O2O行業(yè)盈利模式及未來發(fā)展是怎樣的
O2O在中國是最早的電商模式之一，攜程的模式就是典型的O2O模式，只不過他只是實現(xiàn)了信息流，資金流和服務(wù)是在線下實現(xiàn)，可以說是一種階段性的模式，O2O最終需要實現(xiàn)信息流和資金流在線上實現(xiàn)，商業(yè)流和服務(wù)在線下實現(xiàn)。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你解答O2O行業(yè)盈利模式及未來發(fā)展，希望對你有所幫助!
O2O是電商行業(yè)最近幾年興起的一個概念，O2O(Online to Offline and Offline to Online)分兩種，一種是把消費(fèi)者從線上帶到線下消費(fèi)，一種是把線下的群體帶到線上消費(fèi)，筆者之前創(chuàng)業(yè)的一個項目就是屬于后者。即定位二三線城市，針對線下主力消費(fèi)群體賣當(dāng)?shù)貨]有的品牌產(chǎn)品，以在商業(yè)繁華社區(qū)建立體驗店模式實現(xiàn)銷售服務(wù)。很類似英國的argos電子商務(wù)模式，這個模式在英國很成功。但是我今天想探討下第一種O2O即是指把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。目前較火的團(tuán)購，就是O2O模式中的一種。
目前市場上大家比較熟悉的就是團(tuán)購模式、大眾點評網(wǎng)、58同城(分類網(wǎng)站)、愛幫、口碑網(wǎng)本地化搜索這些都屬于O2O模式。
我想先說說團(tuán)購，大家都知道，團(tuán)購的祖師爺是美國的groupon。起源于2008年11月，憑借其簡單的盈利模式，短短7個月就實現(xiàn)盈利，成立一年就有了5000萬美元的純收入，2009年超過1億美元，2010年超過4億美元，到今年第三季度，2011年3季度Groupon營收4.3億美元，同比增長426%，并今年11月4日成功在拉斯達(dá)克上市。Groupon在福布斯等的一次采訪中稱自己的目標(biāo)是“比歷史上其他任何一種銷售形態(tài)都更早的達(dá)到10億美元收入，結(jié)果他做到了。
團(tuán)購由于模式簡單，世界各地瘋狂的跟進(jìn)模仿，團(tuán)購網(wǎng)站不包括中國已經(jīng)超過上千家，中國更離譜高峰的時候團(tuán)購網(wǎng)站超過5000家，各家團(tuán)購網(wǎng)站各出奇招，在市場上短兵相接，資本市場也是抓住這個機(jī)會，瘋狂的投資，據(jù)易觀國際統(tǒng)計，2010年中國網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購網(wǎng)站共獲得13起融資，涉及9家團(tuán)購網(wǎng)站，融資金額近7億元人民幣，其中拉手網(wǎng)、F團(tuán)、滿座、阿丫團(tuán)、酷團(tuán)、美團(tuán)等知名網(wǎng)站累計獲得投資已達(dá)千萬元級別。
隨著資本介入，各家團(tuán)購都開始瘋狂的拓展，短短一年的時間，就從幾十人的公司迅速擴(kuò)展到上千人的團(tuán)隊，分支機(jī)構(gòu)遍布全國主要一、二線以及主要的地級市，特別是groupon今年進(jìn)入中國以來，更加劇了人才的競爭，據(jù)拉手網(wǎng)市場總監(jiān)鄭斌稱該公司很多中層及業(yè)務(wù)員均曾在公司接到Groupon獵頭公司的招聘電話，給出條件十分誘人，“只要是拉手網(wǎng)員工，2小時就可以簽署勞務(wù)合同，薪資水平據(jù)說高出20%。
中國團(tuán)購整體市場業(yè)績也是不斷攀升，從年初的2、3億一個月到8月已經(jīng)突破10億。但是接下來消息讓大家對團(tuán)購模式產(chǎn)生質(zhì)疑，首先，個團(tuán)購網(wǎng)站開始傳出裁員的消息，特別是groupon中國區(qū)的合作伙伴高朋，短短幾個月從瘋狂挖角到裁員，就像川劇變臉，說變就變，接下來大批的團(tuán)購倒閉，拖欠商家的貨款，高朋售賣假表案、麥當(dāng)勞時間，拉手網(wǎng)也傳出取消IPO。
團(tuán)購網(wǎng)站到底怎么了?真的是模式問題嗎?還是行業(yè)發(fā)展太快?
個人看法，有幾個因素是導(dǎo)致團(tuán)購行業(yè)目前的困境：
一、盈利模式簡單，沒有太大的門檻：
團(tuán)購網(wǎng)站的系統(tǒng)程序在網(wǎng)上幾百塊錢就可以搞定。這樣介入的低門檻，讓眾多創(chuàng)業(yè)者激情澎湃，蜂擁而上，在中國大地上上演一天冒出幾十個團(tuán)購網(wǎng)站，這樣大家一起炒團(tuán)購概念確實對啟動市場很有好處，但是帶來的后果也是可怕的。
二、定位不清晰：
本來把自己定位是地主，做的卻是農(nóng)民的事，團(tuán)購需要服務(wù)兩類客戶，一類是商戶，一類是消費(fèi)者，做為一個第三方平臺，該做的應(yīng)該主要是搭建一個互信、有機(jī)的商業(yè)環(huán)境建立有序的商業(yè)次序讓商戶來唱戲，但是我們卻大包大攬，什么都自己來做，商家反而成了甩手掌柜，看一旁看熱鬧，這都不合符有效的商業(yè)邏輯，在一個有效合理的商業(yè)社會，大家都需要明確自己的定位，也就是歸位，這樣才能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成有序的發(fā)展。
三、發(fā)展太快：
拿到投資的團(tuán)購迫于市場競爭和投資商的壓力，瘋狂的擴(kuò)張，短短一年分支機(jī)構(gòu)開遍全國，大家齊聲叫好，本人曾親生經(jīng)歷一個初創(chuàng)企業(yè)6年時間分公司達(dá)到70家，全國團(tuán)隊超過6000人，我非常清楚，這樣快速擴(kuò)張的后果是什么，由于急速擴(kuò)張帶來的管理問題、流程問題、企業(yè)文化、員工歸宿感、人才機(jī)制的建立等等，我相信只有這些團(tuán)購網(wǎng)站自己心里有數(shù)，如果內(nèi)部都理不順，談何給客戶好的用戶體驗，談什么誠信機(jī)制，談什么員工忠誠度，如果一個機(jī)制、流程、企業(yè)文化健全、有團(tuán)對凝聚力的公司，怎么可能被簡單的被20%的薪資輕易將團(tuán)隊挖走，不信，你挖阿里巴巴的員工試試。
四、團(tuán)購模式實際就是游擊戰(zhàn)，每天不斷變換產(chǎn)品和品牌：
消費(fèi)者購買的唯一理由就是便宜，而且隨意，談不上客戶黏性，有合適就有黏性，沒有去其他團(tuán)購，這種游擊戰(zhàn)的做法，怎么可能留住客戶，毛澤東當(dāng)年打游擊戰(zhàn)那也是權(quán)宜之計，到最后還是需要陣地戰(zhàn)。只有陣地站才能真正占領(lǐng)地盤形成自己根據(jù)地，才能建立完善的服務(wù)體系，真正留住客戶，也就是說你得有根，為什么聚劃算的團(tuán)購能夠健康的發(fā)展，關(guān)鍵是他有淘寶的土壤，離開了淘寶一樣行不通，說穿了團(tuán)購只能是一種促銷手段，而不能成為一種主流的商業(yè)模式，除非改變目前團(tuán)購的運(yùn)營規(guī)則。
五、缺乏信用機(jī)制：
各團(tuán)購網(wǎng)站的商戶怎么來的，都是銷售代表一個一個打電話拉過來的，很多商戶起初都不知道是怎么回事，稀里糊涂就進(jìn)來了，根本沒有長期服務(wù)的打算，只是知道能帶來客源就上，本人曾團(tuán)購過一個火鍋的餐劵，網(wǎng)站上介紹很劃算、很誘人，就買了，等去消費(fèi)才知道上當(dāng)了，地方很偏不說，關(guān)鍵是上來的菜根本就不是那么回事，分量少得可憐，說是二人套餐，我一個人都不夠，找服務(wù)員理論，就一句話，我們都是這樣的，無語，由于團(tuán)購的隨意性，消費(fèi)者不可能對商家的行為作出評價，商戶當(dāng)然是能騙一次就騙一次了，誰會做長遠(yuǎn)打算呢。這一點淘寶的信用機(jī)制就做得很好，這也是淘寶耐以發(fā)展的核心機(jī)制之一。有了這樣的信用評價體系，商家對每一次錯誤都會埋單，損失的是未來，這是他必須要考慮的。
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