零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建

【摘要】p入世后,我國政府將逐步取消外國零售業(yè)進(jìn)入中國的一切限制，從而表明，全面的對外開放新格局即將形成。本文針對我國零售業(yè)的現(xiàn)狀，尤其是在入世后面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，我國零售企業(yè)要想在競爭中取勝，必須加強(qiáng)核心能力的創(chuàng)建。并著重從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力構(gòu)成要素的開發(fā)、整合及更新等方面提出了核心能力的創(chuàng)建構(gòu)架。
【關(guān)鍵詞】零售企業(yè) 核心能力 創(chuàng)建構(gòu)架1

【Abstract】 After entering the WTO, Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate , the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business, the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition, must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention, strategic structure, elements of the key ability development, merger and upgrading and so on .

【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文獻(xiàn)綜述】
一、本論文研究的背景及實(shí)際意義
p 在過去的幾十年里，國際連鎖企業(yè)集團(tuán)大型化、國際化已成為零售企業(yè)快速增長的原動力。對于國內(nèi)零售企業(yè)來說，與國際商業(yè)巨人的全面碰撞已無可避免。尤其是在加入WTO后，中國零售業(yè)是對外開發(fā)程度最大的行業(yè)，國外很多大集團(tuán)紛紛闖入中國市場。他們有的以前所為有的密集度集中轟炸，如世界零售業(yè)老大沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源，如家樂福把現(xiàn)有分散經(jīng)營的26個(gè)門店調(diào)整為統(tǒng)一的姿態(tài)，以形成重拳之勢。與此同時(shí)，沃爾瑪也已經(jīng)跳出珠江三角洲，麥德龍也跳出長江三角洲，啟動全國發(fā)展戰(zhàn)略。與外資零售企業(yè)相比，國內(nèi)零售企業(yè)不僅缺乏先進(jìn)技術(shù)，無法做到對企業(yè)的物流和資金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，控制成本，而且在經(jīng)營理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面對外資零售商的大批進(jìn)入，我國零售業(yè)必須增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，虛心學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、營銷理念、促銷方式，努力提高自己的經(jīng)營管理水平。國外許多大型的零售企業(yè)的成功都是因?yàn)榫哂凶约邯?dú)特的核心能力，才能在競爭中立于不敗之地的。例如沃爾瑪?shù)?ldquo;天天平價(jià)”，家樂福的低價(jià)策略，7—11公司營業(yè)時(shí)間長的便利商店網(wǎng)等。顯然中國零售企業(yè)缺乏的就是核心能力，作者認(rèn)為核心能力的創(chuàng)建是中國零售企業(yè)目前急待解決的問題，所以本文通過研究如何創(chuàng)建中國零售企業(yè)的核心能力來增強(qiáng)中國零售企業(yè)的競爭力，使其在日益激烈的競爭中占有一席之地。這對于處于競爭日益激烈的中國零售企業(yè)將具有很大的實(shí)際意義

二、本論題國內(nèi)外研究動態(tài)
針對入世后中國零售業(yè)的狀況，以及如何創(chuàng)建核心能力，國內(nèi)很多論文都有所涉及。胡茂磊在《中國零售企業(yè)如何與狼共舞》中說到，幾年前，國外零售企業(yè)巨頭剛剛搶灘我國市場的時(shí)候，國內(nèi)“狼來了”的呼聲就開始不絕于世，如今，“狼”真的來了，并且又是成群結(jié)隊(duì)地涌進(jìn)來。直面“與狼共處”的時(shí)代，國內(nèi)零售企業(yè)只有冷靜分析、審時(shí)度勢、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，真正找出一條合適自己的通路，才能化“共處”為“共舞”，在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地。他認(rèn)為中國零售業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)建設(shè)先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)，健全以人為本的服務(wù)觀念，擁有雄厚的商業(yè)資本來創(chuàng)建零售企業(yè)的核心能力；黃月勝、陳躍剛、彭迪云在《面對WTO，中國零售業(yè)應(yīng)迅速提高核心競爭力》中認(rèn)為，中國零售企業(yè)在創(chuàng)建核心能力時(shí)，應(yīng)注意以下五個(gè)方面的問題：①懂得國際商家的規(guī)則；②注重扎實(shí)的基礎(chǔ)，穩(wěn)打穩(wěn)扎；③強(qiáng)化信息化處理手段；④塑造企業(yè)文化的民族個(gè)性化；⑤強(qiáng)力推進(jìn)“定點(diǎn)超越”和“快魚吃慢魚”；王生輝、施建軍在《以核心能力打造零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢》中講到長期以來，我國零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是一種針對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動做出反應(yīng)的被動式競爭戰(zhàn)略，絕大部分企業(yè)都缺乏培育、發(fā)揮和利用核心能力的意識。那些淺層次戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用往往具有以下缺陷：同質(zhì)性，易于模仿性，易于替代性。所以他認(rèn)為不能依靠經(jīng)營過程中的自發(fā)性行為來形成，不能通過簡單的價(jià)格戰(zhàn)來獲得競爭優(yōu)勢，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略，并且借助于學(xué)習(xí)工具進(jìn)一步加以推動。
還有人認(rèn)為中小企業(yè)仍是零售市場的主體，國家對中小商業(yè)企業(yè)的發(fā)展持鼓勵(lì)方針，需要通過特許經(jīng)營、自由連鎖、發(fā)展各類中介服務(wù)組織等方式，增強(qiáng)其競爭力和管理水平。王大倫在《淺談零售企業(yè)如何增強(qiáng)自身核心競爭力》中談到可通過以下三種途徑增強(qiáng)核心競爭力：①以聚焦主業(yè)為核心，增強(qiáng)零售業(yè)的主營積聚力。具體方法有細(xì)分市場，開發(fā)品牌，調(diào)整業(yè)態(tài)，謀求發(fā)展、創(chuàng)新營銷、借勢造市 ②以管理創(chuàng)效為中心，增強(qiáng)零售企業(yè)的經(jīng)營管理能力。③以人力資源開發(fā)為主線，增強(qiáng)零售企業(yè)的戰(zhàn)略資源力，因?yàn)樗J(rèn)為人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，直接影響著企業(yè)核心能力的建設(shè)。
國外許多零售企業(yè)的成功也正是因?yàn)楹诵哪芰Φ膭?chuàng)建，例如全球最大的零售企業(yè)沃兒瑪就是因?yàn)槠?ldquo;天天平價(jià)”。通過嚴(yán)格的成本管理和先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)來取得成本優(yōu)勢，并且不斷的進(jìn)行核心能力要素的更新，使其不斷獲得新的發(fā)展。家樂福也同樣具有自己獨(dú)特的核心能力，它的規(guī)模經(jīng)營、迅速占領(lǐng)市場都是其成功的法寶。還有著名的7-11便利店，它對消費(fèi)者心理的深入研究，它的物流e化系統(tǒng)都是其取得成功的關(guān)鍵。

三、本論文的思考框架與研究內(nèi)容
綜上所說，中國零售企業(yè)必須通過創(chuàng)建核心能力才能增強(qiáng)競爭力，才能在入世的環(huán)境中取得發(fā)展。研究核心能力的創(chuàng)建有利于我國零售企業(yè)有意識的培養(yǎng)自己的核心能力，從而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。本文首先從中國加入WTO后，中國零售業(yè)的現(xiàn)狀以及入世對中國零售業(yè)的影響談起，說明在當(dāng)今這種競爭環(huán)境中，中國零售業(yè)相對于外資零售業(yè)在許多方面還存在著缺陷，不管是資金實(shí)力，還是管理水平，經(jīng)營手段等等。尤其是加入WYO后，預(yù)示著中國將全面開放市場，更多的外國資本進(jìn)入中國這一巨大的消費(fèi)市場，預(yù)示著更多的外國商品和服務(wù)涌入國門，導(dǎo)致中國市場競爭加劇，原有的市場份額面臨重新分配，這一切無疑給原本實(shí)力不強(qiáng)的中國零售業(yè)帶來了巨大的沖擊。接著本文通過外國零售企業(yè)成功的法寶—核心能力，提出核心能力這一概念，同時(shí)說明創(chuàng)建核心能力對中國業(yè)的重要性，即核心能力是中國零售業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)；核心能力是零售企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)；核心能力可以使零售企業(yè)形成持久性的競爭優(yōu)勢；核心能力是零售企業(yè)進(jìn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域的支持；本文提到應(yīng)該結(jié)合零售企業(yè)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行合理的創(chuàng)建。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)不同于一般的企業(yè)，一般不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，其主要智能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點(diǎn)。最后提出零售企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)創(chuàng)建核心能力，還有在創(chuàng)建過程中應(yīng)該注意的問題。
本文認(rèn)為零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建可從以下幾個(gè)方面入手：確定戰(zhàn)略意圖；建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；核心能力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取；核心能力構(gòu)成要素的有效整合；核心能力的更新與提升。但在創(chuàng)建過程中，還要注意以下幾個(gè)問題：零售企業(yè)的核心能力具有不同于制造業(yè)企業(yè)的自身獨(dú)有的特征；核心能力的培育應(yīng)從抓好基礎(chǔ)管理入手；信息技術(shù)在核心能力的開發(fā)和利用中具有十分重要的作用。當(dāng)然，零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建是一個(gè)很復(fù)雜的問題，本文在論述中還不盡完善，許多問題還有待研究。

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【正文】
上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，隨著我國經(jīng)濟(jì)整體從短缺轉(zhuǎn)為買方市場，新型業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，包括外資零售企業(yè)在內(nèi)的新的競爭對手不斷進(jìn)入，我國零售行業(yè)的競爭不斷加劇，零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)大面積的下滑，大商場倒閉的事件時(shí)有發(fā)生。加入W T O后，零售企業(yè)要面對跨國零售集團(tuán)更為有力的挑戰(zhàn)，經(jīng)營前景不容樂觀。多年來，我國絕大部分零售企業(yè)一直疲于應(yīng)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動，很少有企業(yè)有意識的去培養(yǎng)自己的核心能力。而企業(yè)要想在這種激烈的競爭環(huán)境中取勝，就必須具備自己獨(dú)特的核心能力，因此努力構(gòu)筑自己的核心能力，并在此基礎(chǔ)上打造自己的競爭優(yōu)勢，成為我國零售企業(yè)必然的出路。當(dāng)然核心能力不是自發(fā)產(chǎn)生的，需要企業(yè)采用規(guī)劃管理的方法主動加以開發(fā)。在這一過程中，也要結(jié)合零售業(yè)自身的特性，并互相重視發(fā)揮基礎(chǔ)管理、企業(yè)文化、信息技術(shù)的作用。
一、中國零售業(yè)現(xiàn)狀分析
1、中國零售業(yè)發(fā)展狀況
中國的零售業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)完成了由傳統(tǒng)的百貨業(yè)態(tài)為主的經(jīng)營方式向以連鎖超市為主的多樣化業(yè)態(tài)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，規(guī)模也比從前有很大的改善。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委市場局最近對2001年消費(fèi)品零售企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行了調(diào)查匯總，按銷售額排名的前20家企業(yè)已經(jīng)排出。上海聯(lián)華超市公司以140.6億元銷售額、 1225家店鋪的業(yè)績，再度名列全國之首。上海華聯(lián)超市股份有限公司、北京華聯(lián)超市公司分別以85億元、80億元的業(yè)績，排列第二，第三名。從表面上看，似乎我國的連鎖經(jīng)營業(yè)績驕人。但是，我國2000年連鎖經(jīng)營的全部銷售額僅僅是全社會批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售額的6.7％，而美國沃爾瑪公司1家的銷售額就占全美國銷售總額的7％，其2000年的銷售額高達(dá)1932億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年全社會批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲零售額的60%。
從目前我國零售連鎖業(yè)的市場格局來看，規(guī)模比較小、市場集中度比較低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2000年年底，全國2000家連鎖企業(yè)中，銷售額超過億元的零售連鎖企業(yè)只有 89家，尚不足5％，全國連鎖企業(yè)銷售額達(dá)2300多億元，其中銷售額超過10億元的有23家，總銷售額達(dá)669.585億元，占29％。其中規(guī)模最大，運(yùn)作較為規(guī)范，規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著的上海聯(lián)華，上海華聯(lián)和江蘇蘇果，實(shí)際銷售額分別為111.4007億元，56億元，40.8276億元。而美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特三家大型零售連鎖企業(yè)的銷售額占全美最大50家零售企業(yè)的30%以上，其中沃爾瑪2000年實(shí)現(xiàn)銷售額1668.809億美元，德國的麥德龍實(shí)現(xiàn)銷售額466.636億美元，法國的家樂福實(shí)現(xiàn)銷售額398.55億美元。目前即使是上海聯(lián)華、上海華聯(lián)和江蘇蘇果的門店也分別僅為960 家，682家，416家，而美國的沃爾瑪擁有4039家分店，法國的家樂福擁有分店9483家。
總的說來，我國零售業(yè)的發(fā)展能力還是不錯(cuò)的。過去 10年中，我國零售業(yè)一直保持著平均年增長9.7％的快速增長，2001年1至9月，全國零售總金額為26793億元，比2000年同期增長10.1％，預(yù)計(jì)全年保持10％左右的增長速度，2003年也可望達(dá)10％的增幅。在全球經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，使零售業(yè)呈現(xiàn)出高速增長的良好態(tài)勢，成了國際零售商眼中的最后一塊蛋糕。
2、加入WTO對我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇
（1）加入WTO對我國零售業(yè)的挑戰(zhàn)。
①擠占中國市場份額。進(jìn)入中國的大型零售企業(yè)采取低價(jià)策略搶占市場，紛紛以倉儲式、會員制的形式給消費(fèi)者以購物折扣，進(jìn)而降低商品的價(jià)格，不但吸引了大批消費(fèi)者，還成為了一些中小商店進(jìn)貨的渠道，實(shí)現(xiàn)了批零一體化。通過價(jià)格優(yōu)惠，這些零售企業(yè)擁有了龐大的穩(wěn)定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當(dāng)?shù)厥袌觯瑩碛袕?qiáng)大的市場擴(kuò)張能力。
②加劇我國零售業(yè)的市場競爭。外資零售業(yè)具有資金和管理的優(yōu)勢，同時(shí)又有稅收方面的“超國民待遇”，憑借其低價(jià)格等營銷策略，搶占市場并不斷擴(kuò)大其市場份額，這給我國國有企業(yè)帶來強(qiáng)大的沖擊和壓力，導(dǎo)致一些國有零售企業(yè)銷量大大下降，其中有些難以維持下去乃至破產(chǎn)。
③造成我國的大量利潤外流。外資進(jìn)軍中國市場的目的是為了賺取利潤，廉價(jià)的勞動、優(yōu)惠的稅收待遇使得國外投資者能夠賺到豐厚的利潤。當(dāng)外國投資者賺到的利潤和股息大量匯出時(shí)，會導(dǎo)致國內(nèi)外匯的外流，沖擊我國金融、經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。
④ 導(dǎo)致了我國零售業(yè)發(fā)展的兩極分化。由于目前我國政策允許在一些城市及發(fā)達(dá)地區(qū)引進(jìn)外資，外資進(jìn)駐的基本都是一些發(fā)達(dá)城市及發(fā)達(dá)地區(qū)，而對那些欠發(fā)展地區(qū)卻基本無人問津。這一方面使得我國一些大城市和發(fā)達(dá)地區(qū)零售業(yè)發(fā)展迅速，而另一方面，在中西部地區(qū)和一些貧窮地區(qū)零售業(yè)發(fā)展緩慢，不利于國民經(jīng)濟(jì)的綜合平衡和發(fā)展。
（2）加入WTO對我國零售業(yè)的機(jī)遇。
①外商對國內(nèi)商業(yè)的資金投入，緩解了國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，國有內(nèi)貿(mào)企業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率，高于全國國有企業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率。在日益激烈的市場競爭面前，設(shè)施嚴(yán)重老化的國有流通企業(yè)，不進(jìn)行技術(shù)改造無法適應(yīng)競爭，借錢改造會形成新的債務(wù)包袱。在這種情況下，同外商合資帶來資金，緩解了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
②彌補(bǔ)了零售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的不足。長期以來我國商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)建設(shè)相對滯后，大型百貨商場少，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不足，商業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)落后已成為我國大多數(shù)地區(qū)普通存在的現(xiàn)象。引入中國零售業(yè)的外資不但彌補(bǔ)了商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的不足，增大了商品的供應(yīng)量，而且對于我國大型零售企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展起了很大的促進(jìn)作用。
③外商帶來了國際上先進(jìn)的營銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)。這種先進(jìn)不僅表現(xiàn)在商場設(shè)施、購物環(huán)境等“硬件”上，而且體現(xiàn)在營銷觀念、管理模式、服務(wù)文化等“軟件”上。先進(jìn)的營銷方式和科學(xué)的管理被帶到了中國，也留在了中國。
④為廣大消費(fèi)者帶來了更多的利益。這種利益表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是商品總量的增加，滿足了我國消費(fèi)需求的增長。二是中外商品的競爭促使廠家提高商品質(zhì)量，促使零售企業(yè)改善服務(wù)，同時(shí)競爭也使得商品價(jià)格相對穩(wěn)定。
加入WTO，對外開放我國零售市場已成為不可阻擋的歷史潮流，中國零售業(yè)對外開放是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，而且機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，國有零售業(yè)企業(yè)應(yīng)通過建設(shè)自己的核心能力來增強(qiáng)競爭。
二、零售企業(yè)的核心能力
1、國外零售企業(yè)競爭取勝的法寶——核心能力
在國外零售市場上，居銷售額前列的大型企業(yè)往往都是在零售業(yè)中具有自己獨(dú)特的核心能力，本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例。
（1）沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”。
《財(cái)富》雜志最近公布的2001年美國500家最大公司排名中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪以2198.12億美元的年銷售收入赫然位居榜首，這是美國歷史上服務(wù)業(yè)公司第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。1955年，《財(cái)富》雜志開始給巨型企業(yè)排座次時(shí)，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達(dá)到 10億美元，可到1993年，一周的銷售額就達(dá)到這個(gè)數(shù)，2001年更是一天就可以完成。沃爾瑪能取得這樣豐碩的成果，就是因?yàn)槠鋼碛凶约邯?dú)特的核心能力。
①沃爾瑪?shù)某杀竟芾?mdash;—突破極限。“每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)一步”這是山姆?沃爾頓對擁有138萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴(yán)格的成本控制，才使得沃爾瑪?shù)纳唐氛劭郏蝾櫩妥尷蔀榭赡?，才能真正做?ldquo;天天平價(jià)”。
②高速擴(kuò)張——科技在先。早在1997年，沃爾瑪便引入了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。1983年，第一個(gè)在商業(yè)領(lǐng)域建起交互式的互動衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，這些設(shè)施在加強(qiáng)沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強(qiáng)大的軟件支持和保障。通過這一套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時(shí)內(nèi)對全球4000多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。
③贏利模式——更高更強(qiáng)。沃爾瑪始終堅(jiān)持其贏利模式的創(chuàng)新。從最初的美式折扣店，到后來發(fā)展起來的會員式倉儲店，以及再后來的購物廣場，街區(qū)市場等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應(yīng)不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。
（2）家樂福的低價(jià)策略。
家樂福成立于1958年，經(jīng)過40多年的發(fā)展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布在世界26個(gè)國家和地區(qū)，年銷售額突破600億美元，成為僅次于沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭?br/>①搶占市場，精確選址。家樂福的策略是盡早開設(shè)自己的分店，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌信譽(yù)，鎖定當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)消費(fèi)群，以遏止其他競爭對手的進(jìn)入。家樂福在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對當(dāng)?shù)氐牧闶凼袌霏h(huán)境、競爭態(tài)勢都要進(jìn)行深入的調(diào)查。
②大而有別，滿足個(gè)性。家樂福認(rèn)為，大規(guī)模銷售可以讓商家從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣，從而降低采購成本。其面積雖大，但內(nèi)部設(shè)置并非一個(gè)模式，而是充分考慮到當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，各有特色。
③重視商品流轉(zhuǎn)。家樂福堅(jiān)持從當(dāng)?shù)亟M織采購本土人熟悉的產(chǎn)品，它還特別重視所選商品的流轉(zhuǎn)性，這使得家樂福的商品結(jié)構(gòu)完全面向顧客的需求，達(dá)到充分的優(yōu)化。
2、核心能力的概念
什么是企業(yè)的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默爾認(rèn)為企業(yè)的“核心能力”就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨(dú)有技能和技術(shù)，也就是企業(yè)用于競爭的技能、方法和手段，具體說來核心能力是指能提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的組合。美國的戰(zhàn)略學(xué)家漢爾得與哈默認(rèn)為，“企業(yè)是一個(gè)知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識并使之融入企業(yè)的正式的或非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心能力”。這是對核心能力的一個(gè)認(rèn)識，實(shí)施亦如此，核心能力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財(cái)、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢。核心能力能夠提供企業(yè)戰(zhàn)勝對手的基礎(chǔ)，并能幫助企業(yè)獲得商機(jī)。以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的核心能力是企業(yè)保持競爭力的決定性源泉，企業(yè)如何將自身的資源、知識和潛在能力這些重要因素加以協(xié)調(diào)和結(jié)合是形成核心能力關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
3、零售企業(yè)的核心能力
零售企業(yè)的核心能力，指的是零售企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營技能和服務(wù)技術(shù)的和諧組合，是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的源泉和準(zhǔn)確形成零售企業(yè)經(jīng)營定位的關(guān)鍵因素，也是零售企業(yè)獲得超過平均利潤、確立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。如全球第一大零售商沃爾瑪高效率低成本的分銷配送能力、英國馬獅百貨的供應(yīng)商管理能力就是零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型案例。正是以上述核心能力為基礎(chǔ)，這些企業(yè)才能在激烈的零售市場競爭中獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從這個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行分析，我們會發(fā)現(xiàn)，我國零售企業(yè)當(dāng)前存在問題的根源，就是由于缺乏這樣一種核心能力
零售企業(yè)核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企業(yè)核心能力的內(nèi)涵非常豐富，它是企業(yè)在長期的經(jīng)營管理活動中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)發(fā)展的市場競爭力。
pp（2）獨(dú)特性。零售企業(yè)核心能力都是結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況形成的，因而其特點(diǎn)難以被其他企業(yè)模仿和替代，顯示出企業(yè)在參與市場競爭中獨(dú)樹一幟的能力。
（3）延展性。零售企業(yè)核心能力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺，可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場領(lǐng)域延伸，從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。
4、零售企業(yè)創(chuàng)建核心能力的作用和意義
以核心能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，選定的戰(zhàn)略應(yīng)該有利于充分開發(fā)、利用與外部環(huán)境中的機(jī)會相關(guān)的核心能力。現(xiàn)代零售企業(yè)的競爭基本上可分為三個(gè)層次：核心能力、核心流程和最終市場，這三個(gè)層次由深到淺，發(fā)揮作用的范圍依次縮小、可獲得競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間依次縮短、對零售企業(yè)長期盈利和生存的作用依次降低。
在這三個(gè)層次當(dāng)中，核心能力層次的競爭是其他層次競爭的基礎(chǔ)，是零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。
（1）核心能力是零售企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。這主要體現(xiàn)在核心能力能夠提高零售企業(yè)的經(jīng)營效率，幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。例如，沃爾瑪在分銷配送方面以比競爭對手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補(bǔ)充商品的能力，保證了其“天天平價(jià)”的經(jīng)營宗旨的實(shí)現(xiàn)，為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值。
（2）核心能力是零售企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營的基礎(chǔ)。差異化的經(jīng)營必須以獨(dú)特性的能力為基礎(chǔ)，由于核心能力不是單一的技術(shù)或技能，而是一組技術(shù)或技能的有機(jī)結(jié)合，不同要素相結(jié)合決定了不同的核心能力必然存在異質(zhì)性，其表現(xiàn)出來的主導(dǎo)優(yōu)勢也存在差異。例如，英國馬獅百貨的核心能力是建立在大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模零售相結(jié)合的供應(yīng)管理能力，表現(xiàn)在最終市場上就是優(yōu)質(zhì)低價(jià)的自有品牌商品，這顯然與沃爾瑪和麥德龍等企業(yè)形成了明顯的差異。
（3）核心能力可以使零售企業(yè)形成持久性的競爭優(yōu)勢。核心能力既包括公開的知識和技術(shù)，又包括不公開的、秘密的知識和技術(shù)，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來，再現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，卻決非易事。例如，凱瑪特為了模仿沃爾瑪?shù)姆咒N配送能力，曾用巨資購置了與沃爾瑪類似的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，但由于沒有掌握其他的知識和技能，凱瑪特的物流系統(tǒng)從來沒有達(dá)到過沃爾瑪?shù)男?，最終仍難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。核心能力之所以可以使企業(yè)保持持久的競爭優(yōu)勢，是因?yàn)槠渥陨戆四承└偁巸?yōu)勢的隔離機(jī)制，如因果模糊性、路徑依賴性、社會原因復(fù)雜、積累性學(xué)習(xí)和不可還原性投資等。
（4）核心能力是零售企業(yè)進(jìn)入其他經(jīng)營領(lǐng)域的支撐。核心能力具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能”，可以使企業(yè)通暢地進(jìn)入其他市場，為企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供一條明顯的線索。例如，沃爾瑪利用自己的核心能力不但有效地在零售領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，而且還成功地進(jìn)入了批發(fā)領(lǐng)域，近年來又開始建立集批發(fā)與零售為一體的超級沃爾瑪商店，使企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域不斷擴(kuò)大。
三、零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建
1、零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建構(gòu)架
核心能力是企業(yè)參與市場競爭贏得競爭優(yōu)勢的最有力也是最有效的“武器”，是“企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源”;在趨激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)要想長久地立于不敗之地，并持續(xù)、健康地發(fā)展下去，就必須始終把培育、保持和運(yùn)用核心能力作為企業(yè)一項(xiàng)長期的戰(zhàn)略任務(wù)來抓，著力搞好企業(yè)核心能力的開發(fā)與管理工作，從而使企業(yè)的核心能力日益壯大，為企業(yè)的“長盛不衰”奠定堅(jiān)實(shí)而持久的基礎(chǔ)。但核心能力的開發(fā)不是一種自然發(fā)生的過程，不能依靠經(jīng)營過程中的自發(fā)性行為自然而然地形成，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略，并且借助于學(xué)習(xí)工具來進(jìn)一步加以推動。
（1）戰(zhàn)略意圖的確定。所謂戰(zhàn)略意圖是指，企業(yè)在系統(tǒng)分所內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上、根據(jù)自身的長期發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，制定其核心能力發(fā)展目標(biāo)，即確定要發(fā)展什么核心能力、這些核心能力的內(nèi)涵以及如何將核心能力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品等。所以核心能力的開發(fā)必須先從內(nèi)外環(huán)境分析開始入手。就外部環(huán)境分析而言，由于零售業(yè)態(tài)、消費(fèi)者的偏好、競爭規(guī)則等都可能隨著時(shí)間的推移而迅速發(fā)生變化，所以零售企業(yè)不僅需要分析當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)顧客和主要競爭對手，而且要考慮更廣泛的競爭空間。如未來可能出現(xiàn)的業(yè)態(tài)、以前未滿足的消費(fèi)需求，以便盡可能地對零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢有一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識。就內(nèi)部分析而言，主要是審視企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，明確哪些是自己的優(yōu)勢資源，哪些資源對于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要、但目前企業(yè)還不具備。在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步確定自己的戰(zhàn)略意圖，即：企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么?在此方向上企業(yè)準(zhǔn)備達(dá)到什么樣的目標(biāo)?為了達(dá)到這一目標(biāo)要具備什么樣的核心能力?這樣的核心能力由哪些要素構(gòu)成?核心能力如何在最終的零售市場上得到體現(xiàn)?戰(zhàn)略意圖確定之后，還要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛而深入的溝通，使之能被企業(yè)上下所理解、認(rèn)同和接受。
（2）建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略意圖的具體化和明晰化。它是辨認(rèn)構(gòu)建何種核心能力及其于技術(shù)的未來路線圖。它既能為企業(yè)的內(nèi)部開發(fā)努力提供明確的焦點(diǎn)與清晰的路徑，又能為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí)提供正確的方向與有效的激勵(lì)：它既能為企業(yè)高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優(yōu)先級的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰(zhàn)略意圖為零售企業(yè)核心能力的建立與提高指明了目標(biāo)和方向的話，那么，建立戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)就是在為零售企業(yè)“鋪設(shè)”能夠順利到達(dá)既定目標(biāo)的“道路”與“橋梁”。因此，企業(yè)高層管理者應(yīng)當(dāng)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來精心構(gòu)筑企業(yè)級的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。
（3）核心能力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取。核心能力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構(gòu)成的，如沃爾瑪在分銷配送方面的核心能力，就是由計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、后勤管理技能與店鋪管理技能等要素組成。這些要素的取得通常有兩種途徑： ①內(nèi)部開發(fā)。對大多數(shù)零售企業(yè)而言，這是一種主要的獲取方式。因?yàn)闃?gòu)成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知識，這些知識的特征是不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復(fù)雜而又自成體系，如零售企業(yè)獨(dú)特的文化、員工的技術(shù)訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。 ②外部獲取。雖然內(nèi)部開發(fā)存在著種種優(yōu)點(diǎn)，但也表現(xiàn)出諸如周期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業(yè)是完全通過內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取構(gòu)成核心能力的所有要素。尤其是在當(dāng)今社會，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是信息時(shí)代和知識時(shí)代的商業(yè)背景下，單個(gè)企業(yè)越來越難以單獨(dú)發(fā)展，這就使得零售企業(yè)必須借助外部獲取要素。從而合并、收購、合資、聯(lián)盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑，顯得越來越重要，這些方式可以大大節(jié)省時(shí)間和降低成本。其中戰(zhàn)略聯(lián)盟是國際零售企業(yè)向海外擴(kuò)張的重要手段，是一種既競爭又合作的新型國際商業(yè)資本運(yùn)作模式。例如家樂福順應(yīng)這一重要的管理趨勢，通過商業(yè)資本跨越國際的合作和聯(lián)盟，不僅在歐洲市場上獨(dú)占鰲頭，而且在中國市場上實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。
p （4）核心能力構(gòu)成要素的整合。核心能力來自于要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強(qiáng)對員工的激勵(lì)和培訓(xùn)，因?yàn)楹诵哪芰θ肆Y源有著高度的依賴性，企業(yè)的員工部分承擔(dān)著核心能力載體的功能。尤其是在零售企業(yè)，競爭的不僅僅是商品價(jià)格的高低，很大程度上與企業(yè)的服務(wù)水平息息相關(guān)。大家都知道對于零售企業(yè)，顧客接觸最多的現(xiàn)場員工的素質(zhì)直接影響企業(yè)的形象。而這一部分員工的素質(zhì)相對于管理層有一定的差距，這就要求企業(yè)通過各種培訓(xùn)來提高其素質(zhì)，通過各種激勵(lì)手段提高其工作的積極性，從而提高服務(wù)水平。增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何單個(gè)的個(gè)人之中，而是植根于企業(yè)的組織環(huán)境之中，因此企業(yè)必須努力塑造有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的、開放的組織機(jī)制和環(huán)境條件。可以通過制訂與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工培養(yǎng)計(jì)劃，加大對教育培訓(xùn)的投入，通過多元化的培訓(xùn)體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識、新技術(shù)和WTO知識，提高他們的管理水平、業(yè)務(wù)能力和勞動技能。此外，零售企業(yè)的核心能力應(yīng)該給最終零售市場中的顧客帶來獨(dú)特的價(jià)值，因此，整個(gè)整合過程必須體現(xiàn)“以顧客為中心”的基本原則。

（5）核心能力的更新與提升。在當(dāng)前的超級競爭環(huán)境下，核心能力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應(yīng)該隨著環(huán)境的動態(tài)變化而不斷地予以更新與提升。因?yàn)槿魏文芰Φ膬r(jià)值都可能隨著時(shí)間的推移而衰減，隨著環(huán)境的改變而變化，特別是在核心能力的構(gòu)建過程中需要大量的專用性資產(chǎn)投資，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，這種核心能力極有可能演變?yōu)楹诵膭傂?。雖然更新與提升核心能力可能會降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強(qiáng)了組織長期的競爭力。以沃爾瑪為例，該公司最初的成功是基于在店址選擇方面的能力，不像大多數(shù)零售企業(yè)選擇在大城市的黃金地段，而是根據(jù)當(dāng)時(shí)自身的條件以大型折扣零售店尚未開發(fā)和尚未完全開發(fā)的小城鎮(zhèn)作為店址選擇的目標(biāo)，并在地區(qū)壟斷和區(qū)域經(jīng)濟(jì)性方面取得了明顯的優(yōu)勢。在經(jīng)營過程中，沃爾瑪獲取了大量有關(guān)運(yùn)輸、倉儲、溝通和庫存管理方面的技能、知識和經(jīng)驗(yàn)，并逐漸積累整合為分銷配送方面的核心能力。隨著零售業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，隨著競爭壓力的增大，沃爾瑪?shù)曛愤x擇能力在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢方面的作用逐漸衰減了，但新的核心能力已成為了沃爾瑪發(fā)展的又一塊基石，所以沃爾瑪能憑借自己新的核心能力在競爭中立于不敗之地，取得更好的發(fā)展。
2、零售企業(yè)構(gòu)建核心能力應(yīng)注意的幾個(gè)問題
以上所述的核心能力的構(gòu)建過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應(yīng)該結(jié)合零售行業(yè)的特性及我國零售企業(yè)自身的特征。尤其需要注意以下幾個(gè)方面的問題。
（1）零售企業(yè)的核心能力具有不同于制造業(yè)企業(yè)的自身獨(dú)有的特征。由于零售行業(yè)一般并不生產(chǎn)有形產(chǎn)品，其主要職能是進(jìn)行商品流通、以服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值鏈構(gòu)成在業(yè)務(wù)流程、組織管理方式等方面都有自己的特點(diǎn)，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特色。①零售企業(yè)的核心能力更多的體現(xiàn)在服務(wù)、而不是產(chǎn)品上，為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值也更多地表現(xiàn)在交付時(shí)間、便利性和價(jià)格上。②組織管理能力在零售企業(yè)的核心能力中具有更重要的地位，而與技術(shù)能力相比，組織管理能力中隱含知識的比重更大，對組織學(xué)習(xí)的要求也更高，所需的培育時(shí)間也往往更長。③零售行業(yè)具有不同的業(yè)態(tài)，如百貨商店、超級市場、倉儲式商場、專賣店、便利店等，而不同業(yè)態(tài)有著自身獨(dú)特的特征，對核心能力的要求也往往不同。因而，從整體上來看，零售業(yè)的核心能力往往更加復(fù)雜。
p（2）核心能力的培育應(yīng)從抓好基礎(chǔ)管理入手。我國的零售企業(yè)，在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，雖然管理水平總體上有了一定提高，向管理要效益已經(jīng)成為人們的共識，但大多數(shù)零售企業(yè)尤其是國有零售業(yè)的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規(guī)章制度和約束監(jiān)督機(jī)制實(shí)施不利，加之機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無疑也增加了核心能力培育的難度。因此，要培育更高層次的核心能力，我國零售企業(yè)必須先從基礎(chǔ)管理工作入手，加強(qiáng)管理的組織化、制度化建設(shè)，切實(shí)把各項(xiàng)規(guī)章制度落到實(shí)處，為核心能力的培育打下良好的基礎(chǔ)。
（3）信息技術(shù)在核心能力的開發(fā)和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進(jìn)步，企業(yè)信息化顯得越來越重要，許多成功的零售企業(yè)都具有自己完善的信息系統(tǒng)。例如，沃爾瑪在美國的總部擁有儀次于聯(lián)邦政府的最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商的聯(lián)系就是通過共同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行的。而麥德龍則建立了集物流管理系統(tǒng)(G M S系統(tǒng))、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(S A P系統(tǒng))、監(jiān)控系統(tǒng)(MIE系統(tǒng))于一體的管理信息系統(tǒng)，從而使麥德龍的管理發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變。利用信息技術(shù)，企業(yè)可以在培育核心能力時(shí)快速進(jìn)行知識、技術(shù)和技能的交流與溝通，而利用先進(jìn)的信息技術(shù)所提供的更迅速、更準(zhǔn)確、更實(shí)用的信息資料，企業(yè)又可以在訂貨、進(jìn)貨、分送和銷售等環(huán)節(jié)使核心能力得到最大限度的發(fā)揮和運(yùn)用。因此，采用和完善信息技術(shù)已經(jīng)成為以核心能力打造零售企業(yè)競爭力的一個(gè)先決條件。
結(jié) 束 語
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于其競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭能力。面對全球化和中國加入WTO的新形勢，中國零售業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，中國零售企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，就必須加強(qiáng)核心能力的建設(shè)。本文根據(jù)零售企業(yè)的特點(diǎn)，提出從戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力的開發(fā)整合及提升幾個(gè)方面創(chuàng)建核心能力。但正如文中所說，零售企業(yè)核心能力的創(chuàng)建不是一個(gè)自然形成的過程比一般企業(yè)更加復(fù)雜，因而本文的研究還很淺顯，還有很多問題有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何時(shí)進(jìn)行核心能力的提升等等。
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