團(tuán)隊(duì)該如何定義最合適
不同學(xué)者對(duì)團(tuán)隊(duì)給出了不同的定義。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一種特殊團(tuán)隊(duì),也是一個(gè)十分重要而又容易引起混淆的概念。 學(xué)習(xí)啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義及其重要性
Kamm，Shuman(1990)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人參與企業(yè)創(chuàng)立的過程并投入相同比例的資金。這個(gè)定義著重于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建和所有權(quán)的兩方面特性，但“相同比例的資金”這個(gè)限定范圍太窄。
臺(tái)灣的郭洮村(1998)對(duì)以上定義的修正：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，他們共同參與創(chuàng)立企業(yè)的過程并投入資金。
Ensley和Banks(1992)以及Gartner，Shaver，Gatewood和Katz(1994)延伸了Kamm，Shuman，Seeger和Nurich(1990)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義，使其“包含了對(duì)戰(zhàn)略選擇有直接影響的個(gè)人”，也就是說董事會(huì)尤其是占有一定股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)投資人皆包含在其定義之中。
綜上所述，狹義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一群經(jīng)營新成立的營利性組織的人，他們提供一種新的產(chǎn)品或服務(wù)，為社會(huì)提供新增價(jià)值。廣義的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅包含狹義創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關(guān)的各種利益相關(guān)者，如風(fēng)險(xiǎn)投資商、供應(yīng)商、專家咨詢?nèi)后w等。
在企業(yè)中采用團(tuán)隊(duì)形式至少有以下幾方面的作用：
1、能促進(jìn)團(tuán)結(jié)和合作，提高員工的士氣，增加滿意感。
2、使管理者有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，而把許多問題留給團(tuán)隊(duì)自身解決。
3、提高決策的速度，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員離具體問題比較近，所以團(tuán)隊(duì)決策速度比較快。
4、促進(jìn)成員隊(duì)伍的多樣化。
5、提高團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效。
一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用，在新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)之間有著十分密切的聯(lián)系。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造出重要價(jià)值并有收益選擇權(quán)的公司。當(dāng)然，并不是說沒有團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定失敗，但可以說要建立一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)而仍然具有高成長(zhǎng)潛力的企業(yè)極其困難!
整合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的七個(gè)方法
產(chǎn)業(yè)并購，對(duì)于并購方可能意味著消滅一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、開拓一片新的市場(chǎng)或者擁有一項(xiàng)新的技術(shù)。但對(duì)于被并購方——尤其當(dāng)被并購方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時(shí)候，則意味著發(fā)生了質(zhì)的變化。
整合本身就是并購中的難題，整合一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更是難上加難。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)文化與并購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。
但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。
第一：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對(duì)被并購方進(jìn)行詳盡的文化調(diào)查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍(lán)領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。
工人文化與藍(lán)領(lǐng)文化的特點(diǎn)是可復(fù)制性強(qiáng)、自主性差，這是較為容易整合的團(tuán)隊(duì)。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺(tái)之上，不可控因素多，并且源于知識(shí)分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點(diǎn)。酷6此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。
第二：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個(gè)月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因?yàn)榕c陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進(jìn)行的必要條件。對(duì)于并購方，自下而上的裁員遠(yuǎn)比自上而下的清洗風(fēng)險(xiǎn)要小得多。
第三：提前培訓(xùn)。對(duì)于執(zhí)行裁員的人員，一定要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，讓其從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個(gè)與人溝通的過程。這個(gè)過程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購主導(dǎo)者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的逆反心理。
第四：1對(duì)1原則。無論是裁員決定的下達(dá)，還是補(bǔ)償措施的協(xié)商，一定要堅(jiān)持1對(duì)1原則，對(duì)每一個(gè)被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對(duì)于員工的尊重，同時(shí)也可以保證補(bǔ)償措施不一致時(shí)的__。
第五：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠?yàn)楸徊脝T工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。
第六：與政府溝通。我國法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動(dòng)部門進(jìn)行報(bào)備。并且勞動(dòng)與社會(huì)保障部門，會(huì)幫助企業(yè)準(zhǔn)備各種突發(fā)情況的預(yù)案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動(dòng)局報(bào)備，則為時(shí)已晚。
第七：安撫宣傳。對(duì)于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動(dòng)物，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析，容易讓人產(chǎn)生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理方法
一個(gè)管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個(gè)團(tuán)體的“第一號(hào)”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。 另一個(gè)管理人員則喜歡發(fā)命令，對(duì)職工的要求首先是紀(jì)律。 當(dāng)然一個(gè)企業(yè)常常規(guī)定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。
與管理原則無關(guān)的是：每個(gè)管理者首先必須進(jìn)行自我安排。
第一位的就是分配他的(有限的)時(shí)間。對(duì)于這種時(shí)間安排有許多實(shí)用的輔助方法：例如在專業(yè)商店里有售的時(shí)計(jì)劃簿，在計(jì)劃簿里列出了各種格式的個(gè)人年度、月度、日度時(shí)間安排一覽表和順序表。
這可用來防止管理人員浪費(fèi)時(shí)間。
他應(yīng)該最優(yōu)地、不過份緊張地安排的工作時(shí)間，我們來歸納一下贏得時(shí)間的幾個(gè)要點(diǎn)：
1、考慮自己的長(zhǎng)處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權(quán)讓他去做。
2、只和一定權(quán)限范圍的人--不要太多的人--一做決策。
3、(盡可能)不接待未約定的來訪，要求約定日期。避免無結(jié)果的會(huì)議--或者干脆中斷會(huì)議!
4、口授錄音機(jī)和筆記本隨身帶,隨時(shí)記錄產(chǎn)生的想法。
這樣就不會(huì)丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。
5、對(duì)困難的任務(wù)不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。
分權(quán)管理
分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個(gè)級(jí)不是什么決策都自己作，而是將確定的工作委托給他的下級(jí)，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的范圍，同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。提高下級(jí)的工作意愿和工作效率。因?yàn)閰⑴c責(zé)任提高了積極性。上級(jí)可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領(lǐng)導(dǎo)工作。
漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里而盡可能經(jīng)常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業(yè)轉(zhuǎn)悠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從第一手(直接從職工那里)獲知，職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。
因果管理
上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。和目標(biāo)管理很相似。在目標(biāo)管理中給定的目標(biāo)。像目標(biāo)管理一樣，更多的工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬。
目標(biāo)管理
上級(jí)給出一個(gè)他的下屬要達(dá)到的(上級(jí))目標(biāo)。例如目標(biāo)為：銷售額提高15%。各個(gè)部門的下屬要共同確定達(dá)到這目標(biāo)應(yīng)該完成的(下級(jí))目標(biāo)--提高產(chǎn)品銷售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷售額變化的情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣：提高工作意愿和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。
例外管理
領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6%以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10%的折扣時(shí)，就屬于例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意愿。職工有獨(dú)立處理工作的可能--減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個(gè)方法的實(shí)際困難在于：什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外?因此經(jīng)常要檢驗(yàn)決策范圍。
參與管理
下級(jí)參與有些問題，尤其是與他本人有關(guān)的問題的決策。例如調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職。當(dāng)對(duì)重要問題有共同發(fā)言權(quán)時(shí)，職工不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了。比如他們可以認(rèn)識(shí)到調(diào)職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。
而可以是一個(gè)部門或他所從屬的一個(gè)崗位。
系統(tǒng)管理
對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。把企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行。對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令(例如機(jī)器的開和關(guān)、更換和維修)。因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規(guī)定是為了保證整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”。人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義，希望大家能夠喜歡!
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