創(chuàng)業(yè)要素主要包括什么內(nèi)容(2)
創(chuàng)業(yè)成功四要素
作者：李開復(fù)
創(chuàng)業(yè)者首先要有一種饑渴，從他的眼睛中可以看到一種火焰
創(chuàng)新工場的項目來自三個方向。第一個來自我們的員工自己產(chǎn)生出來的經(jīng)驗、點(diǎn)子、想法，經(jīng)過多次的優(yōu)化排序出來的;第二個來自于我們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，參考別的市場成功的案例，尤其是美國、日本，也可能會分析韓國、臺灣等等。把這些成功的案例看看如何合適的本地化。當(dāng)然，我們希望不是抄襲，而是得到一個靈感。在美國，我們看到幾個非?？岬木W(wǎng)站，但是直接移植過來肯定不會成功，我們就想如何把其中的靈感經(jīng)過我們的理解提取出來。第三種就是那些認(rèn)真來申請，又想把他的團(tuán)隊和項目帶進(jìn)來的。這些是在少數(shù)的情況和幾個前提之下是可以考慮的：首先這個人非常優(yōu)秀，而且是被推薦進(jìn)來的;第二個是他還沒有拿到融資，或者沒有拿很多;第三個是我們對他有實質(zhì)的幫助。
所以這三種來源應(yīng)該是都存在的，但現(xiàn)階段大部分都是第一種。
從美國、中國大陸到臺灣，通過各種關(guān)系在尋找合適的人加入。包括大公司里的項目管理者，一直想創(chuàng)業(yè)的夢想者，創(chuàng)業(yè)數(shù)次成功者，創(chuàng)業(yè)數(shù)次失敗者，以及從跟隨到想主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者，這些都是我們挖掘的對象。我們從中挑選出合適的主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者，那些天生的創(chuàng)業(yè)者，讓他們更快的找到方向，發(fā)揮他們的潛力。
當(dāng)然，這個挑戰(zhàn)也會比較大。因為讓主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者加入一個團(tuán)隊可能并不符合他心中主要的召喚?，F(xiàn)在想創(chuàng)業(yè)的人太多了，但是絕大多數(shù)的不見得很合適。因為創(chuàng)業(yè)者往往熱情有余，但判斷、經(jīng)驗、執(zhí)行力等等，都還有待加強(qiáng)。我們必須要找到有潛力成為下一個馬化騰、張朝陽的人，盡量培養(yǎng)他，在這一年灌輸所有的企業(yè)管理、產(chǎn)品開發(fā)、商業(yè)策劃、戰(zhàn)略合作等多方面的經(jīng)驗，幫他敲開每一扇他可能自己敲不開的門，幫他招到最好的團(tuán)隊，幫他優(yōu)化他的計劃，然后希望他離開這里以后，未來得到巨大成功的概率會增加。
我們要證明：主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者加入我們之后，再出去會更強(qiáng)大。
同時，我們又是一個創(chuàng)業(yè)的黃埔軍校，能夠找到那些想創(chuàng)業(yè)的超級工程師進(jìn)來，一邊做工程，做產(chǎn)品，一邊學(xué)習(xí)，并有機(jī)會在未來成為主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
預(yù)先判斷一份創(chuàng)業(yè)者的簡歷是否符合要求，首先我看他做過什么，如果創(chuàng)過業(yè)，那我看是什么，為什么做，商業(yè)計劃怎樣，是否成功，效果好不好，失敗之后是否總結(jié)了該學(xué)到的教訓(xùn)。然后看你周圍的人、團(tuán)隊的人、用戶、老板、客戶怎么評估你。
我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有下列的特征。首先要有一種饑渴，從創(chuàng)業(yè)者的眼睛中你可以看到一種火焰，這個火焰就是我太渴望，太想要了。
第二種我想看到的是一種自信和一種人格魅力，因為你要帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，經(jīng)過所有的挑戰(zhàn)。你如果不能夠讓大家認(rèn)為，你是有自信的，是有魅力的，是值得跟隨的，團(tuán)隊很快就散掉了。
第三個我認(rèn)為需要一定的堅韌，能夠面對失敗，因為創(chuàng)業(yè)的過程中很可能會失敗。我真的很喜歡有失敗經(jīng)驗的。
第四個我認(rèn)為是客觀的判斷力，這個是最欠缺的。我不是在批評某一類人，因為很自然，你找那些最自信、最不怕失敗的人往往很難同時有客觀的判斷力。因為前三個是比較強(qiáng)調(diào)主觀的，這種人覺得自己一定是對的。但因為是在創(chuàng)業(yè)階段，如果犯了錯誤，你必須承認(rèn)，這樣扭轉(zhuǎn)還來得及。很多創(chuàng)業(yè)公司，他們走的第一步都不是公司最終的核心產(chǎn)品。所以一定要有這種客觀的判斷力來糾正自己、承認(rèn)錯誤，找到新的潮流和方向。
當(dāng)然還有一些其他軟的要求，比如對市場的敏感度，知道如何做一個商業(yè)計劃，怎么賺錢，對產(chǎn)品管理和周期要有足夠的理解等。
工程師非常好找。但我補(bǔ)充一點(diǎn)，有相當(dāng)經(jīng)驗的超級工程師不好找。一方面少，另一方面不是他們不愿意來，而是有社會大環(huán)境的因素。
中國的程序員有一種觀念：超過30歲不能編程，超過35歲絕對不能編程，超過40 歲再編程那簡直是笑話。這是一種先入為主的理念。我們又必須承認(rèn)，大部分公司里這個現(xiàn)象是存在的。
但是，這個理念是錯誤的。一個真正天才的程序員，一個很厲害的架構(gòu)師，他可能精力不如20歲的人，但是他的經(jīng)驗絕對更有價值。你看各種腦力活動，下圍棋、打橋牌等各種競賽，都有40歲的人在做，這不是體力活動，說什么40歲不能做，一點(diǎn)道理也沒有。你想想我們從美國為什么可以帶三四十歲的超級工程師回來，而在國內(nèi)卻找不到，這是個嚴(yán)重的問題。
所以要找那種10 年經(jīng)驗的技術(shù)人員不容易。而且，對這種三四十多歲的超級工程師來說，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險可能被社會價值觀和現(xiàn)實狀況所挑戰(zhàn)。他的妻子、父母可能會質(zhì)疑，這么老了還去創(chuàng)業(yè);或者房貸的壓力等，他們也都會考慮這些問題。
但我們非常需要這種人，如果你是，而且正潛伏在某一個公司，這是非常好的進(jìn)來的良機(jī)。
創(chuàng)業(yè)者他們需要找一批伯樂或指路人，而且是他值得信任，愿意分享的?，F(xiàn)在比較頭疼的一件事就是：很多人都認(rèn)為我是這個人，所以每天門口都排一大排。但是如果我每天都去做這些工作，我就無法工作了，所以很不幸，我必須要跟他們說“對不起”。
當(dāng)然，這也告訴我們，工程師早點(diǎn)參與創(chuàng)業(yè)是對的。我一向反對工程師早點(diǎn)主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)，但是早點(diǎn)參與創(chuàng)業(yè)是對的。
我們的申請表上有自我發(fā)揮的機(jī)會。如果填了非常多內(nèi)容，我們的程序會判斷出來，我們會閱讀。所以假如你不是名校畢業(yè)的，你也沒在一個有名的公司工作過，也沒得過什么大獎，你的表格什么也不填，那有可能直接被排除。所以，當(dāng)你填履歷申請的時候，一定要讓自己的優(yōu)勢顯示出來。
面試的時候比如我們會問產(chǎn)品經(jīng)理：你最喜歡的一個產(chǎn)品是什么，這個產(chǎn)品的核心競爭力在哪里，他的不足之處又體現(xiàn)在什么地方?我覺得這一個問題往往就會看出來應(yīng)聘者思考的軌道是否是對的。對于一款你最常要的產(chǎn)品，如果不能很好的評估出他的核心優(yōu)勢和挑戰(zhàn)的話，那就是最大的問題。
對工程師來說，我們還是會出一些這種比較實際的問題，跟算法還是有關(guān)的，但不是完全圍繞算法，而是看你寫代碼的時候，是否易讀性好，思路是否清晰，考慮是否周密，不會漏掉細(xì)節(jié)。
微軟、Google 更多的是希望每一個人都是創(chuàng)新實踐者，微軟研究院可能看創(chuàng)新多一些，Google 可能看實踐多一些。
工程師有幾種：一種是溝通能力很強(qiáng)、想法很多，喜歡討論，很外向，比較美國式的工程師;還有一種就是非常腳踏實地、努力工作的中國式工程師;第三種是點(diǎn)子很多的，但不見得是一個最好的項目完成者。
微軟研究院可能最喜歡第三種，因為研究院是做啟動、創(chuàng)新的，Google 可能會喜歡第一種，谷歌公司里的硅谷血液是很強(qiáng)的，有年輕人那種沖勁、小飛俠的感觸。
對于創(chuàng)新工場，我們不像Google那樣重視算法，而是會重視他對市場和產(chǎn)品的敏感度怎么樣，編程能力如何，是否做過真正的產(chǎn)品。因為這么小的團(tuán)隊，不可能每一個人的工作職責(zé)劃分的非常清晰，不可能像大公司那樣，只需要產(chǎn)品經(jīng)理懂用戶，其余的人去編程，不用接觸用戶。
我們希望每個人都是兼職的產(chǎn)品經(jīng)理，我們希望那些敏感度更強(qiáng)的工程師，有一天真正成為一個主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
創(chuàng)意孵化成功率有多大
我們有點(diǎn)像Google 的那種模式，先去網(wǎng)絡(luò)上證實一件事情，再去逐步啟動它，然后看每一步自己的假設(shè)是否正確。我們不會非常急迫的組織團(tuán)隊和擴(kuò)張雇人。
我們更多的可能先去研究一下某個方向，別人有沒有做過，別的國家有沒有做過，有沒有類似的公司，用戶是誰，競爭對手是誰，可不可以去訪問幾個用戶。如果說能很快做出一個原型，看看它的流量如何，用戶群怎么樣，有沒有在增加，來監(jiān)測這個方法是不是比別的方法更好，總之要用數(shù)據(jù)說話。
從一個點(diǎn)子變成項目再到一年后拿到A輪融資，我們預(yù)估孵化成功率約在1/4 左右，然后從A輪到融資上市，從市場的經(jīng)驗來說，也許再1/4。因此，整個項目成功率應(yīng)該是在1/8 到1/16 之間。當(dāng)然，很多項目不上市也可以成功，比如出售、合并等。
另外我想補(bǔ)充的是，這不代表創(chuàng)新工場只有1/16成功的可能性。因為一個項目一個月、兩個月失敗了，但做第二個項目可能成功了，可能多做幾次就碰到一個成功的項目。而且還有一個可能：你參與的項目沒有成功，但另外項目成功了，成功的項目可以從我們母體里挖人。這里除了我之外，誰都可以挖。很有可能，你作為一個很優(yōu)秀的工程師，你的項目不妙了，但另外一個公司拿到了A輪融資，他們給你offer，你也可以自己決定。
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