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城投公司集團財務(wù)管理的問題及對策

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  要加強公司的資產(chǎn)控制,需要及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題,同時提高內(nèi)部控制的意識,建立健全的內(nèi)部審計控制制度。下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來看看城投公司集團財務(wù)管理的問題及解決問題的對策。

  城投公司集團財務(wù)管理的問題

  (一)治理結(jié)構(gòu)不健全,監(jiān)督機制失效

  城投公司大都由地方政府投資建立,高層管理者大部分由政府派任,有的政府官員在城投公司還擔(dān)任一定職位。即使城投公司有公司制管理體制,且相應(yīng)的設(shè)計了董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等職位,在實際經(jīng)營過程中也往往兼有市場和行政兩重角色,很難在執(zhí)行中真正貫徹相互監(jiān)督、互相制約的原則。又,因為子公司數(shù)量眾多,對其的管理也很難完全到位。因此,缺乏健全的治理結(jié)構(gòu),又沒有相應(yīng)的審計機構(gòu),我們對城投公司的經(jīng)營活動,就很難進行有效的監(jiān)督制約。

  (二)管理制度不完善,缺乏嚴格的監(jiān)管機制

  城投集團在對資金使用、資產(chǎn)管理等財務(wù)方面,缺乏完善、嚴格的管理制度,這也導(dǎo)致了子公司的賬務(wù)處理常常流于形式,子公司資金的實際運用與之初的預(yù)算往往相差甚遠,使得公司的財務(wù)問題越來越嚴重,拿出的解決方案也往往浮于表面,難以深入根本,未能從根本上解決問題。

  (三)財務(wù)權(quán)力分配不當(dāng),導(dǎo)致財務(wù)控制出現(xiàn)問題

  總公司把生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)決策的權(quán)力都集中在手,使財務(wù)管理制度趨于嚴格控制和統(tǒng)一管理的模式,雖然在規(guī)范子公司的經(jīng)營活動、貫徹集團目標(biāo)上,有一定的積極作用,但也在較大程度上壓抑了子公司的積極性、損害了子公司創(chuàng)造力。而若將權(quán)力完全分散到各子公司,則又會導(dǎo)致財權(quán)分散、不便于管理等問題。因此,如何把握好財權(quán)分配的度,要深入調(diào)研,仔細斟酌。

  (四)財務(wù)部門沒有足夠的獨立性

  集團旗下的各個分公司采用自主管理的模式,從人事部到檔案室,其中的各個環(huán)節(jié),分公司的高層管理者都有充分的自主權(quán),因此財務(wù)部門沒有獨立性,集團對分公司的財務(wù)狀況沒有健全的財務(wù)監(jiān)控機制,對分公司的財務(wù)信息不能及時、準(zhǔn)確地得到掌握,對分公司的財務(wù)管理也不能進行有效控制,從而影響到對整個公司資源的優(yōu)化配置和充分運用,使集團的整體綜合能力得不到有效的發(fā)揮。

  城投公司集團財務(wù)管理問題的解決對策

  (一)建立健全完善的財務(wù)監(jiān)督制度,建立監(jiān)事會

  城投公司一般屬于國有企業(yè),通常由政府管理投資,因此,城投公司在實際經(jīng)營過程中,既要做到可持續(xù)發(fā)展,又要時刻接受政府的監(jiān)督。作為企業(yè),當(dāng)然要遵循市場規(guī)律開展日常經(jīng)營活動,也就必須要嚴格執(zhí)行企業(yè)管理制度,不能讓政府過分干預(yù)。但是,城市的建設(shè)對于資金需求密集,在此情況下,政府又不能不監(jiān)管,所以,可以建立監(jiān)事會,讓監(jiān)事會專門監(jiān)督公司的資金運作。

  (二)建立嚴格的集團內(nèi)部控制制度

  要對集團的國有資產(chǎn)進行預(yù)算并建立相應(yīng)的資產(chǎn)管理制度,讓國有資產(chǎn)的管理實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、公開化。要對摘要:城投公司集團的財務(wù)管理對于公司集團的發(fā)展具有重大影響,在公司集團管理中占有重要地位,加強對城投公司集團的財務(wù)管理是重中之重。關(guān)鍵詞:城投公司集團財務(wù)管理問題財務(wù)管理途徑分公司資產(chǎn)的增減變動情況實現(xiàn)適時、動態(tài)的管理,定期檢查核算。要對于有關(guān)資金運作的各個環(huán)節(jié)加強管理,規(guī)范運營。

  (三)對于城投風(fēng)險加強管理

  過去,城投公司所設(shè)計的項目往往資金量很大,經(jīng)濟效益卻很低,因此,城投公司要明確投資流程,按照規(guī)范的程序進行項目審定。要在投資前做相應(yīng)的市場調(diào)查和風(fēng)險評估,投資時要充分考慮各個綜合情況,還可以在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上,根據(jù)自身實際能力進行綜合的多元化投資,從而有效控制風(fēng)險,提高效益。

  (四)將內(nèi)部審計和外部審計相結(jié)合

  要加強公司的資產(chǎn)控制,及時發(fā)現(xiàn)并糾正問題,同時提高內(nèi)部控制的意識,建立健全的內(nèi)部審計控制制度。公司對于財務(wù)的審計,如年度審計、重大投資項目等,要重點進行審計,防止內(nèi)部出現(xiàn)問題和錯誤。對于所經(jīng)營的每個項目,要根據(jù)規(guī)模建立專門的審計部門和審計人員,定期開展審計工作,以加強內(nèi)部控制。

  (五)建立健全的財務(wù)控制制度

  1.公司財務(wù)制度要完善、健全。公司財務(wù)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)按照制度進行,且明確各個工作人員的職責(zé),實行權(quán)責(zé)到人。

  2.建立資金及資產(chǎn)管理制度。集團對于資金的管理要進行嚴格的審批,按照規(guī)章制度來辦事,且可以和各個分公司聯(lián)網(wǎng),建立一個共同資金管理數(shù)據(jù)庫,對資金的收支進行管理。對于分公司的資產(chǎn)資金等增減變動情況進行動態(tài)管理,提高資源利用率。

  3.對項目有關(guān)的重大費用建立管理制度。城投公司所涉及的項目通常資金量非常巨大,為了能夠可持續(xù)發(fā)展,公司對于重要費用的收支情況要建立嚴格的審批等制度,確保資金的有效運用。

  4.實行財務(wù)預(yù)算。城投公司要整合資源,統(tǒng)籌資金,對全年的資金運作進行預(yù)算,并將預(yù)算發(fā)放到各分公司;同時要聯(lián)系實際情況制定發(fā)展目標(biāo),將任務(wù)目標(biāo)明確分發(fā)到每個分公司,以保證資金能得到有效利用。

  (六)對財務(wù)管理進行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的制度城投公司集團要根據(jù)自身的實際情況,對財務(wù)管理權(quán)進行管理,在集權(quán)與分權(quán)之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。比如,為了融資而存在的分公司應(yīng)當(dāng)給予其充分的財務(wù)自主管理權(quán),而對于為了擴大業(yè)務(wù)等原因成立的分公司則應(yīng)當(dāng)以集權(quán)為主,適度分權(quán)。

  (七)集中控制財務(wù),建立財務(wù)管理信息系統(tǒng)城投公司應(yīng)當(dāng)對分公司的財務(wù)總監(jiān)進行委派,并讓他們定期對公司的財務(wù)進行考核與審計;委派的財務(wù)總監(jiān)了解到分公司的財務(wù)狀況后,應(yīng)及時向總公司匯報相關(guān)財務(wù)信息,總公司可根據(jù)這些反饋信息及時進行資金調(diào)配和資源整合,甚至調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。城投公司集團雖然在財務(wù)管理上還存在一定問題,但能夠在發(fā)展過程中不斷克服困難,不斷完善管理制度。我相信,只要進一步加強集團的經(jīng)營管理,必能更好地促進經(jīng)濟發(fā)展,更有力地推進城市化的進程。

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