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對(duì)歸核戰(zhàn)略誤區(qū)的理性分析

時(shí)間: 梁三來1 分享

摘要:上個(gè)世紀(jì)90年代,業(yè)界在追求持續(xù)增長(zhǎng)的過程中孕育了卓有成效的歸核戰(zhàn)略,但多數(shù)企業(yè)卻無法把此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力,其原因在于:在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,管理者易犯核心競(jìng)爭(zhēng)力界定狹隘、核心業(yè)務(wù)低估、盲目擴(kuò)張及在轉(zhuǎn)型時(shí)期仍迷戀舊的核心業(yè)務(wù)等方面的過失。因此,分析、再審視歸核戰(zhàn)略的若干誤區(qū),對(duì)企業(yè)獲得持續(xù)贏利性增長(zhǎng),有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

  關(guān)鍵詞:歸核戰(zhàn)略;核心競(jìng)爭(zhēng)力;核心業(yè)務(wù)
  
  近十年來,在國(guó)際性的資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整中,出現(xiàn)了精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容,由多元化經(jīng)營(yíng)向以核心業(yè)務(wù)為主的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)回歸的熱潮。企業(yè)重新確立經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu),回歸核心業(yè)務(wù),是對(duì)技術(shù)發(fā)展及市場(chǎng)變化的適應(yīng)性調(diào)整,是對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應(yīng)。P2P和B2B這兩個(gè)縮寫詞前幾年代表的還是兩大尚未發(fā)揮應(yīng)有作用的熱門潮流:“同行業(yè)對(duì)同行業(yè)”和“企業(yè)對(duì)企業(yè)”,如今分別代表的己是“通往盈利能力之路(path to profitability)”和“回歸本源(back to basics)”。但在實(shí)施歸核戰(zhàn)略過程中的若干誤區(qū),使得多數(shù)企業(yè)卻無法把此卓有成效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。在動(dòng)態(tài)、不確定的商務(wù)環(huán)境下,認(rèn)真分析及其再審視歸核戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū),對(duì)于企業(yè)獲得持續(xù)盈利性的增長(zhǎng),具有重要的戰(zhàn)略意義。
  
  一、內(nèi)省型的思維模式使得核心競(jìng)爭(zhēng)力界定得極為狹隘
  
  核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線,是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源,它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性并不能保證管理者在測(cè)評(píng)自己的核心能力時(shí)不犯錯(cuò)誤,核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)普遍的“理性”化陷阱是其經(jīng)常地被經(jīng)理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度認(rèn)為自己的核心能力是大型計(jì)算機(jī)的制造那樣,在英特爾人的頭腦中,英特爾曾完全等同于存儲(chǔ)器;數(shù)字設(shè)備公司則是把自己制造小型計(jì)算機(jī)的技術(shù)和能力當(dāng)作了公司的核心能力。然而曾對(duì)IBM公司和數(shù)字設(shè)備公司及其他類似公司造成重創(chuàng)的,不是別人,而是他們對(duì)既有能力和技能的熱愛和迷醉——也就是他們認(rèn)為自己所擁有的核心能力。實(shí)際上,大多數(shù)公司都擁有他們尚未認(rèn)識(shí)到的核心能力——他們可以用來更好地拓展市場(chǎng)的能力。在企業(yè)創(chuàng)建者羅德·肯尼恩的領(lǐng)導(dǎo)下,康柏公司的員工明白,他們的核心能力是生產(chǎn)高端個(gè)人電腦的技能。當(dāng)康柏公司陷于困境時(shí),埃克哈德·費(fèi)佛取代了肯尼恩成為公司的首席執(zhí)行官,他認(rèn)為,康柏公司的真正核心能力是在技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位—— 在計(jì)算機(jī)行業(yè),可以成功地全方位出擊的能力。近年來,在制造業(yè)中,取得高速且回報(bào)豐厚的是那些領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)核心能力中包括可以用來為客戶提供服務(wù)的技術(shù)訣竅和管理系統(tǒng)的企業(yè),比如,通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司,還有雷諾茲公司、聯(lián)信公司等。
  信服于核心能力的領(lǐng)導(dǎo)者們工作的主要部分通常是削減成本和企業(yè)縮編,他們及其下屬們,已經(jīng)完全陷于內(nèi)省型的思維模式中,即,如何根據(jù)自身的特有條件——這是他們的核心能力——來運(yùn)營(yíng),而不是追求其他的新事物以抓住所處的商品化市場(chǎng)環(huán)境帶來的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)??蛻艨偸遣粩喈a(chǎn)生新的需求,這些需求不同于你擅長(zhǎng)滿足的那些需求。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)改變時(shí),要保持競(jìng)爭(zhēng)力必然要求企業(yè)具備學(xué)習(xí)新事物的決心和能力,而不能指望過去的成功。正如比爾·蓋茨談到的:“成功是個(gè)蹩腳的老師,它會(huì)誘使很聰明的人自認(rèn)為他們不可能失敗,此外,成功是引領(lǐng)我們走向未來靠不住的向?qū)А?rdquo;微軟公司并不是全身心地關(guān)注產(chǎn)品,而是致力于滿足客戶的需求,它不是試圖保護(hù)自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場(chǎng),而是根據(jù)人們的潛在需求不斷地革新自己的產(chǎn)品。其結(jié)果是,微軟公司比任何其他公司對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)的推動(dòng)作用都大。這就要求決策者們?cè)趯?duì)未來做正確決策時(shí),用一種以外審型即從外向內(nèi)觀照企業(yè)為基礎(chǔ)的理論來分析哪些活動(dòng)具有核心性、哪些活動(dòng)具有外圍性,從而動(dòng)態(tài)地界定核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果公司能夠從外而內(nèi)地測(cè)評(píng)自己的核心能力,就能易于發(fā)現(xiàn)滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質(zhì)上說,格魯夫和摩爾是外審型觀照企業(yè)的成功典范,其最顯著的優(yōu)勢(shì)在于不受過去成功的阻礙或者不迷戀現(xiàn)有的核心能力。
  
  二、市場(chǎng)領(lǐng)先者的較高回報(bào)率使得優(yōu)良核心業(yè)務(wù)的全部潛力不能充分發(fā)揮
  
  成功持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵的要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務(wù)的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過投資于生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品的開發(fā)、客戶忠誠(chéng)度的提升、銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)化、以及選擇性的企業(yè)收購(gòu)等來實(shí)現(xiàn)。然而在尋求創(chuàng)造持續(xù)性增長(zhǎng)的過程中,許多企業(yè)擁有或者曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務(wù),但是沒有能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心業(yè)務(wù)贏利的潛力。低估核心業(yè)務(wù)的“內(nèi)在偏好”使得企業(yè)沒有充分投資于核心業(yè)務(wù),它們不是對(duì)核心業(yè)務(wù)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過低,就是過早地放棄核心業(yè)務(wù)而把資本投入新的或更熱門的行業(yè)。
  每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況不同,因而核心業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)的潛力也就不一樣。作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,他們能控制市場(chǎng)環(huán)境來增強(qiáng)自己的領(lǐng)先地位。這些良好的市場(chǎng)環(huán)境和強(qiáng)大的市場(chǎng)能力給企業(yè)帶來更高的利潤(rùn),同時(shí),在一定的時(shí)期內(nèi)控制著所在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的可供投資的資本。他們的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位首先導(dǎo)致他們比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地增長(zhǎng),繼而導(dǎo)致他們獲得“傳統(tǒng)”的規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)過120多年的飛速發(fā)展,博士倫公司成了眼鏡產(chǎn)品和設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊。購(gòu)買旋轉(zhuǎn)澆鑄的專利,即隱形眼鏡的制造技術(shù),使得了眼鏡行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大提高了從廠商到最終消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)效率,公司的市場(chǎng)份額提高到40%,是它最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)海德明視公司(American Hydron and Coopervision)的幾倍,其贏利狀況也持續(xù)增長(zhǎng)。
  正是這種市場(chǎng)領(lǐng)先者不斷增長(zhǎng)的回報(bào)率使得管理者不能看到核心業(yè)務(wù)的全部潛能以及投資于核心業(yè)務(wù)所能獲得的利潤(rùn)率不斷增長(zhǎng)的巨大潛力,往往把管理目標(biāo)定得過低,投資計(jì)劃就有所保留,甚至注意力有所轉(zhuǎn)移。其發(fā)展速度也就會(huì)不斷下降,市場(chǎng)份額逐漸減少,結(jié)果給競(jìng)爭(zhēng)者提供了更多的投資機(jī)會(huì)。當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)者開始用低成本的鑄型技術(shù)等新科技攻擊其領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí),博士倫公司仍沉溺于原先市場(chǎng)的利潤(rùn)增長(zhǎng),并且注意力開始轉(zhuǎn)移到新的投資領(lǐng)域。更為嚴(yán)重的是,強(qiáng)生公司(Johnson & Johnson)通過出資兼并發(fā)明可拋棄鏡片的維斯塔肯公司(Vistakon),也加入了隱形眼鏡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)可拋棄鏡片除了每個(gè)包裝有12或24 個(gè)鏡片和更加便宜以外,與普通的鏡片并沒有什么不同,也就是這種產(chǎn)品使得強(qiáng)生公司在眼鏡行業(yè)占了一席之地。相反,博士倫公司的市場(chǎng)份額降到16%,在同行業(yè)只排第三位,落后于強(qiáng)生公司和視康公司(Ciba Vision)。當(dāng)博士倫公司確定了在發(fā)揮核心業(yè)務(wù)全部潛力上的投資不足的問題后,采取了積極措施,并希望重新發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)和占領(lǐng)市場(chǎng)份額,但是以前的基礎(chǔ)、時(shí)機(jī)和資金已經(jīng)失去了,強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位,要想再次獲得領(lǐng)先似乎更加困難了。

三、市場(chǎng)擴(kuò)張的“幻惑之音”使得成功的核心業(yè)務(wù)受到威脅
  
  進(jìn)入21世紀(jì),經(jīng)濟(jì)獲得了史無前例的發(fā)展,但是,不確定的商務(wù)環(huán)境使得管理者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)獲得更大的發(fā)展尤為困難。呼吁“拋棄舊的觀念,放棄陳舊的核心業(yè)務(wù)去開發(fā)有前途的其他業(yè)務(wù)” 的幻惑之音不斷。就像《奧德塞》(Odyssey)里的水手那樣,那些響應(yīng)了這種“改革”幻惑之音的管理者們,雖然經(jīng)歷了短暫的利潤(rùn)增長(zhǎng),但當(dāng)他們最終清醒過來時(shí),才發(fā)現(xiàn)自己正擱淺在沙灘上。
  眾所周知,傳統(tǒng)的書店采用低效率、多層次的圖書銷售渠道,退書率比較高,占總圖書的40%左右,其主要原因是難以預(yù)測(cè)哪些書是暢銷的書,同時(shí)存量也很大,使得經(jīng)營(yíng)效率很低。亞馬遜公司的亞馬遜公司在線銷售模式是集中分銷和從購(gòu)書者那里預(yù)收書款,從而避免了傳統(tǒng)售書業(yè)的效率低下的狀況。正是這種模式,公司的市值在1999年達(dá)到了300多億美元,銷售額達(dá)到5億美元,在這個(gè)時(shí)候亞馬遜公司擴(kuò)大了它的業(yè)務(wù)范圍,開始與沃爾瑪公司和家居用品公司(Home Depot)競(jìng)爭(zhēng),閃電般的速度進(jìn)入了動(dòng)力工具、消費(fèi)電器、園藝家具,甚至化妝品領(lǐng)域,試圖讓亞馬遜成為如貝佐斯先生所描述的“顧客能買到任何產(chǎn)品的公司 ”。時(shí)至今日,公司累計(jì)的損失已達(dá)12億美元,股票價(jià)格下降了70%。
 正如亞馬遜公司被增長(zhǎng)的“幻惑之音”所迷惑一樣,大多數(shù)企業(yè)都希望通過擴(kuò)張來開拓經(jīng)營(yíng)空間,尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),但不少擴(kuò)張都以失敗而告終,其失敗的主要原因往往在于企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中去。理論上,為所有人提供所有的產(chǎn)品的方法可能是行得通的。但是,一般來說,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得在相當(dāng)程度上取決于戰(zhàn)略運(yùn)用的有效性以及由戰(zhàn)略所培植起來的企業(yè)核心能力,過于寬泛的業(yè)務(wù)范圍無法應(yīng)用到實(shí)際中,可能導(dǎo)致有限的資源過于分散,分散管理者投在核心戰(zhàn)略上的精力,削弱其成功的核心業(yè)務(wù)。寬泛的多元化擴(kuò)張由于與企業(yè)原所具有的核心業(yè)務(wù)能力缺乏內(nèi)在聯(lián)系,又不能在外部戰(zhàn)略中培育起新的核心力量,最終結(jié)果往往是把原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。企業(yè)應(yīng)更多地考慮自己的資源、能力和專長(zhǎng),在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的相鄰領(lǐng)域經(jīng)營(yíng),而不是簡(jiǎn)單地考慮市場(chǎng)吸引力,過于寬泛地進(jìn)入其他領(lǐng)域,尤其向一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已確立地位的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻,并且沒有一個(gè)全新的攻擊角度或有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,取勝的可能性是很小的。
  
  四、“兩頭并進(jìn)”的管理團(tuán)隊(duì)使得核心業(yè)務(wù)再定義工程難以啟動(dòng)
  
  在商場(chǎng)上,新環(huán)境、新情況層出不窮,常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動(dòng)蕩有很多形式——新技術(shù)、客戶喜好的變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。 行業(yè)動(dòng)蕩是影響行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素,有關(guān)公司生命周期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和行業(yè)領(lǐng)頭羊在經(jīng)濟(jì)大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明能成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少。很少有決策層在重新界定方面有經(jīng)驗(yàn),而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。
  在動(dòng)蕩階段重新定義一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是一項(xiàng)非常棘手的工作。高層管團(tuán)隊(duì)必須保持并充分利用“老業(yè)務(wù)”的價(jià)值,同時(shí)從頭開始拓展新的核心業(yè)務(wù)。在一個(gè)沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可尋的轉(zhuǎn)型時(shí)期,要轉(zhuǎn)向理想化核心業(yè)務(wù)模式、投資者青睞的市場(chǎng)增長(zhǎng)環(huán)境,最首要的是有一個(gè)對(duì)未來發(fā)展有著遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理團(tuán)隊(duì),具有實(shí)施高難度戰(zhàn)略的能力水平。摩托羅拉在20世紀(jì)末就遇到過這種情況,這位通信巨人發(fā)現(xiàn):需要立即組建新部門追逐快速增長(zhǎng)的無線市場(chǎng),但卻無法找到領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門的杰出人才拓展新的核心業(yè)務(wù)。通常,在新舊管理團(tuán)隊(duì)之間存在著一個(gè)代溝。上一代的成功者們無法放棄原有的地盤,總是想盡一切辦法鞏固原有的地位,盡量延長(zhǎng)一個(gè)已經(jīng)衰敗了的老業(yè)務(wù)的生命期,而不與新管理團(tuán)隊(duì)一起投入新業(yè)務(wù)的發(fā)展。在此過程中,可能會(huì)獲得一點(diǎn)微薄的回報(bào),但是這種“雙頭并進(jìn)”的管理團(tuán)隊(duì)使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資源分散、再定義工程難以啟動(dòng)、舉步不前。在種情形之下,需要進(jìn)行“兩頭跟進(jìn)”的規(guī)劃,在“轉(zhuǎn)型”組織和“未來公司”中識(shí)別關(guān)鍵職位,并用合適的人擔(dān)任這些角色。吉姆·柯林斯在他《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)一書中所提到了“先人后事”的原則:如果把合適的人上車,并各就其位,而不合適的人在車下,然后就可以確定如何將車駛向某個(gè)卓越之地。從“選人”而不是“做事”開始的話,就更加容易適應(yīng)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。必須充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業(yè)務(wù),隨著業(yè)務(wù)終結(jié),對(duì)那些“老姿態(tài)”的曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人的需求也隨之終結(jié)。當(dāng)然,要富有人情味地安置好那些不愿意離開現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)、不適合在未來公司擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵角色的“老”領(lǐng)導(dǎo)。
  “滿眼生機(jī)轉(zhuǎn)化鈞,天功人巧日爭(zhēng)新”。任何事物都在變化中不斷發(fā)展,歸核戰(zhàn)略也不例外。從某種角度而言,戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定更具有難度。而戰(zhàn)略的實(shí)施是動(dòng)態(tài)的過程,受到很多不確定因素的影響和制約。因此,在歸核戰(zhàn)略的實(shí)施過程中,動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境要求管理者具有動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略意識(shí),以變應(yīng)變,在變化中謀發(fā)展。
  
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