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投資戰(zhàn)略管理及實證分析
企業(yè)的投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在投資管理方面的分戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，并具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、重點(diǎn)以及投入資金的多少。
顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因為，企業(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實。事實上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。
如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因為資金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的?？梢哉f，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。
企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理
企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時候，隨時需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對投資項目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。
在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時候，主要依據(jù)的對象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。
實證分析
(一)企業(yè)基本情況
某集團(tuán)公司是由一個地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒有新的技改項目，主業(yè)競爭力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。
集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進(jìn)行價值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督。
集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對經(jīng)管的法人財產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。
根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會。董事會是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會的部分職能。董事會下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)(戰(zhàn)略管理委員會和投資委員會)和日常辦事機(jī)構(gòu)(秘書室)。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會的要求，對董事會決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項目、財務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。
(二)企業(yè)總體戰(zhàn)略
(1)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會主義主市場經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。
(2)戰(zhàn)略目標(biāo)。計劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國百強(qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財團(tuán)，步入世界大公司行列。
(3)戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。
(三)企業(yè)投資戰(zhàn)略
集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1/4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1/3，同時要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。技改項目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元;銀行貸款8億元;債券和股票3億元;引進(jìn)外資3億元。
(四)企業(yè)投資管理
集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。
(1)集團(tuán)計劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。
(2)投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。
(3)在集團(tuán)內(nèi)部實行計劃管理。集團(tuán)各投資單位及時將投資方案報送集團(tuán)計劃投資部立項。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對該投資項目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計劃下達(dá)年度投資方向和項目的框架。
(4)集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對規(guī)劃投資的項目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報告報送集團(tuán)計劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項目論證和風(fēng)險評估。
(5)投資可行性研究報告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況;投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利;市場環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢等;開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場，其開發(fā)潛力如何;工藝及工程的基本設(shè)計方案;投資收益預(yù)測及風(fēng)險分析;投資數(shù)額及形式(固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金);組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。
(6)各部門參與項目論證，除對上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對投資的資金來源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項目論證會的人員在結(jié)論書上簽字。
(7)對于可行性項目的審批權(quán)限：集團(tuán)對外的投資項目，由集團(tuán)董事會批準(zhǔn);集團(tuán)全資子公司的可行性項目，50萬元以上由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)，50萬元以下的由子公司董事會(不設(shè)董事會的由企業(yè)法人代表)批準(zhǔn);集團(tuán)控股子公司的可行性項目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營者在決策時，超過50萬元以上的項目，要向集團(tuán)公司董事會請示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見;集團(tuán)公司參股子公司的可行性項目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟?，但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。
(8)資金投出后30天內(nèi)，投資管理部門負(fù)責(zé)向受資單位索取“出資證明”，附驗資機(jī)構(gòu)驗資證明，交財務(wù)部門作為“長期投資”的憑證。
(9)合同規(guī)定以國有資產(chǎn)、存貨、專利捷術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)投資時，應(yīng)經(jīng)合法的評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估作價，財務(wù)部門按會計制度規(guī)定辦理轉(zhuǎn)帳。
論企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征
以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略理論研究，長期以來都對企業(yè)戰(zhàn)略的五個基本特征-全局性、長期性、層次性、情景決定性、競爭性進(jìn)行了肯定。顯然，在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價的三個階段中，上述理論總結(jié)的實際意義主要偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個戰(zhàn)略過程來說，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價決定了是否能夠達(dá)到規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要的地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業(yè)各種內(nèi)外因素對戰(zhàn)略的影響?；诖?，本文從戰(zhàn)略管理的全程性出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的第六個基本特征，即漸進(jìn)性。在整個戰(zhàn)略過程中，漸進(jìn)性特征始終制約著戰(zhàn)略的規(guī)劃、實施、評價三方面的活動;在戰(zhàn)略管理實踐中，漸進(jìn)性對于動態(tài)地駕馭企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)具有指導(dǎo)意義。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵
戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論：“一般來講，戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集，逐步演變的……，真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質(zhì)是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實踐活動中，決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個方面相互作用，共同決定了戰(zhàn)略，作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應(yīng)，確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨(dú)立的過程。為了盡量對戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng)，取得戰(zhàn)略的主動權(quán)，在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段，要運(yùn)用管理職能調(diào)動企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即邊規(guī)劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性，即漸進(jìn)性。
由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性，因此，圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，決策層要調(diào)動一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是，如前所述，戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動的方向與數(shù)量，在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前，大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡，挫傷企業(yè)的競爭能力。因此，從資源調(diào)度的角度看，戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。
通過對戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實質(zhì)是，在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說，企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實力等內(nèi)部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇，戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源，才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇，最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。
綜上所述，戰(zhàn)略的各個階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征，可以說，戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中，決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業(yè)的健康成長。
漸進(jìn)性特征對企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的，戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度，可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業(yè)實際符合的程序結(jié)合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。
二、漸進(jìn)性特征的制約因素
企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會的大環(huán)境中，同時，其本身又是一個獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看，企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。
其一，政治風(fēng)險。政治風(fēng)險是指由于國家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響，甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實上，決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段，不可能對許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測，在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中，他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性，促使決策者要在動態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰(zhàn)略互動行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中，單個企業(yè)的戰(zhàn)略行為會引起其它企業(yè)針鋒相對的反應(yīng)。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰(zhàn)略規(guī)劃必須對對手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應(yīng)和改變需求或競爭規(guī)劃的能力，以此逐漸創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)處于絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略成效，即使在遠(yuǎn)期內(nèi)，戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競爭優(yōu)勢。
其三，有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn)，因此，衡量企業(yè)各方面要素對于戰(zhàn)略實施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè)，企業(yè)的競爭特長可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì);而對于新興的高技術(shù)企業(yè)，它的競爭優(yōu)勢會表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來說，新的戰(zhàn)略可能會放棄原有的企業(yè)競爭能力，同時，企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實施，這樣，為了滿足戰(zhàn)略方案的要求，企業(yè)必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。
其四，企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系，文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式，而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效，在戰(zhàn)略的醞釀過程中，必須對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考，明確企業(yè)文化對于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處，進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。
三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項
漸進(jìn)性特征的實際意義在于，企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性，找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說，戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營管理行為中，決策層的戰(zhàn)略活動包括戰(zhàn)略創(chuàng)新，需要經(jīng)常對企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，對外部信息保持靈敏的反應(yīng)，進(jìn)而對企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會保持清醒的認(rèn)識。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求，處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系，是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系，一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個人主觀決策的風(fēng)險，二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括：信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu)，這四個方面的有機(jī)復(fù)合，構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察，戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過程，符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求，因此，決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。
其二，保持對戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現(xiàn)決策層對戰(zhàn)略有效的控制。于是，在整個戰(zhàn)略過程中，需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動，同時使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動，如召開一系列的戰(zhàn)略會議，調(diào)整組合企業(yè)要素等，最終形成有利于戰(zhàn)略活動進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略對組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢，決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手，開展特定的活動，然后再把對子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域，進(jìn)而調(diào)動整個組織的積極性，使得各級員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動。
其三，識別戰(zhàn)略機(jī)會。在動態(tài)競爭條件下，戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是否能對競爭對手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊，以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此，必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會結(jié)合起來考慮，有的信息要求對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改，有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)，又要謹(jǐn)慎地利用信息資源，保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個對戰(zhàn)略機(jī)會把握準(zhǔn)確的企業(yè)，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則，戰(zhàn)略的實施可能帶來企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩，最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。
其四，組織控制。企業(yè)各級部門的人員對戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異，他們會有根據(jù)地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果，這樣，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制，成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括：在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，需要設(shè)置合理的差異范圍，致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè);行使必要的權(quán)力，組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”;將關(guān)鍵的下級部門納入決策體系;進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中，尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合戰(zhàn)略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的，而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略實施能力的下降。
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