現(xiàn)代企業(yè)管理模式有哪些最新的
在現(xiàn)代社會中，管理日益成為一個十分重要的環(huán)節(jié)，無論在行政機(jī)關(guān)或工商企業(yè)以及各個組織中，管理都顯示出勃勃生機(jī)，那么現(xiàn)代企業(yè)管理模式有哪些?最新的企業(yè)管理模式是指什么呢?小編為你帶來了“企業(yè)管理模式”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
現(xiàn)代企業(yè)管理模式
親情化管理模式
這種管理模式利用家族血緣關(guān)系中的一個很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實起到過良好的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會出現(xiàn)問題。
因為這種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚性功能，會由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期對企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。
友情化管理模式
這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會導(dǎo)致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。
我國有一個民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創(chuàng)辦的一個友情化企業(yè)，當(dāng)時大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計較金錢。但是，當(dāng)萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當(dāng)時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業(yè)。
溫情化管理模式
這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強(qiáng)調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認(rèn)為一個人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業(yè)就會更好地發(fā)展?？梢?，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。
良心用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來講，實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟(jì)利益的規(guī)范化回報方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，對利益關(guān)系的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。
隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式
在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因為有些民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏?a href='http://regraff.com/fwn/wenmiguizhangzhidu/' target='_blank'>規(guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預(yù)，即政府機(jī)構(gòu)可以任意干預(yù)一個國有企業(yè)的經(jīng)營活動，最后導(dǎo)致企業(yè)的管理非常的隨意化?？梢?，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對企業(yè)的過度性行政干預(yù)?，F(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺，就是因為這種隨機(jī)化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因為創(chuàng)業(yè)者的話說錯了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當(dāng)然，這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當(dāng)?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當(dāng)?shù)?ldquo;軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論。
管理者必看的現(xiàn)代企業(yè)管理模式
管理關(guān)于項目管理
“領(lǐng)導(dǎo)”一詞有兩層意思，一是帶領(lǐng)，二是向?qū)?。領(lǐng)導(dǎo)的手指，一要為員工指路，起點睛之效;二要為員工整理頭腦中的思路，起點金之效。
當(dāng)一位負(fù)責(zé)人對他的手下說：“將計劃落實下去。”這句話至少包含了三重含義：一，讓所有人了解計劃;二，讓所有人明白自己負(fù)責(zé)的部分;三，讓所有人都根據(jù)總體思想，計劃出自己的進(jìn)度。如果項目目標(biāo)是單一明確的，任何人都知道自己該做什么，怎么做，那么負(fù)責(zé)人不必過多費口舌。如果項目目標(biāo)太大，牽扯的部門太多，衡量指標(biāo)并不只有一個，需要考慮的情況太雜太亂，員工們會陷入“怎么做合適?這樣做對嗎?”的困惑中，這時候，負(fù)責(zé)人就要親自為項目做減法，教員工切中要害。
項目的要害，就是要讓員工了解到自己責(zé)任的目的是什么，關(guān)鍵在哪里。讓他們的工作有重點，有步驟，最好做到一目了然。打個比喻，就是幫員工把頭腦里的草都拔掉，只剩一條清晰的道路，只要走下去就可以達(dá)到目的地。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)完成這項工作，員工們就能拋開猜測和顧慮，以百分之百的精力投入到任務(wù)之中。
這也是一種目標(biāo)管理方法，旨在掌握進(jìn)度、了解關(guān)鍵、尋找問題、調(diào)整策略的途徑。在現(xiàn)代企業(yè)中，目標(biāo)管理是公認(rèn)的切實可行的評估方法。這套方法重視結(jié)果而不是過程，把大目標(biāo)逐層分解，落實到每個月每一天的工作中，讓每個員工對自己每一個月、每一天的任務(wù)做到心中有數(shù)，拋開繁復(fù)的目標(biāo)說明，拋開種種思考，員工們只需要每一天達(dá)成一個可實現(xiàn)的目標(biāo)，這讓員工很有成就感，也因為計劃的順利進(jìn)行而感到踏實。
抓進(jìn)度就靠時間表
對于一個項目來說，進(jìn)度是制勝的關(guān)鍵，進(jìn)度決定了它能否搶灘市場。高效快速是所有人的追求，將這種追求落實為一張時間表，就是抓住了項目的咽喉，讓它明明白白地刻進(jìn)每個人的腦海里。“時間到了，時間馬上就到了!”這會為每個員工戴上一個緊箍咒，讓他們不敢松懈。
時間表為管理者提供了一個方便的功能：定時追蹤。他不需要整天盯著員工，查看員工的工作狀態(tài)，為可能達(dá)不到目標(biāo)憂心忡忡。有了時間表，他只需要在某個時間問員工：“你按照計劃完成了嗎?”就能知道員工的工作狀態(tài)如何。倘若員工的回答是：“抱歉，還沒有。”領(lǐng)導(dǎo)者就需要詢問、考察究竟是哪里出了問題。
最可能的問題可能出在員工身上，員工因為能力、情緒或自身的拖延性，沒能按時完成任務(wù)。不要忙著苛責(zé)員工，先重新看一看計劃的安排，也許原因是任務(wù)太過繁重導(dǎo)致員工無力完成，這時候需要將計劃做一些調(diào)整，或者換一位更能勝任的員工接手。倘若計劃沒有問題，那么就需要了解員工的具體情況，批評或督促他盡快趕上進(jìn)度。
最大的問題可能出在計劃的漏洞或臨時出現(xiàn)的困難上，這需要負(fù)責(zé)人協(xié)助解決。一個項目的推行不可能處處順利，盡快解決困難才能保證整體進(jìn)度，可以臨時調(diào)動其他資源、人員來集中攻克難關(guān)。不論是員工和領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題不應(yīng)有一刻的拖延，及時排除才能保證進(jìn)度的順利，拖延下去只會讓問題越來越大，浪費更多時間。不論出現(xiàn)什么情況，盡可能不變動時間表，是保證進(jìn)度的重要原則。
描述實際問題而不是描述愿望式前景
有這樣一個笑話：陸海空三個兵種的士兵聚在一起攀比，空軍士兵豪氣萬丈地說：“我們壯志凌云!”海軍士兵不甘示弱地說：“我們乘風(fēng)破浪!”陸軍士兵一直沒怎么說話，此時才平靜地說：“我們腳踏實地。”一句話，讓另外兩伙人氣焰全無。
在一家企業(yè)內(nèi)部也是如此。針對具體的項目，腳踏實地的作風(fēng)應(yīng)該貫徹到每一個步驟，在具體工作中，領(lǐng)導(dǎo)人不宜再過分渲染燦爛的前景，讓員工們?nèi)缭谠评镬F里。最確切也最重要的只有眼前：眼前的任務(wù)、眼前的困難、眼前的計劃。所有人需要抓住的只有實際，描述實際問題，闡述實際需要，克服實際困難，在實際面前，一切愿望、計劃、未來都是遙遠(yuǎn)的。
對于員工的匯報，領(lǐng)導(dǎo)也同樣要以“實事求是”為要求，“我想”、“我認(rèn)為”、“應(yīng)該會”、“大概”一類的不確定詞語必須統(tǒng)統(tǒng)剔除，員工只需匯報最真實的情況和最確定的數(shù)據(jù)，不需要表示他們的決心、不需要表達(dá)他們的愿望，前景描述是計劃之前的事，在項目進(jìn)行過程中，一切和項目進(jìn)度無關(guān)的事，都是浪費時間。
授權(quán)和干預(yù)，做個會放風(fēng)箏的領(lǐng)導(dǎo)
“我們領(lǐng)導(dǎo)什么都不管!”
“我們領(lǐng)導(dǎo)什么都管!”
員工對領(lǐng)導(dǎo)的好壞自有樸素的標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)準(zhǔn)他們說不出個所以然，也沒有寫入管理書，卻最接近真理:領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)的事，員工做員工的事，各自發(fā)揮作用，相互信任。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會授權(quán)，愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)抱著權(quán)力不放，聰明的領(lǐng)導(dǎo)將權(quán)力切分，運用自如。
敢于授權(quán)，是明白領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是管理員工，不是替員工做事。任務(wù)進(jìn)程中出現(xiàn)紕漏，立刻指出是彌補(bǔ)嗎?其實事情未必需要你操心，員工們有查缺補(bǔ)漏的能力。部下有能力，手中的線就放長點;部下能力弱，就把線收一收。這是授權(quán)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。時時刻刻監(jiān)視對方，挑剔對方的缺點，不如不授權(quán)。
最值得警惕的不是對下屬能力的擔(dān)憂，而是領(lǐng)導(dǎo)的自大心態(tài)，一旦領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了“什么事情都不能沒有我”、“公司離了我根本轉(zhuǎn)不了”的錯覺，很容易產(chǎn)生包辦思想。同樣的，授權(quán)后不聞不問的做法也不可取，讓部下自由發(fā)揮是好事，但領(lǐng)導(dǎo)才是任務(wù)的責(zé)任人，擔(dān)負(fù)著指引目標(biāo)、監(jiān)控進(jìn)程、取得成果等一系列責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)必須保證任務(wù)過程中不出現(xiàn)偏差，為最終的結(jié)果保駕護(hù)航，這才是可取的做法。
還有一種領(lǐng)導(dǎo)讓人無奈，這類領(lǐng)導(dǎo)不自大，和藹低調(diào)，就是從不愿授權(quán)。他們不授權(quán)的原因是覺得，某件任務(wù)由他來做，只需要半個月;倘若交給部下去做，則需要一個月，也許他還要花上三天時間親自教導(dǎo)部下如何做。他們不愿意浪費這種時間，結(jié)果就是凡事親力親為。這種領(lǐng)導(dǎo)對領(lǐng)導(dǎo)的概念認(rèn)識不清，不明白花三天進(jìn)行教導(dǎo)，今后可能會為自己省下三十天、三百天的時間。
還有一類領(lǐng)導(dǎo)總是擔(dān)心下屬大出風(fēng)頭，擔(dān)心自己的地位被削弱，這是領(lǐng)導(dǎo)者的心理問題，沒有寬大的心胸，只會將自己局限在小圈子里，最終影響自己的發(fā)展。記住一句話：比你強(qiáng)的人不會被你困住，比你差的人不會比你走得更快，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注的不是誰取得了什么樣的地位，而是如何提高自己，保持、鞏固、提高自身的能力和地位。
作者簡介
趙偉，新銳管理專家，籍貫閩北，長居北京，現(xiàn)為文化公司總裁。他從事管理工作多年，在管理過程中不斷學(xué)習(xí)與研究現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，對將歐美先進(jìn)的管理模式落地中國有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗與培訓(xùn)方法，曾為眾多世界500強(qiáng)企業(yè)做過管理咨詢。
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