商業(yè)模式分類基本知識(shí)介紹(2)
商業(yè)模式分類基本知識(shí)介紹
商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)維度
Osterwalder(2004、2007)指出，在商業(yè)模式這一價(jià)值體系中，企業(yè)可以通過改變價(jià)值主張、目標(biāo)客戶、分銷渠道、顧客關(guān)系、關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源、伙伴承諾、收人流和成本結(jié)構(gòu)等因素來激發(fā)商業(yè)模式創(chuàng)新。也就是說，企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都有可能成為一個(gè)成功的商業(yè)模式。筆者研究發(fā)現(xiàn)，一般商業(yè)模式創(chuàng)新可以從戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新、商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新以及這三種創(chuàng)新方式結(jié)合產(chǎn)生的混合商業(yè)模式創(chuàng)新這四個(gè)維度進(jìn)行。
(一)戰(zhàn)略定位創(chuàng)新
戰(zhàn)略定位創(chuàng)新主要是圍繞企業(yè)的價(jià)值主張、目標(biāo)客戶及顧客關(guān)系方面的創(chuàng)新，具體指企業(yè)選擇什么樣的顧客、為顧客提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)、希望與顧客建立什么樣的關(guān)系，其產(chǎn)品和服務(wù)能向顧客提供什么樣的價(jià)值等方面的創(chuàng)新。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有哪一種產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足所有的消費(fèi)者，戰(zhàn)略定位創(chuàng)新可以幫助我們發(fā)現(xiàn)有效的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
在戰(zhàn)略定位創(chuàng)新中，企業(yè)首先要明白自己的目標(biāo)客戶是誰，其次是如何讓企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在更大程度上滿足目標(biāo)客戶的需求，在前兩者都確定的基礎(chǔ)上，再分析選擇何種客戶關(guān)系。合適的客戶關(guān)系也可以使企業(yè)的價(jià)值主張更好地滿足目標(biāo)客戶。
美國西南航空公司抓住了那些大航空公司熱衷于遠(yuǎn)程航運(yùn)而對(duì)短程航運(yùn)不屑一顧的市場(chǎng)空隙，只在美國的中等城市和各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，最終發(fā)展成為美國四大航空公司之一。日本Laforet原宿個(gè)性百貨商店打破傳統(tǒng)百貨商店的經(jīng)營模式——每層經(jīng)營不同年齡段不同風(fēng)格服飾，專注打造以少男少女為對(duì)象的時(shí)裝商城，最終成為最受時(shí)尚年輕人和海外游客歡迎的百貨公司。王老吉?jiǎng)?chuàng)新性地將自己的產(chǎn)品定位于“飲料+藥飲”這一市場(chǎng)空隙，為廣大顧客提供可以“防上火”的飲料，正是這種不同于以往飲料行業(yè)只在產(chǎn)品口味上不斷創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)模式，最終使王老吉成為“中國飲料第一罐”。
(二)資源能力創(chuàng)新
資源能力創(chuàng)新是指企業(yè)對(duì)其所擁有的資源進(jìn)行整合和運(yùn)用能力的創(chuàng)新，主要是圍繞企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，建立和運(yùn)轉(zhuǎn)商業(yè)模式所需要的關(guān)鍵資源的開發(fā)和配置、成本及收入源方面的創(chuàng)新。所謂關(guān)鍵活動(dòng)是指影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)行為;關(guān)鍵資源指能夠讓企業(yè)創(chuàng)造并提供價(jià)值的資源，主要指那些其他企業(yè)不能夠代替的物質(zhì)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資本等。
在確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶、價(jià)值主張及顧客關(guān)系之后，企業(yè)可以進(jìn)一步進(jìn)行資源能力的創(chuàng)新。戰(zhàn)略定位是企業(yè)進(jìn)行資源能力創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而且資源能力創(chuàng)新的四個(gè)方面也是相互影響的。一方面，企業(yè)要分析在價(jià)值鏈條上自己擁有或希望擁有哪些別人不能代替的關(guān)鍵能力，根據(jù)這些能力進(jìn)行資源的開發(fā)與配置;另一方面，如果企業(yè)擁有某項(xiàng)關(guān)鍵資源如專利權(quán)，也可以針對(duì)其關(guān)鍵資源制定相關(guān)的活動(dòng);對(duì)關(guān)鍵能力和關(guān)鍵資源的創(chuàng)新也必將引起收入源及成本的變化。
豐田以最終用戶需求為起點(diǎn)的精益生產(chǎn)模式，改變了20世紀(jì)7O年代以制造商為起點(diǎn)的商業(yè)模式，通過有效的成本管理模式創(chuàng)新，大大提高了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。20世紀(jì)9O年代，當(dāng)通用發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)制造行業(yè)的利潤(rùn)越來越小時(shí)，他們改變行業(yè)中以提供產(chǎn)品為其關(guān)鍵活動(dòng)的商業(yè)模式，創(chuàng)新l生地提出以利潤(rùn)和客戶為中心的“出售解決方案”模式。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)是為客戶提供能夠滿足其需求的機(jī)械設(shè)備，但在“出售解決方案”模式中企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)是為客戶提供一套完整的解決方案，而那些器械設(shè)備則成為這一方案的附屬品。有資料顯示，通用的這一模式令通用在一些區(qū)域的銷售利潤(rùn)率超過30%。另一方面，通用還積極擴(kuò)展它的利潤(rùn)源，他們建立了通用電氣資本公司。在2O世紀(jì)80年代中后期，通用電氣資本年凈收入達(dá)到1 8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出通用其他部門4%的平均值。
(三)商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新
商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)將其周圍的環(huán)境看作一個(gè)整體，打造出一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境。商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新主要圍繞企業(yè)的合作伙伴進(jìn)行創(chuàng)新，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商及其他市場(chǎng)中介，在必要的情況下，還包括其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，顧客的需求也在不斷變化，單個(gè)企業(yè)無法完全完成這一任務(wù)，企業(yè)需要聯(lián)盟，需要合作來達(dá)到共贏。
企業(yè)戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力都是企業(yè)建立商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基礎(chǔ)。沒有良好的戰(zhàn)略定位及內(nèi)部資源能力，企業(yè)將失去挑選優(yōu)秀外部合作者的機(jī)會(huì)以及與他們議價(jià)的籌碼。一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的共贏的商業(yè)環(huán)境也將為企業(yè)未來發(fā)展及運(yùn)營能力提供保證。
20世紀(jì)80年代，美國最大的連鎖零售企業(yè)沃爾瑪和全球最大的日化用品制造商寶潔爭(zhēng)執(zhí)不斷，他們相互威脅與抨擊，各種口水戰(zhàn)及筆墨官司從未間斷。由于爭(zhēng)執(zhí)給雙發(fā)都帶來了損失，后來他們開始反思，最終促成了他們建立了一種全新的供應(yīng)商一零售商關(guān)系，把產(chǎn)銷間的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)變成了雙方均能獲利的合作關(guān)系。寶}吉開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使寶潔可以實(shí)時(shí)監(jiān)控其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售及存貨情況，然后協(xié)同沃爾瑪共同完成相關(guān)銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)以及持續(xù)補(bǔ)貨的計(jì)劃。這種全新的協(xié)同商務(wù)模式為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司調(diào)查顯示，2004年寶潔514億美元的銷售額中有8%來自于沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元的銷售額中有3.5%歸功于寶潔。另一個(gè)建立共贏的商業(yè)生態(tài)環(huán)境的是戴爾。戴爾公司自己既沒有品牌又沒有技術(shù)，它憑什么在短短的二十幾年的時(shí)間，從一個(gè)大學(xué)沒畢業(yè)的學(xué)生創(chuàng)建的企業(yè)一躍成為電腦行業(yè)的佼佼者?就是因?yàn)樗?dú)特的銷售渠道模式。但是，在其獨(dú)特的銷售模式背后是戴爾建立的共贏的商業(yè)生態(tài)模式，它在全球建立了一個(gè)以自己的網(wǎng)絡(luò)直銷平臺(tái)為中心、眾多供應(yīng)商環(huán)繞其周圍的商業(yè)生態(tài)經(jīng)營模式。
(四)混合商業(yè)模式創(chuàng)新
混合商業(yè)模式創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新相互結(jié)合的方式。根據(jù)筆者的研究，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新一般都是混合式的，因?yàn)槠髽I(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素戰(zhàn)略定位、內(nèi)部資源、外部資源環(huán)境之間是相互依賴、相互作用的，每一部分的創(chuàng)新都會(huì)引起另一部分相應(yīng)的變化。而且，這種由戰(zhàn)略定位創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新和商業(yè)能力創(chuàng)新兩兩相結(jié)合甚至同時(shí)進(jìn)行的創(chuàng)新方式，都會(huì)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)帶來巨大的改善。
蘋果公司的巨大成功，不單單在其獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還源于其精準(zhǔn)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。他們看中了終端內(nèi)容服務(wù)這一市場(chǎng)的巨大潛力，因此，它將其戰(zhàn)略從純粹的出售電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端為基礎(chǔ)的綜合性內(nèi)容服務(wù)提供商。從其“iPod+iTune”到后來的“Iphone+App”都充分體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略創(chuàng)新。在資源能力創(chuàng)新方面，蘋果突出表現(xiàn)在能夠?yàn)榭蛻籼峁┏浞譂M足其需求的產(chǎn)品這一關(guān)鍵活動(dòng)上。蘋果每一次推出新產(chǎn)品，都超出了人們對(duì)常規(guī)產(chǎn)品的想象，其獨(dú)特的設(shè)計(jì)以及對(duì)新技術(shù)的采用都超出消費(fèi)者的預(yù)期。例如，消費(fèi)者所熟知的重力感應(yīng)系統(tǒng)、多點(diǎn)觸摸技術(shù)以及視網(wǎng)膜屏幕的現(xiàn)實(shí)技術(shù)都是率先在蘋果的產(chǎn)品上使用的。另一方面，蘋果的成功也得益于其共贏的商業(yè)生態(tài)模式。2008年3月，蘋果公司發(fā)布開發(fā)包SDK下載，以便第三方服務(wù)開發(fā)商針對(duì)Iphone開發(fā)出更多優(yōu)秀的軟件，為第三方開發(fā)商提供了一個(gè)又方便又高效的平臺(tái)，也為自己創(chuàng)造了良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。
總之，商業(yè)模式創(chuàng)新既可以是三個(gè)維度中某一維度的創(chuàng)新，也可以是其中的兩點(diǎn)甚至三點(diǎn)相結(jié)合的創(chuàng)新。正如Morris等(2005)提出的，有效的商業(yè)模式這一新鮮事物能夠?qū)е伦吭降某祪r(jià)值(supervalue1，商業(yè)模式創(chuàng)新將成為企業(yè)家追求超值價(jià)值的有效工具。
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