中國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略探討

【摘要】p隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從法律上合法與不合法的灰色地帶走向了合法，并且受到法律的保護(hù)和鼓勵(lì)，成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)的眾多經(jīng)濟(jì)成分中，具有特殊的企業(yè)特征，本文就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理的方面存在的普遍性問(wèn)題，提出可操作性的優(yōu)化策略。
【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè) 薪酬 問(wèn)題 優(yōu)化策略

【Abstract】 As the socialist market economy system really stands, the private economy of China has legally moved towards legally illegally, And receive the protection and encouragement of the law, become the important strength of socio-economic development. The enterprise run by the local people possesses the characteristics of special one in the numerous economic sectors of our country, This text is on the question of universality that the enterprise of our national camp exists in management of the salary, Put forward the effectiveness optimization tactics
【Key words】The enterprise run by the local people The question of the salary optimizes the tactics
【文獻(xiàn)綜述】
背景分析

在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，民營(yíng)企業(yè)扮演著越來(lái)越重要的角色。據(jù)國(guó)家工商總局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，截至2001年末，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)總數(shù)就達(dá)202.85萬(wàn)戶，從業(yè)人員2713.86萬(wàn)人，注冊(cè)資本18212億元。而根據(jù)專家分析，我國(guó)目前非公有制企業(yè)的實(shí)際從業(yè)人員已有上億人。各種數(shù)據(jù)表明，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要力量。自1970年代末中國(guó)的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)重新獲得承認(rèn)以來(lái)，私營(yíng)領(lǐng)域已被證明是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)變革的推動(dòng)力。在浙江這樣市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較早的省份，工業(yè)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)的比重已從1978年的38.7%上升到了目前的95%以上，即便像上海這樣昔日的國(guó)有工業(yè)基地，如今民營(yíng)企業(yè)也如黃浦江般涌動(dòng)。今年上半年以來(lái)，上海市新增的私營(yíng)企業(yè)就達(dá)到了3萬(wàn)多戶，相當(dāng)于平均每天“誕生”170多家。目前私營(yíng)企業(yè)已占上海市各類企業(yè)總數(shù)的53%，注冊(cè)資本超過(guò)300億元。[1]中國(guó)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)，給國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)新的活力，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提供了就業(yè)。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測(cè)，從我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)以及世界發(fā)展潮流來(lái)看，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)將成為21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主流。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，民營(yíng)企業(yè)平等參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制也日漸完善。但是，由于各種歷史原因?qū)е碌钠髽I(yè)先天不足和在其發(fā)展中的各種原因，使得一批又一批的民營(yíng)企業(yè)“曇花一現(xiàn)，步履維艱。”
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益逼進(jìn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，越來(lái)越多的企業(yè)注重通過(guò)人才的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，迫切需要高素質(zhì)的人才資源，但是民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)就由于受到企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品的生命力和被市場(chǎng)接受的程度等多種因素的影響和制約，其最初的薪酬設(shè)計(jì)往往達(dá)不到符合企業(yè)自身規(guī)律的要求，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的薪酬制度、缺乏溝通與交流等因素，使得民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素質(zhì)的人才，另一方面在得到人才后又很難憑著有效的人力資源政策在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。如何吸引人才、留住人才是民企的當(dāng)務(wù)之急。
文 獻(xiàn) 綜 述

一、本文的目的及現(xiàn)實(shí)意義
21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、用好人才成為企業(yè)界的難題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何作好人的激勵(lì)，如何用好薪酬激勵(lì)的手段，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。一個(gè)企業(yè)能否建立完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵(lì)是企業(yè)管理的核心，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。
隨著中國(guó)加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來(lái)越深刻的影響著我國(guó)的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，要在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，必然要加強(qiáng)對(duì)人才的爭(zhēng)奪，想方設(shè)法吸引人才、留住人才。因此，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)要學(xué)會(huì)科學(xué)運(yùn)用薪酬這一激勵(lì)手段，引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理理念和方法。但是，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)由于歷史原因造成的先天不足以及在以后的發(fā)展過(guò)程中的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)等原因使得企業(yè)在薪酬管理中存在很多問(wèn)題和不足，這直接影響著企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這一矛盾進(jìn)一步加深，改革薪酬管理勢(shì)在必行。只有薪酬體制切合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，又能照顧到人才對(duì)自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民營(yíng)企業(yè)才能長(zhǎng)青長(zhǎng)興。

二、國(guó)內(nèi)外薪酬管理發(fā)展階段及理論研究
在西方，企業(yè)的薪酬管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)薪酬管理向現(xiàn)代薪酬管理的轉(zhuǎn)變。
（一）傳統(tǒng)薪酬管理的發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注一般員工的工作效率，支付工資是為了降低員工“偷懶”程度。大致分為三個(gè)階段：
p 1、早期工廠制階段：在此階段工廠薪酬的支付沿用家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方法。[1]為了充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃作為固定工資的補(bǔ)充。比如，林肯公司主席J·F·林肯實(shí)行了該計(jì)劃，根據(jù)員工的工資水平和績(jī)效增長(zhǎng)情況向員工發(fā)放相當(dāng)于利潤(rùn)很大比例的獎(jiǎng)勵(lì)。[1]應(yīng)該說(shuō)，在工廠制度逐步成熟的過(guò)程中，企業(yè)主已意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。
2、科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開(kāi)的薪酬政策
在科學(xué)管理時(shí)代，“以高工資提高生產(chǎn)力”降低產(chǎn)品單位成本的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時(shí)觀點(diǎn)認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì)工作以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛?br/>弗雷德里克·W·泰羅（Frederick w·Taylor）不贊同當(dāng)時(shí)正在實(shí)行的利潤(rùn)分享計(jì)劃，認(rèn)為利潤(rùn)分享計(jì)劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椴还苋藗冏鞒龅呢暙I(xiàn)大小，所有的人都參與分享利潤(rùn)。他認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)出的最大化依賴創(chuàng)建報(bào)酬體系（如計(jì)件工資，計(jì)效工資），從而使經(jīng)濟(jì)收入（外在報(bào)酬）隨著產(chǎn)出水平不同而有所差異。產(chǎn)出水平越高，個(gè)人收入越多。他針對(duì)工人“偷懶”提出了差別計(jì)件工資制。[2]
在此基礎(chǔ)上，集體收益分享計(jì)劃彌補(bǔ)了泰羅制所無(wú)法達(dá)到的鼓勵(lì)工人相互合作的目的。它由米切爾·費(fèi)恩發(fā)展而來(lái)，獎(jiǎng)金根據(jù)工作小組的整體產(chǎn)出分發(fā)，是建立在工人團(tuán)體隊(duì)總體生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的。[3]
與此同時(shí)，利潤(rùn)分享計(jì)劃也得到了修正和改善。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃，他制定了一個(gè)工會(huì)--管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃在工人節(jié)約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。[4]
這時(shí)期完成從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變。“最饑餓的工人就是最好的工作”的觀點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力；正是由于得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力去操縱機(jī)器，才保證了相對(duì)于資本投入的最多的產(chǎn)品。”（阿特金森）的觀點(diǎn)是所取代。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。為了證實(shí)這結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊?guó)情況進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國(guó)家其成本最低（J·舍恩霍夫，1893）。[1]
3．行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。
一些企業(yè)為滿足個(gè)體心理需求進(jìn)行了不同嘗試。詹姆斯.F.林肯嘗試并實(shí)驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對(duì)工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗(yàn)的品德還在消失，為了恰當(dāng)解決這個(gè)問(wèn)題，就要恢復(fù)個(gè)人“明智的自私自利”。激勵(lì)人們的主要因素不是金錢、安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。
懷延.威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對(duì)的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。
到20世紀(jì)60年代，埃利奧特.雅克（1961）與約翰.斯泰西.亞當(dāng)斯等人（1963）的公平激勵(lì)理論發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。[2]
p從整個(gè)過(guò)程看，傳統(tǒng)薪酬管理中，薪酬考慮因素往往多維度，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于他與其他因素的關(guān)系，以至于不能將他分離出來(lái)作為一個(gè)獨(dú)立因素來(lái)衡量效果”（勒特利斯.貝格爾和迪克森，1939）。
（二）．現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬管理關(guān)注的是一般員工的工作效率，支持薪酬是為了降低員工“偷懶”程度。而這段時(shí)期薪酬管理強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性、協(xié)作性的發(fā)揮，一般認(rèn)為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程（Thomas D.Wilson,1999）[3]
1. 寬帶薪酬制度
這種體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致的分類，每類報(bào)酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動(dòng)幅度很大，激勵(lì)作用加強(qiáng)，一些學(xué)者認(rèn)為這種模式突破行政職務(wù)與薪酬聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)。中國(guó)薪酬管理專家曾湘泉教授指出：“從國(guó)際趨勢(shì)看來(lái)，薪酬管理的趨勢(shì)是寬帶化設(shè)計(jì)。”[4]
2. 以技能和業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系
20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。勞勒（Lawler·E,1991）指出，傳統(tǒng)的報(bào)酬體系（如計(jì)時(shí)工資）傾向于激勵(lì)大批員工沿組織縱向結(jié)構(gòu)攀升。也就是隨著個(gè)人進(jìn)步，工資會(huì)在同級(jí)不同檔次，或在不同級(jí)別之間變化。但在組織結(jié)構(gòu)“矮化”和工作設(shè)計(jì)更靈活的情況下（這是人力資源管理所倡導(dǎo)的發(fā)展），技能掛鉤工資就比傳統(tǒng)報(bào)酬體系更符合現(xiàn)實(shí)了。[1]這一體系鼓勵(lì)員工通過(guò)學(xué)習(xí)更多的技能或具備適用于組織不同需要的知識(shí)而獲得更高的工資。同時(shí)，為了更好激勵(lì)員工，也采用以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系，如為高級(jí)主管提供股票期權(quán)等。
3. 泛化的薪酬政策
約翰·E·特魯普曼（John E.Tropman，1990）提出定制化和多樣化的整體薪酬計(jì)劃。提出應(yīng)把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、晉升機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素統(tǒng)一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。把“以業(yè)績(jī)?yōu)橹?rdquo;的薪酬理念作基礎(chǔ)，在投資和獎(jiǎng)勵(lì)之間實(shí)現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬成分的要求。[2]
總而言之，西方薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的轉(zhuǎn)變，從以“雇主為中心”轉(zhuǎn)移到以“雇員為中心”，越來(lái)越重視人的多樣化需要，越來(lái)越具有人本色彩。
在中國(guó)，由于工業(yè)化起步較晚，對(duì)薪酬管理的研究也起步較晚。由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國(guó)對(duì)企業(yè)薪酬的研究也大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面對(duì)企業(yè)管理出現(xiàn)的新問(wèn)題，許多學(xué)者也在引進(jìn)國(guó)外薪酬管理方法，以期改變?cè)瓉?lái)單一的管理模式。在這一過(guò)程中，應(yīng)理論與實(shí)際相結(jié)合。我國(guó)企業(yè)所使用的一些薪酬政策，在西方也嘗試得如火如荼，比如工人技能等級(jí)工資制，屬一種以“投入”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)新技術(shù)、新技能的要求。“工效掛鉤”也與利潤(rùn)分享“制異曲同工”。在西方泛化管理階段，我國(guó)卻在實(shí)行“福利社會(huì)化”。此外，我國(guó)的人本管理在理論中已相當(dāng)成熟，但在實(shí)踐中卻沒(méi)有真正落實(shí)。

三、本文的創(chuàng)新之處和研究方法
本文采取提出問(wèn)題——分析問(wèn)題——解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)框架。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，在前人研究的基礎(chǔ)上加以歸納總結(jié)，補(bǔ)充其不足，并分析其深層次的原因，提出可操作的優(yōu)化策略，并結(jié)合實(shí)例來(lái)說(shuō)明成功的薪酬管理給我國(guó)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的成效。
人力資源作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，由人力資源管理方面的失誤所導(dǎo)致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和關(guān)鍵部門的關(guān)鍵人才的流失導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在已經(jīng)加入WTO后，面臨日趨激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)形式，這一點(diǎn)更加突出。民企之痛，莫大于人才。如何獲得人才、留住人才、用好人才是民企的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。
如何博取國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，已成為當(dāng)前公司企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在人力資源中占有優(yōu)勢(shì)，必須采用科學(xué)的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優(yōu)秀的成果，但是民營(yíng)企業(yè)不能照搬這些觀點(diǎn)，要采取批判繼承的觀點(diǎn)，借鑒這些觀點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系。

【正文】
引言：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制過(guò)渡到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。在收入的分配方面，實(shí)行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，兼顧效率和公平。在企業(yè)中收入越來(lái)越向管理和技術(shù)骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業(yè)員工的流動(dòng)性逐漸增強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展較快，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也加快對(duì)人才的爭(zhēng)奪。但是，近段時(shí)間來(lái)民企的人才流失也越來(lái)越嚴(yán)重，據(jù)有關(guān)學(xué)者的大量研究表明，民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動(dòng)。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當(dāng)務(wù)之急。
一、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬的本意是補(bǔ)償、平衡的意思，在這里反映了組織對(duì)員工所付出的知識(shí)、技能、努力和時(shí)間的補(bǔ)償。關(guān)于薪酬的概念，各國(guó)的專家有不同的解釋。美國(guó)薪酬管理專家喬奇（George Milkovich）認(rèn)為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢和各種形式服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動(dòng)回報(bào)的一部分是勞動(dòng)者應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。[1]隨著管理的變革，對(duì)薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報(bào)酬和非貨幣化的報(bào)酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對(duì)工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。[2]本文所講的薪酬管理不僅局限在對(duì)“勞”的分配，也有如何通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)在薪酬提升員工的滿意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用；同時(shí)，薪酬在組織中又是一個(gè)非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
根據(jù)國(guó)內(nèi)許多學(xué)者關(guān)于薪酬的研究，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在許多不科學(xué)的地方。本文對(duì)這些研究加以歸納，并且補(bǔ)充他們沒(méi)有涉及的地方。
（一）薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位
在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補(bǔ)償性或利害相等原則，透明原則，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。[1]薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。如對(duì)于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成長(zhǎng)階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng)，但管理者并沒(méi)有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長(zhǎng)期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)位。同樣，許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）對(duì)薪酬界定的程序公平關(guān)注不多
一般地說(shuō)，民企經(jīng)營(yíng)者會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定程序公平的關(guān)注[2]。在一些民企經(jīng)營(yíng)者看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。
同樣，薪酬支付缺乏公開(kāi)性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進(jìn)而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會(huì)引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測(cè)和懷疑。因?yàn)樗麄兂３８吖浪说男匠甓J(rèn)為自己的薪酬過(guò)低，從而產(chǎn)生不滿情緒，甚至消極怠工。
（三）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。而民企經(jīng)營(yíng)者一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ?、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到 “內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。
很多民企經(jīng)營(yíng)者在員工不滿、業(yè)績(jī)下落時(shí)，第一個(gè)想起的激勵(lì)方法就是鼓吹以金錢作推動(dòng)力的計(jì)劃。但其實(shí)員工想要的往往是被他們認(rèn)為重要的人所重視和認(rèn)同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長(zhǎng)無(wú)法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報(bào)酬得不到滿足所致。
（四）薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處
首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，目前很多民營(yíng)企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場(chǎng)總體行情，收集的資料缺乏真實(shí)可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)，但在實(shí)際操作中，很多民企經(jīng)營(yíng)者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗(yàn)，主觀設(shè)定職級(jí)職位，一個(gè)人制定本企業(yè)的薪酬制度。

在企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值定位上，人們一般以管理職位的高低來(lái)判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。但是，“長(zhǎng)官”意識(shí)的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級(jí)定得很高，事實(shí)卻并非如此；有的崗位職級(jí)定得較低，但以該職級(jí)的薪酬在市場(chǎng)上根本無(wú)法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡(jiǎn)單排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。這些不科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級(jí)晉升，獎(jiǎng)勵(lì)幅度等問(wèn)題，缺乏科學(xué)的程序和制度。
（五）薪酬計(jì)量方法陳舊
大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無(wú)接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級(jí)。民營(yíng)企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級(jí)，薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過(guò)場(chǎng)。”

（六）以對(duì)優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)為其他員工樹(shù)立典范
很多民營(yíng)企業(yè)以拉大員工年終獎(jiǎng)金差距來(lái)樹(shù)立員工典型。如果拉大員工年終獎(jiǎng)金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來(lái)成績(jī)的差距，這種做法確實(shí)能達(dá)到樹(shù)立典范的作用。但是，年終員工評(píng)優(yōu)與績(jī)效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績(jī)效考核并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個(gè)人。況且，員工之間績(jī)效的差距并不是截然分開(kāi)的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒(méi)有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會(huì)導(dǎo)致員工的不服和心理上的抵觸。對(duì)評(píng)出突出獎(jiǎng)勵(lì)本身也是對(duì)其他員工的打擊。在工作成果越來(lái)越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個(gè)人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

三、民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析
越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)的已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，科學(xué)完善的薪酬管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響，尤其是當(dāng)外在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越險(xiǎn)惡時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理已成為保持競(jìng)爭(zhēng)力的一張王牌。但也有許多企業(yè)對(duì)薪酬管理不夠重視，存在許多問(wèn)題，以上是民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在的普遍問(wèn)題。為什么民營(yíng)企業(yè)會(huì)存在這些問(wèn)題呢？
（一）民營(yíng)企業(yè)對(duì)薪酬管理存在認(rèn)識(shí)上的偏差
以上民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在的問(wèn)題，最基本的一點(diǎn)就是由民營(yíng)企業(yè)的錯(cuò)誤觀念所導(dǎo)致的。我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過(guò)去物質(zhì)資本時(shí)代，認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認(rèn)識(shí)到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的核心，如果我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還不對(duì)人才問(wèn)題加以重視，很快就會(huì)在加入WTO后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。
（二）民營(yíng)企業(yè)有更多的家族式管理
特殊的歷史條件決定民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來(lái)企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來(lái)家族繼承人不一定是勝任者，無(wú)論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來(lái)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入，家族人員也會(huì)千方百計(jì)排擠之。[1]因此，外來(lái)者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、薪酬單一。民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專業(yè)人員為其出謀劃策。
（四）“對(duì)優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)樹(shù)立典范”來(lái)自于“人們的積極性受金錢驅(qū)使”的理論
這些理論被大肆宣揚(yáng)時(shí)，很多民企經(jīng)營(yíng)者便以為是真理。但是這種觀點(diǎn)，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當(dāng)然，在提高人的積極性方面，運(yùn)用金錢來(lái)激勵(lì)遠(yuǎn)比營(yíng)造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進(jìn)的企業(yè)文化更為簡(jiǎn)單。一些民企經(jīng)營(yíng)者追求短期激勵(lì)成效，運(yùn)用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實(shí)行的原因。
此外，復(fù)制思想和方法遠(yuǎn)比通過(guò)思考方式獲得來(lái)得簡(jiǎn)單。當(dāng)某個(gè)方法在某個(gè)企業(yè)應(yīng)用成功時(shí)再拿到類似企業(yè)的不斷使用，確實(shí)體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)模化生產(chǎn)降低營(yíng)運(yùn)成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運(yùn)作上的稍微差別都給再利用者帶來(lái)不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長(zhǎng)了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認(rèn)識(shí)成為“真理”。
當(dāng)然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問(wèn)題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運(yùn)用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。
（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出
不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。
此外，一些民企老總對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來(lái)截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。[1]

四、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略
（一）企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系
民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾匠曛贫饶苡辛Φ貍鬟_(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略。[1]薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的日益逼近和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)注重通過(guò)人力資源戰(zhàn)略及其實(shí)踐來(lái)獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。將來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加突出了對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，而薪酬在企業(yè)人力資源管理中，對(duì)吸引、留住和激勵(lì)人才起到了很重要的作用。因此，薪酬戰(zhàn)略作為人力資源戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分必然對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要作用。
薪酬戰(zhàn)略是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持，如圖所示。
戰(zhàn)略 事業(yè)響應(yīng) 人力資源需求配置 薪酬體系
創(chuàng)新：增加生產(chǎn)復(fù)雜性和縮短生產(chǎn)生命周期 產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向批量定制生產(chǎn)和創(chuàng)新周期性 采用敏捷性的、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的、具創(chuàng)新力的人員 獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)和流程中的創(chuàng)新基本市場(chǎng)的薪酬靈活變通的一般工作描述
成本削減：聚焦于生產(chǎn)效率 卓越的運(yùn)作尋求成本的有效化的解決方法 以最少的人力做最多的事 注重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本增加浮動(dòng)報(bào)酬強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率重視系統(tǒng)控制和工作要求
客戶至上：提高客戶期望 與客戶建立親密關(guān)系傳遞、交流解決客戶問(wèn)題的方法加速進(jìn)入市場(chǎng) 讓客戶高興、滿意超越客戶期望 獎(jiǎng)勵(lì)讓客戶滿意的行為和表現(xiàn)工作及能力由定單來(lái)評(píng)價(jià)
（引自顧琴軒《提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬戰(zhàn)略研究》，上海交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2001年第2期第9卷）
同時(shí)，企業(yè)選擇的薪酬戰(zhàn)略還要與企業(yè)所處的不同階段相結(jié)合，在企業(yè)成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重將高額報(bào)酬與中高程度獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)企業(yè)處于成熟階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基本上以保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng)為目標(biāo)，與此相應(yīng)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)市場(chǎng)開(kāi)拓和新技術(shù)開(kāi)發(fā)及管理持技巧為主。要做到這一點(diǎn)，須以平均水平的報(bào)酬與中等的獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于處于衷衰退階段的企業(yè)，恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則應(yīng)收獲利潤(rùn)并轉(zhuǎn)移目標(biāo)，轉(zhuǎn)向新的投資點(diǎn)，與此對(duì)應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略是實(shí)行中等水平的基本工資標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，同時(shí)采用適當(dāng)?shù)拇碳づc鼓勵(lì)措施與成本控制相聯(lián)系，避免提供過(guò)高薪酬。
（二）突破傳統(tǒng)的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬(wàn)能”
任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。下面以馬斯洛需求理論為例。
著名的美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛把人的需要分為五個(gè)層次，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動(dòng)機(jī)，也是激勵(lì)他們工作的因素。人的需求以由低級(jí)到高級(jí)的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，因此只有當(dāng)較低層次的需要得到充分的滿足后，后面的需要才具有激勵(lì)作用。在設(shè)計(jì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要針對(duì)不同員工的需求，加入需要重視的激勵(lì)成分，如應(yīng)多些金錢還是多些挑戰(zhàn)來(lái)提升效應(yīng)。

很多民企經(jīng)營(yíng)者在遇到員工不滿、業(yè)績(jī)下落時(shí)，第一個(gè)想起的激勵(lì)方法就是鼓吹以多金錢作推動(dòng)力的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，但往往沒(méi)有得到預(yù)想的結(jié)果。金錢沒(méi)有辦法完全使員工做的事有份量，但老板的肯定卻可以。當(dāng)人的需要處于較低層次時(shí)，運(yùn)用金錢可以收到激勵(lì)效果。支付足夠的薪金可以獲得生理、安全需要，以金錢做激勵(lì)手段，可以取得較好的效果，可以提高員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。但是當(dāng)較低層次需要得到滿足，而繼續(xù)以金錢為激勵(lì)手段則不能獲得很大成效。此時(shí)應(yīng)選擇更多的非財(cái)務(wù)報(bào)酬來(lái)作為激勵(lì)因素。為員工提供成長(zhǎng)空間和專業(yè)發(fā)揮的環(huán)境，以及提供適合的工作環(huán)境和提高工作的趣味性來(lái)滿足員工的內(nèi)部報(bào)酬。對(duì)于基層的員工，其往往注重對(duì)基層需要的滿足，可用金錢的方式來(lái)滿足，同時(shí)也讓其參與一些活動(dòng)提高積極性。對(duì)于中層管理者，他們更注重工作及自身的價(jià)值是否為老板所接受和肯定，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，金錢并不能很好發(fā)揮激勵(lì)作用，而是要給他們提供社交環(huán)境，讓他們有歸屬感，對(duì)他們的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)和較高評(píng)價(jià)。而對(duì)于更高層的，則突出自身價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)，因此，要為他們提供有挑戰(zhàn)性的工作、足夠的發(fā)展空間和創(chuàng)造性的活動(dòng)。當(dāng)然金錢對(duì)他們來(lái)說(shuō)也還是重要的，只是不是最主要的。
（三）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷?duì)他們的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范和依據(jù)。[1]但是很多民企經(jīng)營(yíng)者只注重結(jié)果的公平，而忽視對(duì)薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎(jiǎng)酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會(huì)消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于結(jié)果性公平，著重強(qiáng)調(diào)分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的要領(lǐng)認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素相互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系框架中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此為整個(gè)薪酬體系框架的“靈魂”。同時(shí)，實(shí)行公開(kāi)化的薪酬支付。薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是薪酬制度公平，而員工對(duì)薪酬制度是有賴于管理人員將正確的薪酬訊息傳達(dá)給員工。這樣做可減少員工猜測(cè)，從而影響到員工的工作態(tài)度。至于公布的程度沒(méi)有硬性規(guī)定，一般是公開(kāi)薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)及最高頂薪點(diǎn)和每個(gè)職位的薪點(diǎn)。而個(gè)別員工目前的數(shù)目，可以不公開(kāi)。
（四）將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域
將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有：民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織；營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。使民營(yíng)企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中，立于不敗之地；情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。
（五）薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化
首先明確薪調(diào)查對(duì)象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。其次，建立科學(xué)的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，解決對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過(guò)綜合評(píng)價(jià)這些因素確定工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。
（六）建立以人為本的薪酬制度
人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求；積極主動(dòng)的提高改善員工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。
（七）導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法
1、薪點(diǎn)制。企業(yè)可依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、責(zé)任與強(qiáng)度等。
2、計(jì)時(shí)制和計(jì)件制。這兩種計(jì)量方法，對(duì)某些生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)來(lái)講頗為有效。
3、年薪制，這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法，也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。
4、分紅制，它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管它不是一種完全的薪酬計(jì)量方法，但對(duì)民企來(lái)說(shuō)，有時(shí)卻起到意想不到的效果。
（八）逐步弱化家族式管理
家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)展合理調(diào)整，那么家族企業(yè)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
（九）要為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)，深入思考要引進(jìn)的理論
不要指望短期內(nèi)能解百病的良藥，尤其是不要在短期內(nèi)創(chuàng)造奇跡，不要太迷信現(xiàn)在許多的流行理念，每個(gè)理論都有其存在的基礎(chǔ)，如果不熟悉它的理論背景和事實(shí)基礎(chǔ)，只會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生誤導(dǎo)。在吸收和運(yùn)用某種理論前，要經(jīng)過(guò)深思熟慮和多方面的論證。在引進(jìn)西方的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合。
在許多學(xué)者提出的優(yōu)化策略中，往往是針對(duì)問(wèn)題提出的解決方案，是零散的，缺乏對(duì)薪酬管理的整體認(rèn)識(shí)。筆者認(rèn)為，要解決這些問(wèn)題，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，要站在戰(zhàn)略的角度，從根本上提出解決方案。要把企業(yè)工作文化與薪酬管理結(jié)合起來(lái)。企業(yè)的文化特征是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，每個(gè)公司的薪酬制度模式必須適合本企業(yè)自身的工作文化的價(jià)值導(dǎo)向，如果簡(jiǎn)單抄襲其它公司只能誤入歧途。

四、成功的薪酬管理變革帶來(lái)的成效
在這里，本文將用一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明一個(gè)企業(yè)進(jìn)行成功的薪酬管理變革后帶來(lái)的成效。[1]
案例：某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下的一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年的時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司的業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了許多，人數(shù)達(dá)到了220人。但公司的薪酬管理制度沒(méi)有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而變化。公司的領(lǐng)導(dǎo)以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)超過(guò)了以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)不斷的滑坡，客戶的投訴也不斷的增加，員工的熱情也在消失，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職。其中：公司的工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部的經(jīng)理收入相差不多時(shí)，感到不公平。他認(rèn)為自己的工作責(zé)任大，應(yīng)該在工資上體現(xiàn)出來(lái)，所以，他工作起來(lái)沒(méi)有了以前的干勁，后來(lái)辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工的工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，經(jīng)過(guò)對(duì)公司內(nèi)部管理的深入探討和診斷，發(fā)現(xiàn)公司問(wèn)題出在薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；公司的薪水結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平。針對(duì)這一情況，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)原有的薪酬制度進(jìn)行了調(diào)整，制定了新的適合企業(yè)戰(zhàn)略和組織框架的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展有開(kāi)始恢復(fù)良好的勢(shì)頭，
案例分析：
如案例所敘，公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡等一系列問(wèn)題，主要的原因是薪酬管理制度在公司的發(fā)展時(shí)期的不相適應(yīng)。從這我們可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問(wèn)題。
盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要的、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。

六、結(jié)束語(yǔ)
目前，我國(guó)許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化。雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國(guó)在薪酬管理上仍遇到大量問(wèn)題。相對(duì)于西方國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)對(duì)薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對(duì)薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國(guó)的實(shí)際，提出適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國(guó)企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。
本文在前人研究的基礎(chǔ)，結(jié)合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的實(shí)際情況，提出一條適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬改革的道路。綜上所述，民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，建立以人為本的薪酬管理制度。使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。

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