管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問(wèn)題。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,它也只是增加了飛機(jī)、飛行員、乘務(wù)員等而已,并沒(méi)有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內(nèi)部的人稱,無(wú)論是誰(shuí),都能夠在五分鐘內(nèi)聯(lián)系到公司的CEO。簡(jiǎn)單的管理層級(jí),使得瑞安在傳遞信息和解決問(wèn)題之時(shí)節(jié)省了許多時(shí)間,也提高了效率。而且,也節(jié)省了支付給管理人員的高額薪酬。
第二,瑞安在多個(gè)方面壓低飛機(jī)的營(yíng)運(yùn)成本。它除了采用同一機(jī)型外,大部分購(gòu)買的是二手飛機(jī)。在機(jī)艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設(shè)地毯,也沒(méi)有靠墊和機(jī)窗遮陽(yáng)板。在飛機(jī)的利用率方面,瑞安是行業(yè)當(dāng)中最高的。它的飛機(jī)一天能夠執(zhí)行8個(gè)班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機(jī)的數(shù)量,也就降低了采購(gòu)飛機(jī)的成本。據(jù)統(tǒng)計(jì),瑞安平均服務(wù)每位乘客所需要的成本是1.5美元,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均要22美元左右。
第三,盡可能降低一切運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。瑞安的人力成本非常之低,因?yàn)樗膯T工常常身兼數(shù)職。比如空姐,在起飛前要核對(duì)登機(jī)號(hào),起飛后要售賣餐飲和免稅商品,降落之后還要對(duì)機(jī)艙進(jìn)行打掃。瑞安不提供任何的免費(fèi)食品和刊物,如需要乘客只能自己購(gòu)買。另外,瑞安單機(jī)配備的人員數(shù)也要遠(yuǎn)低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機(jī)上只有2個(gè)空姐,而其他航空公司則一般有5個(gè)空姐。這無(wú)疑大大降低了運(yùn)營(yíng)成本,而且機(jī)票是超低價(jià),乘客也不會(huì)計(jì)較。
第四,運(yùn)用網(wǎng)上直銷方式降低銷售成本,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。瑞安之前大部分的機(jī)票是通過(guò)旅行社代理出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過(guò)一些預(yù)定系統(tǒng)售出,要支付4.5%的費(fèi)用。為了解決銷售成本居高的問(wèn)題,瑞安先是與代理商談判要求降低傭金,停止使用預(yù)定系統(tǒng),另一方面推出自己的銷售網(wǎng)站。自從2000年開發(fā)了內(nèi)部預(yù)定系統(tǒng),到了2003年就有約94%的機(jī)票是在網(wǎng)上售出的。
正是在日常的營(yíng)運(yùn)和管理活動(dòng)當(dāng)中都想方設(shè)法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價(jià)。低成本不但為公司贏得了對(duì)價(jià)格敏感的乘客,也提高了生產(chǎn)效率從而獲得豐厚的利潤(rùn)。
(二)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式
盡管瑞安在執(zhí)行低成本戰(zhàn)略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在于它創(chuàng)新的盈利模式。在不斷降低成本的同時(shí),瑞安也在不斷想方設(shè)法地增加收入。
一方面,瑞安提供的機(jī)票價(jià)格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務(wù)就得付費(fèi)。比如說(shuō)餐飲服務(wù),一般的航空公司都有免費(fèi)提供,而瑞安則安排空姐在機(jī)艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬(wàn)美元。行李托運(yùn)服務(wù)也是需要收費(fèi)的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運(yùn)輸?shù)男欣?進(jìn)一步降低了成本。
瑞安在飛機(jī)上也增設(shè)了諸如賭博、游戲等收費(fèi)業(yè)務(wù)。部分旅客出于愛(ài)好,或?yàn)榱舜虬l(fā)無(wú)聊的時(shí)間,會(huì)使用這些服務(wù)。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨(dú)特的印象。所以,很多賭博和游戲愛(ài)好者都喜歡乘坐瑞安的航班。
廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機(jī)變成了巨大的廣告牌,機(jī)艙椅背后的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網(wǎng)站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業(yè)務(wù)的廣告,比如保險(xiǎn)、理財(cái)服務(wù)等。憑借網(wǎng)站每月1 500萬(wàn)瀏覽者的訪問(wèn)量,截至2006年3月31日的財(cái)年內(nèi),瑞安獲得了3.32億美元的收入。
瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關(guān)系,只要旅客在瑞安的網(wǎng)站預(yù)定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動(dòng)通信服務(wù),并且根據(jù)電話的使用情況收取傭金。
瑞安在不斷地降低成本,提供越來(lái)越多的免費(fèi)座位。與此同時(shí),瑞安還在不斷地開發(fā)新的項(xiàng)目,而這些項(xiàng)目不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來(lái)收益。
三、西南航空與瑞安航空的比較
西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運(yùn)營(yíng)模式和戰(zhàn)略都存在著很大的差異。
西南航空運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵在于低成本。西南航空的發(fā)展,要靠從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引旅客。隨著規(guī)模的擴(kuò)大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無(wú)法維持低成本,它也將失去競(jìng)爭(zhēng)力。并且隨著市場(chǎng)飽和程度的加大,西南航空的發(fā)展速度也會(huì)減慢。
反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發(fā)新的業(yè)務(wù),以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來(lái)源的擴(kuò)大。除了向乘客出售產(chǎn)品和服務(wù)所獲得的收入,廣告、代理傭金也為瑞安貢獻(xiàn)了很大部分的利潤(rùn)。隨著業(yè)務(wù)的種類增加,瑞安從每個(gè)旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶,瑞安也能從增加的服務(wù)項(xiàng)目當(dāng)中獲得豐厚的收益。這種創(chuàng)新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過(guò)了西南航空,被評(píng)價(jià)為“世界上最賺錢的航空公司”。
假如說(shuō)西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說(shuō)是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運(yùn)輸業(yè)與零售業(yè)結(jié)合起來(lái)。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,將飛機(jī)看成不僅只是交通工具而已,而是一個(gè)百貨商店――乘客乘坐飛機(jī)不需要花費(fèi)多少錢甚至不用花錢,但購(gòu)買服務(wù)和商品就要付錢。
四、結(jié)論與啟示
中國(guó)的低成本航空公司在面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境,面對(duì)未來(lái)時(shí),只能主動(dòng)去構(gòu)建創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,才能在與國(guó)營(yíng)航空公司和國(guó)外低成本航空公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。假設(shè)一家航空公司打算開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式,以下的幾點(diǎn)建議或許可行。
第一,從短期來(lái)講,中國(guó)低成本航空公司的目標(biāo)是優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。比如春秋航空在航班延誤時(shí)不支付乘客誤機(jī)費(fèi)以降低成本。然而此舉可能會(huì)引起旅客的不滿,最終導(dǎo)致部分客戶的流失。如此一來(lái),低成本航空公司需要以一種平衡的方式實(shí)施業(yè)務(wù)優(yōu)化,在成本、收入、客戶服務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等各個(gè)方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務(wù)的模式。
第二,管理層必須對(duì)旅客的想法進(jìn)行深入的了解,無(wú)論是現(xiàn)在或?qū)?lái)的。乘客的想法在不斷地發(fā)生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價(jià)值,以滿足客戶的需求,是中國(guó)低成本航空公司在轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式時(shí)必須認(rèn)真考慮的。
第三,中國(guó)的低成本航空要在旅客心目中創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因?yàn)樗麄兊墓芾韺訉?duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了思考,從而進(jìn)行改革,同時(shí)也迎合了消費(fèi)者的價(jià)值觀。
第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價(jià)值在員工和消費(fèi)者之間發(fā)展,形成強(qiáng)有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業(yè)務(wù)理念,采取各種措施激勵(lì)員工去創(chuàng)新。同時(shí),要讓客戶在接受服務(wù)時(shí),接受企業(yè)要傳達(dá)的價(jià)值。這樣,中國(guó)的低成本航空公司才能形成強(qiáng)有力的品牌。
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