戰(zhàn)略定位和變革之間的關(guān)系

戰(zhàn)略定位和變革之間的關(guān)系

　　戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。下面小編給大家講下戰(zhàn)略定位和變革之間的關(guān)系。

　　一、定位——將品牌推向輝煌頂峰的戰(zhàn)略

　　定位的核心在于在一定的競爭局勢下，集中資源牢牢占據(jù)一個(gè)決定整體勝負(fù)的關(guān)鍵位置，在競爭充分的市場中，這個(gè)關(guān)鍵位置就是消費(fèi)者的頭腦，于是營銷定位的核心就是千方百計(jì)集中資源讓自己的品牌在消費(fèi)者頭腦中占據(jù)一個(gè)清晰有力的位置。定位符合“集中”和“專業(yè)”這兩個(gè)最基本的管理原則，是一定競爭局勢下做出的的最優(yōu)選擇。

　　任何定位戰(zhàn)略都是在現(xiàn)實(shí)以及可預(yù)測條件下的做出的在最佳行動(dòng)方向，是基于競爭與需求做出的最佳選擇，并通過這個(gè)選擇來組織企業(yè)資源，形成業(yè)務(wù)配稱體系，建立鮮明有力的業(yè)務(wù)聚焦，在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，進(jìn)者可在行業(yè)中獨(dú)占鰲頭，次者也可獨(dú)占一隅，當(dāng)各方面條件不發(fā)生巨大變化的時(shí)候，這種優(yōu)勢將會(huì)持續(xù)保持，并形成一種動(dòng)態(tài)均衡。

　　這個(gè)定位的價(jià)值在于在這個(gè)均衡的環(huán)境下獲得最佳的競爭優(yōu)勢，并獲得比沒有定位的企業(yè)更大的市場份額或者更高的利潤。而沒有明確定位的企業(yè)要不就是跟隨領(lǐng)先者，和大部分模仿者一樣碌碌無為，要不就是方向頻繁變化，難以在市場上形成定力;要不就是業(yè)務(wù)分散，難以形成合力;都難以在當(dāng)前的競爭環(huán)境中獲得優(yōu)勢地位，逐漸衰落甚至消亡，可見，定位可以讓一個(gè)企業(yè)贏得一場戰(zhàn)爭的勝利。

　　有無戰(zhàn)略定位的差別在于，就是說有定位戰(zhàn)略的企業(yè)有成功的機(jī)會(huì)，沒有定位戰(zhàn)略的企業(yè)連成功的機(jī)會(huì)都沒有過。環(huán)境不發(fā)生重大變化的時(shí)候，“定位者”會(huì)戰(zhàn)勝“沒有定位者”;環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，“有定位者”的抗沖擊能力要大于“沒有定位者”。

　　成功的定位戰(zhàn)略可以讓一個(gè)企業(yè)主宰一個(gè)時(shí)代，可樂的時(shí)代被可口可樂和百事可樂主宰了，涼茶的時(shí)代被王老吉主宰了，通用微處理器的時(shí)代被英特爾主宰了，搜索引擎的時(shí)代被google和百度主宰了，網(wǎng)上集貿(mào)市場被淘寶主宰了，豆?jié){機(jī)被九陽主宰了，加濕器被亞都主宰了，除去寡頭壟斷的例子不說，在一個(gè)高度競爭品牌高度集中的領(lǐng)域，盤踞市場占據(jù)絕大部分份額的企業(yè)，都有鮮明的戰(zhàn)略定位，例如全球范圍內(nèi)的PC品牌之HP、Thinkpad、Dell、Acer,Thinkpad定位于高端電腦、dell定位于直銷電腦。例如汽車領(lǐng)域奔馳定位于尊貴乘坐體驗(yàn)、寶馬定位于極致駕駛體驗(yàn)，這些品牌通過鮮明的定位戰(zhàn)略屹立于產(chǎn)業(yè)的頂端，在相當(dāng)長的一短時(shí)間內(nèi)保持強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢。

　　二、失勢——每一個(gè)成功定位的必然歸宿

　　變化畢竟是這個(gè)宇宙永恒的主題，技術(shù)革新日新月異、消費(fèi)者觀念瞬息萬變、流行觀念層出不窮，企業(yè)所在的市場大環(huán)境終有一天發(fā)生巨大變化，企業(yè)在當(dāng)初倚定的各種有利條件已經(jīng)不復(fù)存在，原先賴以定位的消費(fèi)者心智已經(jīng)發(fā)生了徹底的改變，企業(yè)面臨來自環(huán)境變化的巨大的沖擊。

　　即使一個(gè)再成功的戰(zhàn)略定位無法排除未預(yù)見的巨大沖擊而失去競爭優(yōu)勢。

　　如果一種新的巨變因素參與進(jìn)來，市場格局發(fā)生巨變，基于這種格局下的市場定位就會(huì)被新出現(xiàn)的巨大變化所影響，有的變化因素影響的如果正是原來企業(yè)定位所依據(jù)的有利因素，那么這場巨大變化的結(jié)果就是這種定位所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢地位將不再存在。

　　例如手機(jī)市場，Iphone的突然加入所造成的顛覆效應(yīng)對于"正宗"手機(jī)廠商來說，就是一種不可預(yù)測的巨大變化，這種變化對諾基亞的競爭優(yōu)勢形成了巨大的沖擊，并對諾基亞在手機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位造成了嚴(yán)重的威脅，這也就是最近諾基亞與蘋果的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)爭逐級升級的主要原因。

　　基本可以判定，隨著google等非傳統(tǒng)手機(jī)廠商的逐漸加入，各類日新月異的觀念會(huì)被帶入手機(jī)領(lǐng)域，諾基亞的霸主地位將近一步受到威脅。

　　在可口可樂和百事可樂在因“正宗可樂”和“年輕可樂”而打得不可開交的時(shí)候，消費(fèi)者的觀念卻在悄悄地向有利于健康飲品的方向轉(zhuǎn)變，整個(gè)可樂陣營都在面臨著被果汁、奶飲和草本飲料悄悄侵蝕的局面。

　　在柯達(dá)膠卷與富士膠卷在全球打得你死我活的那幾年，數(shù)碼成像卻在靜悄悄中逐漸成長，當(dāng)柯達(dá)和富士以變革不會(huì)如此迅速來自我安慰的時(shí)候，新興數(shù)碼相機(jī)廠商卻在快馬加鞭緊追猛趕，等到數(shù)碼相機(jī)成像質(zhì)量逐漸完善并以諸多數(shù)碼優(yōu)勢徹底俘獲消費(fèi)者的時(shí)候，柯達(dá)與富士才感覺到了海嘯前的波浪，可一切已經(jīng)為時(shí)已晚，即使經(jīng)過了多次掙扎無果后，柯達(dá)和富士已然失去了民用數(shù)碼相機(jī)市場。

　　這樣的例子實(shí)在是太多太多，每一次行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的重大變革，基本都是一次行業(yè)大洗牌，曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)不可一世的恐龍級巨頭，很少能繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢地位。不僅如此，在面臨環(huán)境巨大變化時(shí)，曾經(jīng)的優(yōu)勢和成功往往會(huì)成了適應(yīng)變革的絆腳石。而這些企業(yè)都是業(yè)務(wù)高度聚焦行業(yè)地位顯赫的定位型企業(yè)，在相對可預(yù)見的市場環(huán)境下，企業(yè)因成功的定位而贏得優(yōu)勢，在企業(yè)面臨意外變革的時(shí)候，原有的定位模式成了進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。

　　問題歸根結(jié)底，其實(shí)是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境并優(yōu)勢生存的問題。為了更好的適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，定位型企業(yè)在運(yùn)營模式、人才結(jié)構(gòu)、管理模式甚至企業(yè)文化等方面都走了大量的取舍，形成了毫無贅肉的適應(yīng)體系以求在當(dāng)前的環(huán)境下成為最佳，并在運(yùn)營過程中不斷強(qiáng)化這種取舍和配稱，以求對競爭環(huán)境的高度貼合，形成了強(qiáng)勢的定位戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)在逐年執(zhí)行定位的過程中會(huì)灌輸一種接近“偏執(zhí)”的取舍文化，而這種文化很好地幫助了企業(yè)能夠一直保持焦點(diǎn)，維持定位優(yōu)勢，但是這種企業(yè)文化的弊端就是容易形成“企業(yè)的偏執(zhí)型性格”。

　　這種偏執(zhí)最大的表現(xiàn)是對新技術(shù)、新模式、新動(dòng)向的“選擇性失明”，最根本的原因?qū)υ瓉淼某晒σ廊粺o比崇拜，對原來的觀念無比認(rèn)同，對任何與原有輝煌相抵觸的觀念與事物從心底里否定，那就更談不到被打動(dòng)了，也就更談不到適應(yīng)了。于是眼看著自己原有的市場逐漸被蠶食，新生品牌生機(jī)勃勃高速成長，吸引了整個(gè)客戶群的研究而大肆流行，客戶對新品牌的認(rèn)可度越來越高，市場份額逐漸提高，然而這一切就像逐漸升溫的溫水一樣，并沒有使這只麻痹的青蛙感到死亡威脅而發(fā)生警覺，依然沉浸在昨日的輝煌之中。

　　終于迎來了遭遇滅頂之災(zāi)的那一天，一個(gè)標(biāo)志性的事件或者一條爆炸性的新聞將一切大白于天下，終于企業(yè)死死把守的市場徹底淪陷，眾多新興品牌徹底占據(jù)主流市場，原有的分銷渠道被蠶食，企業(yè)的人才大量外流，企業(yè)也轉(zhuǎn)入了巨虧，企業(yè)運(yùn)營陷入了巨大的困境，原有的強(qiáng)勢品牌現(xiàn)在也淪落為落后守舊的代名詞，徹底失去了翻身的機(jī)會(huì)。一個(gè)成功的定位徹底走向了沒落的那一天。

　　三、進(jìn)化——變局中生存的必然

　　面對自己的市場逐漸被攻陷而自己卻毫無還手之力，沒有一個(gè)企業(yè)對此會(huì)毫無反應(yīng)，巨大的變局肯定會(huì)大大地刺激舊陣營的一些開明者，自救是一個(gè)品牌走向生命末期做的最多的嘗試。

　　然而洋務(wù)運(yùn)動(dòng)無論如何努力也注定是無法成功的，一個(gè)已經(jīng)徹底失敗的品牌做局部的修修補(bǔ)補(bǔ)也只能延緩走向死亡的速度，并不是獲得新生的力量，一個(gè)品牌最終的失敗基本都是因?yàn)楫?dāng)初做定位時(shí)間的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，而舊定位的核心不變而只做局部修正，而這種修正又會(huì)讓品牌陷入了聚焦被分散的境地，不僅僅方向沒有調(diào)整好還失去了原來的銳度，從此走向平庸，這也是大部分優(yōu)勢品牌的慣常結(jié)局之一。

　　唯一可行的策略是徹底放棄舊的定位而重新樹立新的定位，重新在新的環(huán)境下做新的業(yè)務(wù)聚焦，重新啟程樹立新的核心優(yōu)勢，并圍繞新的定位重新組織與配成企業(yè)資源，重新打一場爭奪戰(zhàn)。

　　不要對這一點(diǎn)產(chǎn)生顧慮，不要顧慮新品牌能否在市場上立得住腳，你要看到，在這個(gè)市場上生機(jī)勃勃的新品牌正在茁壯成長，而注定其中會(huì)有幾個(gè)新品牌存活下來占據(jù)這個(gè)市場，你要做的事情就是要徹底放下原來的品牌優(yōu)勢、品牌關(guān)聯(lián)，放棄原有的運(yùn)作思路，讓自己變成一個(gè)毫無歷史包袱的新品牌，并成為最終又一次主宰市場的新品牌之一。

　　在這一點(diǎn)，一個(gè)定位成功的品牌和一個(gè)人的一生是相同的，定位和人的生命一樣是有壽命的，最終會(huì)經(jīng)歷成長，走向輝煌，走向老邁、最后徹底走向死亡的過程，有的定位生存的時(shí)間長一些，有的短一些，但是最終走向死亡的趨勢卻是必然的，最后的努力也許會(huì)延緩定位的生命，但是當(dāng)一個(gè)處于老邁被救治的定位在投入產(chǎn)出上入不敷出的，從經(jīng)濟(jì)角度上來看是不理智的，唯一的價(jià)值是對舊品牌感情的一種安慰。

　　每一個(gè)成功的品牌所代表的就是一個(gè)時(shí)代，一個(gè)歷經(jīng)百年不衰的企業(yè)，他的品牌要?dú)v經(jīng)多次重大變革，經(jīng)歷多次多次死亡與重生，死亡與重生的過程，就是重新樹立定位的過程，歷經(jīng)多次定位，企業(yè)才能夠走到現(xiàn)在，可以說，“定位和定位進(jìn)化”是一個(gè)企業(yè)長久保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心所在，定位的進(jìn)化就像長途接力賽的接力棒交接過程，每一個(gè)參賽選手的一次沖刺就是一次定位，定位與定位之間是“定位進(jìn)化”.

　　但是 “定位進(jìn)化” 與接力賽還是有不同之處的，接力賽的每一棒選手都是相同的動(dòng)作，每次接續(xù)的是體力，而“定位進(jìn)化”為了擺脫上一棒的慣性，在新的環(huán)境做出新的最佳動(dòng)作。

　　也許會(huì)有人問，如果不做定位，是不是就不需要進(jìn)化呢，我的企業(yè)也不做那么多取舍，也不做那么聚焦的定位，經(jīng)營范圍寬泛一些，變革來了我可以跟進(jìn)嘛，行業(yè)領(lǐng)袖做什么我跟著做什么，隨大流是不會(huì)錯(cuò)的。其實(shí)這樣的思維代表大部分企業(yè)的真實(shí)想法，這種思維的錯(cuò)誤在哪里呢,定位與定位進(jìn)化討論的是頂級高手之間的金牌賽，如果你不做定位，你就首先失去了競爭優(yōu)勢，淪為業(yè)務(wù)選手，既然是業(yè)余選手，一個(gè)人既參加長跑，有參加跳高、還打乒乓球還可以跳藝術(shù)體操，怎么做都可以，結(jié)果是你連一次得金牌的機(jī)會(huì)否沒有，更談不上持續(xù)得金牌了。定位進(jìn)化的思維誤區(qū)在于對逐漸改良的迷信。殊不知一個(gè)奧運(yùn)會(huì)金牌選手重新選擇運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目再次獲得金牌的幾率幾乎為零。

　　這里就涉及到一個(gè)更深刻的問題，如何界定一個(gè)定位的終結(jié)?一個(gè)定位是需要逐漸優(yōu)化的，在什么情況下逐步改良才會(huì)無效，而必須要宣布一個(gè)優(yōu)勢定位的死亡?

　　只有一種情況必須要宣布一個(gè)定位的死亡，那就是“舊的定位”面臨“時(shí)代的更替”。“馬車時(shí)代”的定位面臨“汽車時(shí)代”的到來，“布鞋時(shí)代”面臨“運(yùn)動(dòng)鞋時(shí)代”的到來。“小型機(jī)時(shí)代”的定位面臨“個(gè)人電腦時(shí)代”的到來，“傳統(tǒng)商務(wù)時(shí)代”的定位面臨“網(wǎng)商時(shí)代”的到來。“可樂時(shí)代的定位”面臨“果汁時(shí)代”的到來，全新時(shí)代的到來標(biāo)志著舊時(shí)代的衰落，在舊時(shí)代占據(jù)統(tǒng)治地位的強(qiáng)勢定位將面臨滅絕的威脅，恐龍統(tǒng)治地球長達(dá)一億五千萬年，但是最后隨著白堊紀(jì)的結(jié)束徹底退出了舞臺;中華文明一直是全球最強(qiáng)盛的文明，但是隨著封建時(shí)代的結(jié)束衰落了。

　　所謂時(shí)代更替，意味著基本環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，革命性的技術(shù)或者變革性的觀念對舊的基礎(chǔ)徹底摧毀，舊定位的一切基礎(chǔ)皆被打破，曾經(jīng)的強(qiáng)勢風(fēng)格變成了現(xiàn)在的落伍笑料，品牌被新一代徹底拋棄。

　　四、決裂——定位進(jìn)化的明智路徑

　　如果你的戰(zhàn)略定位不幸遭遇到了劃時(shí)代的巨大變革，一切妄自尊大、自我安慰和茫然失措都是與事無補(bǔ)的，考慮如何重整旗鼓才是最要緊的事情。

　　漸進(jìn)式的改進(jìn)是沒有機(jī)會(huì)的，新老并存的騎墻模式也是沒有勝算機(jī)會(huì)的，因?yàn)樵谶@時(shí)候擺在老品牌面前的是一條又深又寬的“時(shí)代溝壑”，這條“時(shí)代溝壑”看不見摸不著，卻像人與人之間的代溝一樣深不可測，溝壑的兩側(cè)代表著兩種已經(jīng)完全不同的價(jià)值觀念，或者兩種完全不同的可替代的品類，或者是完全不同但是可替代的商業(yè)模式。正是這條深深地溝壑將“老的定位”攔在了溝壑的另一邊，導(dǎo)致老的定位無法通過漸進(jìn)式的調(diào)整，通過溫和的方式實(shí)現(xiàn)跟進(jìn)。老品牌唯一可行的做法就是放棄一切歷史包袱，集中力量全力一躍，才能有成功的機(jī)會(huì)。

　　原有強(qiáng)勢品牌的名稱是第一個(gè)考慮要被拋棄的歷史包袱，因?yàn)槟悴环艞夁@個(gè)品牌，消費(fèi)者還認(rèn)為你停留在過去，如果不放棄在新定位上使用老品牌，那么唯一的選擇就是徹底放棄老的業(yè)務(wù)和老的定位，讓老品牌徹底被清空，被消費(fèi)者認(rèn)知到已經(jīng)和老業(yè)務(wù)無任何關(guān)系，然后再將新的業(yè)務(wù)注入，著名的奢侈品品牌愛馬仕(HERMES)，建立初期是一個(gè)聚焦于皮制馬具的品牌，以精湛的工藝而著稱，然而隨著汽車時(shí)代的到來，馬匹作為交通工具推出了歷史舞臺，馬具市場徹底萎縮，愛馬仕(HERMES)徹底放棄了僅剩的馬具市場，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了旅行皮包皮具業(yè)務(wù)，成功擺脫了馬具市場沒落的厄運(yùn)，踏上了旅行皮具市場的快車。

　　柯達(dá)是一個(gè)被新時(shí)代拋棄的典型例子，柯達(dá)開始研究數(shù)碼照相技術(shù)的時(shí)間不比任何一家數(shù)碼相機(jī)巨頭們晚，投入的財(cái)力物力無數(shù)，也取得了不俗的進(jìn)展，可以說是從技術(shù)上完全有能力占領(lǐng)數(shù)碼相機(jī)市場，然后柯達(dá)選擇了讓讓柯達(dá)品牌同時(shí)橫跨傳統(tǒng)相機(jī)和數(shù)碼相機(jī)市場，雖然成立了一個(gè)全新的公司，然而依然是打著柯達(dá)的品牌，“柯達(dá)品牌”在傳統(tǒng)相機(jī)市場的衰落很大程度影響了他在數(shù)碼市場的崛起。

　　淘寶網(wǎng)的崛起很值得我們學(xué)習(xí)，憑借對電子商務(wù)未來路線的高戰(zhàn)遠(yuǎn)足，馬云認(rèn)為有必要在c2c領(lǐng)域布下阿里巴巴最重要的一顆棋子，但是這顆新棋子需要擺脫阿里巴巴b2b舊印象的干擾。為了徹底撇清與b2b之間的概念糾纏，全新的c2c網(wǎng)站沒有采用阿里巴巴的名字，而是起了一個(gè)全新的名字：淘寶。淘寶網(wǎng)從建立品牌到試運(yùn)營，與傳統(tǒng)的阿里巴巴是完全獨(dú)立的，在淘寶沒有站穩(wěn)腳跟的時(shí)候，阿里巴巴內(nèi)部甚至絕大部分人都不知道淘寶網(wǎng)是阿里巴巴旗下的業(yè)務(wù)，讓淘寶不依靠任何阿里巴巴名氣的情況自力更生，馬云堅(jiān)信，正確的商業(yè)模式不需要借用太多的品牌背景 只需要資金和人才支持 事實(shí)上也是這樣，淘寶一路壯大，直到成為阿里巴巴集團(tuán)的驕傲?xí)r，才榮歸阿里。

　　諾基亞和英特爾的轉(zhuǎn)型也是典型的例子，諾基亞成立于1865年，在成立之后的100年里，從事的都是木材加工、造紙和橡膠等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，直到上世紀(jì)70年代才開始進(jìn)入電信設(shè)備制造領(lǐng)域，并由此徹底放棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，徹底聚焦到了電信領(lǐng)域，一直到今天，成為掌控全球電信領(lǐng)域的行業(yè)巨頭。

　　英特爾在建立之初的業(yè)務(wù)聚焦并不是微處理器，而是存儲(chǔ)器，存儲(chǔ)器一度占據(jù)了英特爾業(yè)務(wù)很大的比例，直到日本企業(yè)以無可比擬的成本優(yōu)勢對存儲(chǔ)器市場發(fā)起猛烈攻擊，英特爾面對這樣的局勢，果斷放棄了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦于通用微型處理器，很快在微型處理器領(lǐng)域樹立起了競爭優(yōu)勢，直到現(xiàn)在一直掌控著全球通用微型處理器80%以上的市場。

　　要實(shí)現(xiàn)品牌定位成功進(jìn)化，“清零思維”非常重要，舊的團(tuán)隊(duì)抱著舊的思維，延續(xù)舊的管理模式只能繼續(xù)走在老路上，這時(shí)候，作為企業(yè)的掌舵人需要有壯士斷腕的魄力，這方面日本人的做法很值得稱道，衰落的日產(chǎn)汽車最終重金聘用法國人戈?duì)栒贫?，戈?duì)枦]有日產(chǎn)的歷史包袱，沒有日產(chǎn)的慣性思維，能夠輕松擺脫日產(chǎn)舊思維的束縛，也不受制于日產(chǎn)內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)的利益糾結(jié)，制訂了簡單明了而有力的策略，成功將日產(chǎn)從泥潭里拉了出來。

　　企業(yè)可以做成百年基業(yè)，品牌可以百年長存，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)能夠做好“戰(zhàn)略定位接力”，在每一個(gè)階段都能清晰簡單地做好戰(zhàn)略定位，做出競爭優(yōu)勢，在面臨“時(shí)代變換”這樣的巨大變革時(shí)，能夠果然實(shí)施“定位進(jìn)化”，拋棄過去的陳舊思維，重新構(gòu)建具有競爭力的定位。以一個(gè)個(gè)清晰有力的定位組成自己的戰(zhàn)略步伐，應(yīng)對風(fēng)云變幻，穩(wěn)步前行。