商業(yè)模式怎么設(shè)計(jì)賣點(diǎn)

　　商業(yè)模式被稱為企業(yè)“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式是企業(yè)取得成功的決定性因素。成功的商業(yè)模式能為客戶提供獨(dú)特價(jià)值,而且是其他企業(yè)所不能模仿的。那么商業(yè)模式怎么設(shè)計(jì)賣點(diǎn)?

　　商業(yè)模式是企業(yè)為和客戶建立一種特定的關(guān)系而形成的某種交易方式。商業(yè)模式五花八門，不同商業(yè)模式有不同的特征。瓊·瑪格麗塔在《管理是什么》一書中指出，一個(gè)成功的商業(yè)模式比起現(xiàn)存的商業(yè)模式代表著一種“更好的方法”，它應(yīng)該建立在一個(gè)核心價(jià)值之上，這就是改善生活或者改變世界。那么，品牌化組織的商業(yè)模式的特征是什么呢?一是把品牌作為一個(gè)可以獨(dú)立經(jīng)營的“虛擬資產(chǎn)”，一是以品牌為核心進(jìn)行虛擬整合。

　　我們說，品牌是一個(gè)可以獨(dú)立經(jīng)營的“虛擬資產(chǎn)”，是因?yàn)檫@個(gè)虛擬資產(chǎn)能創(chuàng)造真實(shí)的現(xiàn)金流。比如我們知道的姚明、劉翔這樣具有世界級(jí)聲譽(yù)的品牌人物，完全可以不通過比賽，而是通過出售自己的形象(虛擬資產(chǎn))獲得收益。據(jù)說籃球飛人喬丹自身的品牌價(jià)值就超過1億美元。我們經(jīng)常接觸的虛擬資產(chǎn)包括：金融產(chǎn)品，信息(知識(shí))產(chǎn)品和品牌。在三種虛擬資產(chǎn)的交易中，品牌屬于霸權(quán)交易，任何為品牌付錢的人，只能消費(fèi)品牌，不能擁有品牌所用權(quán)。所以一個(gè)品牌可以通過多次的重復(fù)的(乃至永久)交易，不斷積累品牌價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值。品牌適用馬太效應(yīng)，就是讓有的變得更加富有，沒有的更加一無所有。所以才有品牌壟斷價(jià)值之說。

　　品牌作為一個(gè)獨(dú)立的“虛擬資產(chǎn)”，可以通過特許、授權(quán)、聯(lián)盟等方式創(chuàng)造收益。其中品牌授權(quán)已有100年的歷史，而且被稱作21世紀(jì)最有前途的商業(yè)模式。根據(jù)國際授權(quán)協(xié)會(huì)LIMA委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)年度統(tǒng)計(jì)報(bào)告，品牌授權(quán)已經(jīng)成為1600億美元的產(chǎn)業(yè)。有資料披露，海爾集團(tuán)通過簽署《商標(biāo)使用許可合同》(按銷售額的8%收取商標(biāo)許可費(fèi))，每年從上市公司G海爾獲得數(shù)千萬人民幣的品牌許可收入。最近交通銀行北京分行推出了“知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款”，可以用商標(biāo)專用權(quán)進(jìn)行1000萬以內(nèi)的貸款，說明品牌作為一種資產(chǎn)已經(jīng)被保守的銀行界所接受。

　　由于品牌資產(chǎn)具有特殊的創(chuàng)造財(cái)富的價(jià)值，因此，開始有更多的企業(yè)有目的、有計(jì)劃的經(jīng)營品牌，并形成了一個(gè)新模式，就是以品牌為核心的虛擬經(jīng)營。利用這一模式成功的典范就有維珍、耐克、戴爾、波音等。在中國，則有美特斯邦威這樣的企業(yè)。虛擬經(jīng)營從本質(zhì)上是一種借用、整合外部資源，以提高企業(yè)競爭力的高彈性的運(yùn)作方式。虛擬經(jīng)營包括虛擬生產(chǎn)，虛擬營銷，虛擬研發(fā)，戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

　　在世界500強(qiáng)公司中，就有三分之一是通過品牌聯(lián)盟的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的。在信息社會(huì)中，財(cái)富創(chuàng)造過程往往就是一個(gè)知識(shí)整合過程，現(xiàn)代社會(huì)涉及的知識(shí)越來越專業(yè)，復(fù)雜，即使擁有雄厚的資金，有時(shí)候也招募不到稀缺的具有專業(yè)知識(shí)的人才。同時(shí)在適應(yīng)快速變化的時(shí)候，一個(gè)機(jī)構(gòu)不可能隨時(shí)具備包括營銷、管理、投資、信息技術(shù)、開發(fā)等等所有能力，因此只有通過虛擬整合實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。擁有品牌就能夠幫助一個(gè)組織低成本、高效率的整合外部資源。

　　了解什么是品牌，品牌的價(jià)值是什么，才能有計(jì)劃，有目的的創(chuàng)建大品牌。任何企業(yè)都可以通過“CEO品牌的定義”，檢測(cè)自己的品牌到底是為你的客戶提供了特殊的利益，獨(dú)特的情感，還是特定的生活方式。了解自己的品牌生產(chǎn)力是體現(xiàn)在創(chuàng)造交易上，還是領(lǐng)導(dǎo)市場上，還是整合資源上。了解自己的品牌是否已經(jīng)可以作為一個(gè)獨(dú)立的“虛擬資產(chǎn)”創(chuàng)造收益，還是能夠成為虛擬整合的主導(dǎo)力量。

　　雖然任何一個(gè)企業(yè)，都會(huì)服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓，但是不同的賣點(diǎn)是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。有人說，你越缺乏什么，你就會(huì)越炫耀什么。在商人看來，這就是商機(jī)。1996年的中國正是小資啟蒙的時(shí)期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達(dá)斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。

　　無獨(dú)有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區(qū)攻城略地，在長三角地區(qū)開店超過50家，并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點(diǎn)，要想在大陸占領(lǐng)小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

　　再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事：在2003年初的臺(tái)灣，小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心，但是對(duì)大眾來說，缺的是錢，阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r(jià)格太高。吳政學(xué)在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點(diǎn)，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級(jí)飯店的質(zhì)感及品質(zhì)，然后價(jià)格只有五星級(jí)飯店的一半”那一定會(huì)賣得很好，這就是85度C的賣點(diǎn)。

　　而在大陸內(nèi)地城市，買個(gè)蛋糕都要繞城一圈，因?yàn)槌跗跊]有像樣的競爭對(duì)手，好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮，引進(jìn)一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內(nèi)地的老大。

　　所以，高起點(diǎn)的臺(tái)灣商業(yè)環(huán)境，一旦被85度C突破，那么往內(nèi)地發(fā)展就勢(shì)如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點(diǎn)的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢(shì)如破竹，但是一進(jìn)軍北京，再進(jìn)軍上海時(shí)，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。實(shí)際上，商業(yè)模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

　　同樣，好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品，也許在臺(tái)灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

　　但費(fèi)力并不代表停滯，好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對(duì)新的商業(yè)環(huán)境，重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場，競爭已經(jīng)日趨白熱化了，早期填補(bǔ)市場空白的哲學(xué)如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因?yàn)?，外來的和尚用了二三十年的時(shí)間，早已學(xué)會(huì)了如何取悅中國消費(fèi)者，再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢(shì)，競爭壓力會(huì)進(jìn)一步加劇。

　　商業(yè)模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個(gè)賣點(diǎn)做到極致，然后內(nèi)向挖潛，把每一個(gè)環(huán)節(jié)做精細(xì)、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)就是“永遠(yuǎn)比競爭對(duì)手低”，但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價(jià)格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。

　　85度C走的是類似路線，雖然它在臺(tái)灣是以“平價(jià)咖啡”帶動(dòng)面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺(tái)灣的平價(jià)奢華的時(shí)尚定位去掉，而恰恰是將其進(jìn)一步擴(kuò)大化，在大陸更加強(qiáng)化了走“休閑餐飲”路線，增設(shè)了店內(nèi)的桌椅，打造一個(gè)快時(shí)尚的休閑空間。在臺(tái)灣，85度C的外帶率高達(dá)90%，而在大陸這個(gè)比例要低得多。因?yàn)樵诖箨?，它的商業(yè)模式還有很大的升級(jí)空間。

　　品牌虛擬經(jīng)營的模式也是有條件的，過去由于條件的--限制，虛擬經(jīng)營的方式很難實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在不同了，全球化為品牌虛擬經(jīng)營提供了巨大的空間。市場的全球化，資本的國際化，人才的流動(dòng)化，生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化等等，為每個(gè)企業(yè)提供了以品牌整合全球資源的條件。人們完全可以通過創(chuàng)造一個(gè)品牌概念，借助資本的力量，整合全球的人才，技術(shù)，渠道，并最終在全球生產(chǎn)并銷售你的品牌。

　　從上個(gè)世紀(jì)八十年代開始，風(fēng)險(xiǎn)投資和網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)在演繹這樣的故事?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的一個(gè)共同點(diǎn)就是通過一個(gè)概念性的故事吸引風(fēng)險(xiǎn)資本，然后整合各種資源，創(chuàng)造消費(fèi)者認(rèn)知，再將消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)換，最終獲得預(yù)期的收益。無數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司都在演繹著之一品牌模式。

　　開展品牌虛擬經(jīng)營，就必須對(duì)建立品牌的影響力進(jìn)行長期投資。奧美創(chuàng)辦人大衛(wèi)·奧格威爾就曾指出，品牌是一項(xiàng)投資，每一則廣告都是為建立品牌個(gè)性長期投資的一部分。當(dāng)企業(yè)管理者把廣告乃至公關(guān)活動(dòng)作為一項(xiàng)對(duì)品牌的投資行為時(shí)，就會(huì)對(duì)每一則廣告，每一次活動(dòng)設(shè)定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其達(dá)到的效果提出新的要求。其方向仍然會(huì)以是否有利于與目標(biāo)客戶建立了利益關(guān)系，情感關(guān)系和社會(huì)關(guān)系為基準(zhǔn)的。

　　而另一種重塑的模式是，增加賣點(diǎn)，讓賣點(diǎn)更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費(fèi)者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華，他們會(huì)把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端，或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護(hù)膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。

　　好利來似乎在采取這樣的對(duì)策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”，試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時(shí)營業(yè)……增加賣點(diǎn)的方式大多數(shù)是因?yàn)?，在已有的市場布局中，傳統(tǒng)的賣點(diǎn)迎合的消費(fèi)群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費(fèi)力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。無論是想打造什么樣的賣點(diǎn)，關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進(jìn)行重塑。如果對(duì)自己的商業(yè)模式特性不熟悉，不能有針對(duì)性的確定商業(yè)模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。