案例分析型論文格式精彩范文怎么寫(xiě)
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案例分析型論文篇一：《資源型并購(gòu)典型案例分析》
摘要:分析了斯特拉塔并購(gòu)加拿大鷹橋公司的動(dòng)因、過(guò)程和并購(gòu)成功的基本經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)的動(dòng)因是擴(kuò)大生產(chǎn)市場(chǎng)份額和通過(guò)管理有潛力的資產(chǎn)組合以來(lái)提高公司的價(jià)值。成功的經(jīng)驗(yàn):一是選擇了混合并購(gòu)的適當(dāng)方式;二是堅(jiān)持了高價(jià)現(xiàn)金收購(gòu)的策略;三是有效的人力資源整合。
關(guān)鍵詞:市場(chǎng)份額;混合并購(gòu);收購(gòu)策略
資源型并購(gòu)在近年比較流行,分析其經(jīng)典案例,對(duì)推動(dòng)和優(yōu)化中國(guó)的資源型并購(gòu)具有借鑒的意義。這里要分析的是瑞士斯特拉塔公司并購(gòu)鷹橋公司的案例。
一、并購(gòu)公司簡(jiǎn)介
1.斯特拉塔公司。斯特拉塔集團(tuán)公司是總部設(shè)在瑞士的全球性的礦業(yè)公司,產(chǎn)品包括銅、煉焦煤、熱煤、鐵鉻合金、鎳、釩、鋅等。其經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和投資項(xiàng)目遍布?xì)W洲、北美洲、南美洲和澳洲四大洲的18個(gè)國(guó)家。公司擁有規(guī)模不大但盈利性較好的鋁產(chǎn)品業(yè)務(wù)、回收工廠和全球先進(jìn)的礦物金屬加工技術(shù)。集團(tuán)通過(guò)合金產(chǎn)品、鋁產(chǎn)品、煤炭產(chǎn)品、銅產(chǎn)品、鎳產(chǎn)品、鋅產(chǎn)品七個(gè)事業(yè)部展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。斯特拉塔集團(tuán)2006年總收入為176.32億美元,截至2007年4月13日,集團(tuán)市值為534億美元,是位于必和必拓、巴西淡水河谷、力拓集團(tuán)和英美資源集團(tuán)后的全球第五大綜合性礦業(yè)公司,是世界上最大的鋅與鐵鉻合金生產(chǎn)商,是全球第二大煤炭出口商;還是全球第四大銅和鎳生產(chǎn)商,其熱煤的出口量排在全球第一。斯特拉塔集團(tuán)公司的股票是倫敦金融時(shí)報(bào)100指數(shù)的成份股之一,在2007年財(cái)富500強(qiáng)排行榜中,集團(tuán)排名居414位。
2.鷹橋公司。鷹橋公司是1928年成立,總部位于加拿大多倫多的國(guó)際性礦產(chǎn)公司,擁有的5 800名雇員分布于12個(gè)國(guó)家,是全球第二大電解鎳供貨商,以生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等其他金屬領(lǐng)先于世界,同時(shí)擁有回收含金屬材料再利用的加工廠。
二、并購(gòu)動(dòng)因
斯特拉塔并購(gòu)鷹橋是2006年礦產(chǎn)行業(yè)的大型收購(gòu)項(xiàng)目,并購(gòu)基于以下原因:
1.出于擴(kuò)大銅和鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售份額的需要。斯特拉塔并購(gòu)鷹橋后,可以有效地?cái)U(kuò)大銅產(chǎn)品和鎳產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的份額,增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。就鎳產(chǎn)品而言,鷹橋是世界電解鎳第二大供應(yīng)商,在鎳產(chǎn)品上很有經(jīng)驗(yàn),斯特拉塔收購(gòu)鷹橋后可以充分利用鷹橋在世界范圍內(nèi)的鎳生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),提高它在鎳產(chǎn)品生產(chǎn)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。此次收購(gòu)?fù)瓿珊?2006年斯特拉塔鎳產(chǎn)品數(shù)量躍居全球第四位。在斯特拉塔收購(gòu)鷹橋之前,鷹橋在新喀里多尼亞正在新建科尼亞姆博鎳公司。據(jù)2004年的可行性分析報(bào)告,該公司是在鎳的邊界品味為1.5%時(shí),腐殖土礦的實(shí)測(cè)和推斷儲(chǔ)量總計(jì)為1.21億噸,鎳品味為2.13%;推測(cè)資源量為1.56億噸,鎳品味為1.6%,年產(chǎn)鎳(以鎳鐵產(chǎn)品形式)6萬(wàn)噸。此外,還有褐鐵礦資源1億噸。斯特拉塔收購(gòu)了鷹橋之后,可以得到鎳產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),為公司在鎳業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在銅產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售上,同樣可以大大提高其市場(chǎng)份額和控制能力。
2.實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。斯特拉塔公司自1999以來(lái),經(jīng)過(guò)不斷的并購(gòu)重組發(fā)展成為居世界第五位的多元化國(guó)際性礦產(chǎn)公司。企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是:通過(guò)管理有潛力的資產(chǎn)組合不斷提高公司的價(jià)值。即在多元化的礦產(chǎn)品中,不斷賣(mài)出不能為企業(yè)帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的產(chǎn)品,而收購(gòu)那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更多利潤(rùn)的產(chǎn)品生產(chǎn)。在1999―2004年間,進(jìn)行了以并購(gòu)為主體的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。尋找和收購(gòu)那些具有創(chuàng)造利潤(rùn)價(jià)值的企業(yè)或投資項(xiàng)目是集團(tuán)公司的主要任務(wù)。而對(duì)加拿大鷹橋礦業(yè)公司的并購(gòu)正是看中了它在生產(chǎn)鎳、銅、鈷、白金等方面的領(lǐng)先地位和為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。斯特拉塔收購(gòu)鷹橋后還可以增強(qiáng)其在銅產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)能力,能使斯特拉塔銅產(chǎn)量翻一番。早前斯特拉塔在全球范圍內(nèi)的回收站很少,收購(gòu)使鷹橋的這個(gè)優(yōu)勢(shì)歸于斯特拉塔,即擴(kuò)大在世界范圍內(nèi)的回收站,提高原料的利用水平。同時(shí),還可以通過(guò)對(duì)鷹橋擁有的鋁產(chǎn)品的收購(gòu)增強(qiáng)在世界鋁業(yè)生產(chǎn)中的地位。這次收購(gòu)活動(dòng)還使特拉塔涉足鎳產(chǎn)業(yè),并擴(kuò)展了其在南美地區(qū)的銅礦業(yè)務(wù)。此外,斯特拉塔集團(tuán)還從鷹橋公司(Falconbridge)的鋅和鋁業(yè)務(wù)中受益,擴(kuò)大了其在地域、商品和幣種方面的多元化范圍。
三、并購(gòu)過(guò)程
斯特拉塔公司對(duì)鷹橋的并購(gòu)分三步進(jìn)行。第一步,2005年8月,斯特拉塔集團(tuán)以每股28加元的價(jià)格從Brascan公司收購(gòu)了其掌控的鷹橋公司19.9%的股份,這些股份相當(dāng)于現(xiàn)金約20.47加元(合17億美元),從而斯特拉塔集團(tuán)一躍成為鷹橋公司的主要持股人之一。在此之前,鷹橋是幾家國(guó)際礦業(yè)公司競(jìng)購(gòu)的對(duì)象,如加拿大鎳礦商Inco和美國(guó)銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇公司。開(kāi)始鷹橋拒絕了斯特拉塔的收購(gòu)要約,同意與Inco合并。但不久,Inco先后成為了三家公司追逐的對(duì)象。溫哥華礦務(wù)公司TeckCominco于2005年5月率先向Inco發(fā)起進(jìn)攻,使Inco無(wú)暇顧及對(duì)鷹橋的并購(gòu)。而斯特拉塔則趁機(jī)向鷹橋發(fā)起收購(gòu)要約。第二步,斯特拉塔于2006年8月已經(jīng)獲得了對(duì)鷹橋公司的控制權(quán),并開(kāi)始對(duì)鷹橋公司開(kāi)展整合工作。第三步,2006年11月,斯特拉塔集團(tuán)最終以每股62.50加元的價(jià)格完成對(duì)鷹橋公司100%股權(quán)的收購(gòu)。
四、并購(gòu)分析
1.選擇了合適的并購(gòu)方式。從上述分析中可見(jiàn),斯特拉公司對(duì)鷹橋的并購(gòu)方式主要是混合并購(gòu),這種并購(gòu)方式有效地回避了并購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn),保證了并購(gòu)的成功率和并購(gòu)后公司的整體實(shí)力的提升。斯特拉塔對(duì)鷹橋的并購(gòu)具有混合并購(gòu)的性質(zhì),既可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),又會(huì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加強(qiáng)其壟斷地位。對(duì)于礦產(chǎn)品公司而言,由于兩公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和主要產(chǎn)品既具有縱向的產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系,又具有礦產(chǎn)品不完全雷同的互補(bǔ)性,更有利于并購(gòu)后的整合與協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。原斯特拉塔公司的經(jīng)營(yíng)范圍主要是銅、煉焦煤、熱煤、鉻鐵、釩、鋅和鋁等產(chǎn)品,并購(gòu)后增加了 鎳、銅和白金等重要的礦產(chǎn)品,擴(kuò)大了礦產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)范圍,尤其是鎳產(chǎn)品在世界上有了重要的市場(chǎng)地位。這種混合并購(gòu)和多元化經(jīng)營(yíng)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。同時(shí),斯特拉塔和鷹橋原來(lái)都有回收含金屬材料再利用加工廠,又屬于橫向并購(gòu)的范疇,可以減少競(jìng)爭(zhēng)和增加市場(chǎng)份額。這樣,新公司在礦產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上更為合理,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也更為廣闊,提升了公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。另外,混合并購(gòu)的方式有效地規(guī)避了橫向并購(gòu)所產(chǎn)生的“反壟斷審查”的麻煩,在與加拿大Inco鎳業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。
2.堅(jiān)持了高價(jià)現(xiàn)金收購(gòu)的收購(gòu)策略。斯特拉塔收購(gòu)鷹橋全部是用現(xiàn)金,這可以減少鷹橋內(nèi)部對(duì)收購(gòu)的阻力。在對(duì)鷹橋的收購(gòu)中,斯特拉塔公司遇到了兩個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手――美國(guó)的銅業(yè)公司菲爾普斯道奇公司和加拿大Inco鎳業(yè)公司的。2006年5月17日,斯特拉塔提出以每股51.17加元的價(jià)格收購(gòu)鷹橋80%的股份。同年6月26日時(shí),美國(guó)銅生產(chǎn)商菲爾普斯道奇表示,愿意將以每股62加元的價(jià)格收購(gòu)鷹橋。道奇將以0.672股道奇股份以及17.50加元現(xiàn)金轉(zhuǎn)換Inco每股股票。該報(bào)價(jià)將允許Inco提高先前對(duì)鷹橋公司并購(gòu)價(jià)格至每股62.11加元。道奇還將支付50億美元回購(gòu)股份。由于加拿大Inco鎳業(yè)公司的并購(gòu)遲遲沒(méi)有得到政府有關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)和被迫迎戰(zhàn)美國(guó)菲爾普斯道奇公司的收購(gòu)而退出競(jìng)爭(zhēng)。而斯特拉塔對(duì)美國(guó)道奇的勝利主要是堅(jiān)持了以現(xiàn)金收購(gòu),價(jià)格為每股62.5加元,略高于道奇的出價(jià)62加元。道奇公司出價(jià)雖然不低。但采用的是現(xiàn)金加股票的方式,沒(méi)有得到鷹橋股東會(huì)的支持而失敗。
3.有效的人力資源整合保持了企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。企業(yè)間并購(gòu)能否成功很大程度上取決于雙方人力資源整合是否成功,而人力資源整合中最為重要的是對(duì)管理層的人員整合。許多企業(yè)并購(gòu)失敗的案例證明了這一點(diǎn)。斯特拉塔公司收購(gòu)鷹橋后在這方面做得很好。主要的做法是留用了鷹橋的高級(jí)經(jīng)理,并讓他們主管原來(lái)主管的公司業(yè)務(wù)。比如,鷹橋公司的首席運(yùn)營(yíng)官被任命為斯特拉塔集團(tuán)鎳產(chǎn)品事業(yè)部的首席執(zhí)行官,負(fù)責(zé)斯特拉塔集團(tuán)在全球范圍內(nèi)的鎳礦的運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目計(jì)劃。鷹橋公司鋁業(yè)前總裁被任命為斯特拉塔集團(tuán)鋁產(chǎn)品事業(yè)部的首席執(zhí)行官,負(fù)責(zé)諾蘭打鋁業(yè)的運(yùn)營(yíng)。兩位執(zhí)行官都受邀加入斯特拉塔集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì),并直接對(duì)斯特拉塔集團(tuán)的首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)。對(duì)這兩位高級(jí)管理人員的安排可以看出,斯特拉塔對(duì)原鷹橋的鎳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)充分信任,從而穩(wěn)定了原鷹橋職工隊(duì)伍,有利于人力資源的整合。
4.并購(gòu)后斯特拉塔的財(cái)務(wù)表現(xiàn)良好。并購(gòu)后2006年斯特拉塔的總收入為:176.32億美元,其中來(lái)自銅產(chǎn)品的收入為70.07億美元,占當(dāng)年總收入的39.74%;來(lái)自鎳產(chǎn)品的收入為16.78億美元,占當(dāng)年總收入的9.52%,收購(gòu)后得到了明顯的規(guī)模效應(yīng)。在2006年,斯特拉塔鎳創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績(jī),鎳產(chǎn)品收入比2005年增長(zhǎng)了56%,達(dá)到了33億6 400萬(wàn)美元。部分原因是收購(gòu)了鷹橋,部分也是原因是當(dāng)年鎳價(jià)上升。具體地說(shuō),息稅折舊和攤銷(xiāo)之前的利潤(rùn)2006年比上年增長(zhǎng)130%,同期息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)79.84%,稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)37.11%,年度利潤(rùn)增長(zhǎng)22.33%,每股紅利增長(zhǎng)51.79%。從公司的資產(chǎn)分析,運(yùn)營(yíng)資金2006年比2005年增長(zhǎng)了644.73%,流動(dòng)比率比上年增長(zhǎng)14.59%,資產(chǎn)負(fù)債率增長(zhǎng)了23.14%,債務(wù)規(guī)模達(dá)到38.15億美元,公司的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到58.23% [1]。這說(shuō)明并購(gòu)鷹橋也為斯特拉塔帶來(lái)了債務(wù)負(fù)擔(dān)。但資產(chǎn)負(fù)債率在60%左右表明該企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力較好。總體而言,無(wú)論是短期償債能力還是長(zhǎng)期償債能力,斯特拉塔2006年都比2005年要好。
案例分析型論文精彩范文篇二：《華航集團(tuán)扭虧增盈案例分析》
摘要：華中航運(yùn)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)尤其是長(zhǎng)江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽(yù)度，建立了不斷發(fā)展的過(guò)程，本文介紹了公司在發(fā)展中存在的問(wèn)題和企業(yè)采取的一系列有效的管理措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)物流 經(jīng)營(yíng)管理 華中航運(yùn)
案例提出
1、企業(yè)介紹
華中航運(yùn)集團(tuán)有限公司綜合實(shí)力居全國(guó)500家最大服務(wù)行業(yè)水上運(yùn)輸業(yè)第25位，并榮獲華中地區(qū)第一家5A級(jí)綜合服務(wù)型物流企業(yè)稱(chēng)號(hào)，在國(guó)內(nèi)尤其是長(zhǎng)江干線和南北沿海享有較高的知名度和美譽(yù)度。
2、存在問(wèn)題
與共和國(guó)同齡的華航集團(tuán)前身是湖北省航運(yùn)公司，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代曾經(jīng)為國(guó)家、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，一度陷入虧損嚴(yán)重的泥坑，華航集團(tuán)從1994年開(kāi)始出現(xiàn)虧損，2000年基本上靠賣(mài)資產(chǎn)度日，2005年跌入歷史谷底，1995年至2005年連續(xù)十年虧損額高達(dá)1.78億元，企業(yè)陷入困境、虧損嚴(yán)重、極不穩(wěn)定、幾乎崩潰。
案例分析
華航集團(tuán)曾經(jīng)陷入困境、出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的主要原因分析和存在的主要問(wèn)題：
思想觀念和企業(yè)文化落后。企業(yè)干部員工的思想還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，“等、靠、要”，企業(yè)文化落后，經(jīng)營(yíng)理念和管理方式不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)流動(dòng)資金和發(fā)展資金緊缺，運(yùn)輸船舶老舊、港口機(jī)械設(shè)備老化、水下工程和醫(yī)療服務(wù)等設(shè)施設(shè)備不足，缺乏高層次專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才。
經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理機(jī)制不活。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)機(jī)制缺乏靈活性和創(chuàng)新性，沒(méi)有建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的分配激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。
歷史債務(wù)包袱沉重和企業(yè)虧損嚴(yán)重。對(duì)職工的公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌欠帳較多，許多老的歷史債務(wù)包袱沉重，企業(yè)效益不好、虧損嚴(yán)重。
企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，水運(yùn)物流價(jià)格很低、燃油成本居高不下、人工成本連續(xù)攀升、各種規(guī)費(fèi)種類(lèi)繁多并且負(fù)擔(dān)沉重等等。
問(wèn)題解決
華航集團(tuán)陷入困境、出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的狀況引起了政府和上級(jí)主管部門(mén)的高度重視，2005年9月，武漢市委組織部、武漢市國(guó)資委、武漢新港投資集團(tuán)及時(shí)地調(diào)整和充實(shí)了以張照建董事長(zhǎng)為首的華航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，此時(shí)成為華航歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)和里程碑。換人，換思想，換方法，最后換了結(jié)果。時(shí)至今日，僅七年的時(shí)間，華航集團(tuán)得到較大的進(jìn)步和快速的發(fā)展，初步實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)營(yíng)船到經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變。特別是，“大營(yíng)銷(xiāo)、大客戶(hù)”戰(zhàn)略，使華航集團(tuán)與客戶(hù)的關(guān)系實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即：“從短期合同服務(wù)”變?yōu)?ldquo;長(zhǎng)期合同服務(wù)”，“從完成客戶(hù)指令”變?yōu)?ldquo;實(shí)行協(xié)同運(yùn)作”，“從提供物流服務(wù)”變?yōu)?ldquo;進(jìn)行物流合作”，確保企業(yè)市場(chǎng)份額穩(wěn)中有升，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。
其主要解決辦法如下：
1、明確市場(chǎng)定位，確立商業(yè)模式
華航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在大量市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上，反復(fù)分析華航集團(tuán)國(guó)企品牌優(yōu)勢(shì)、行業(yè)政策環(huán)境、航運(yùn)市場(chǎng)發(fā)展走勢(shì)、客戶(hù)企業(yè)發(fā)展方向、同行競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略、走勢(shì)和節(jié)奏以及公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等多方面因素，將企業(yè)的市場(chǎng)定位確定在冶金、化工、糧油、電力、制造等行業(yè)大企業(yè)干散貨運(yùn)輸市場(chǎng)上，將商業(yè)模式確定為經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)船。把競(jìng)爭(zhēng)改為合作，把船東改為物流商，把局部運(yùn)輸改為全程包干運(yùn)輸，把單一水路運(yùn)輸改為水鐵公空一體化運(yùn)輸，全心全意為客戶(hù)服務(wù)。
2、調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，確立營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
按照現(xiàn)代第三方物流企業(yè)的要求，不斷地創(chuàng)新思維，確立了“以客戶(hù)為中心”、“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念;“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以貨源基地為平臺(tái)、以營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為支撐、以船舶管理為保障、以提供運(yùn)輸物流解決方案為手段”的經(jīng)營(yíng)方針;“鞏固江運(yùn)、發(fā)展海運(yùn)，全力打造現(xiàn)代水運(yùn)物流產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略;“躋身大市場(chǎng)、建立大物流、服務(wù)大客戶(hù)、實(shí)施大營(yíng)銷(xiāo)”的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。將企業(yè)與傳統(tǒng)的船東、船代、貨代區(qū)別開(kāi)來(lái)，不斷地“截取客戶(hù)的功能”，不斷地創(chuàng)造客戶(hù)的新需求，搭建了一條水運(yùn)物流產(chǎn)業(yè)鏈，努力充當(dāng)起整合運(yùn)營(yíng)商的角色。
華航集團(tuán)在確立了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位之后，近幾年全力以赴加大了市場(chǎng)的培育。根據(jù)客戶(hù)需求，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，整合社會(huì)資源，調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，創(chuàng)立了多式聯(lián)運(yùn)物流新模式，具體講就是：采取海江聯(lián)運(yùn)、鐵水聯(lián)運(yùn)、水公聯(lián)運(yùn)、鐵水公聯(lián)運(yùn)、海江直達(dá)、江湖直達(dá)、海船江船對(duì)接、多點(diǎn)配送等多式聯(lián)運(yùn)物流新方式。將這種多式聯(lián)運(yùn)的物流運(yùn)輸新模式不斷地進(jìn)行復(fù)制，從長(zhǎng)江到國(guó)內(nèi)沿海到近洋、遠(yuǎn)洋;從水路復(fù)制到公路、鐵路，不斷延伸，實(shí)現(xiàn)了從單一的水運(yùn)向全方位物流運(yùn)輸?shù)霓D(zhuǎn)變。
3、健全營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)服務(wù)功能
模式取勝，網(wǎng)絡(luò)為王，決勝終端。華航集團(tuán)近幾年先后在長(zhǎng)江沿線、南北沿海重要港口和客戶(hù)單位設(shè)立了36個(gè)辦事處，要求各辦事處“落地生根、開(kāi)花結(jié)果、開(kāi)枝散葉”，不斷地將經(jīng)營(yíng)觸角從長(zhǎng)江干線、國(guó)內(nèi)沿海向華北華南、西南內(nèi)陸、中原腹地延伸，構(gòu)建出“T”型網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程模塊化、程序化的管理，構(gòu)成一個(gè)結(jié)構(gòu)縝密、功能齊全、信息暢通、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的營(yíng)運(yùn)主體和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，搭建了一條水運(yùn)物流產(chǎn)業(yè)鏈，建立了一支強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，組建了長(zhǎng)江沿線、國(guó)內(nèi)沿海航運(yùn)企業(yè)少有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò);并通過(guò)對(duì)客戶(hù)實(shí)行“貼身服務(wù)”、“零距離響應(yīng)”，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、運(yùn)營(yíng)能力和服務(wù)水平準(zhǔn)確地傳遞給客戶(hù)。
4、改革薪酬分配制度，實(shí)行績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制
為了充分調(diào)動(dòng)廣大干部員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)、收入能增能減的分配激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)相關(guān)政策并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)華航集團(tuán)和二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)管理者實(shí)行年薪制，將華航集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到二級(jí)單位，實(shí)行績(jī)效掛鉤考核;同時(shí)制定并執(zhí)行華航集團(tuán)工資分配制度和績(jī)效考核辦法，通過(guò)對(duì)崗位業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作技能等多方面量化考核，強(qiáng)化獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、重在激勵(lì)的分配機(jī)制，改變了原有的“大鍋飯”和“干與不干、干多干少一個(gè)樣”的不良局面。
5、打通融資渠道，緩解資金壓力
為了解決企業(yè)發(fā)展的資金問(wèn)題，華航集團(tuán)進(jìn)行了多年的努力，率先與浦發(fā)銀行武漢分行開(kāi)展銀企合作，大膽嘗試船舶抵押貸款的方式方法。近幾年，上海浦發(fā)銀行武漢分行不斷加大對(duì)華航集團(tuán)的船舶抵押貸款的授信額度，農(nóng)行、建行、民生銀行、漢口銀行等金融單位也加大了對(duì)華航集團(tuán)的流動(dòng)資金貸款力度。 6、實(shí)行低成本擴(kuò)張，組建萬(wàn)噸級(jí)船隊(duì)
近幾年來(lái)，華航集團(tuán)通過(guò)對(duì)運(yùn)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，淘汰處置不適應(yīng)市場(chǎng)需求、安全隱患嚴(yán)重的老舊船舶，投資新建、購(gòu)置一批自航船，運(yùn)力規(guī)模不斷增加，運(yùn)力結(jié)構(gòu)趨向合理，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯增強(qiáng)。特別是在2010年，華航集團(tuán)抓住機(jī)遇，通過(guò)貸款，內(nèi)部集資、融資租賃等多種融資方式，一次性發(fā)展六艘萬(wàn)噸級(jí)長(zhǎng)江干散貨自航船，組建了長(zhǎng)江上最大的萬(wàn)噸級(jí)船隊(duì)，使企業(yè)自有運(yùn)力規(guī)模得到空前發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得到很大提升。
7、整合社會(huì)資源，輸出華航品牌
隨著華航集團(tuán)在長(zhǎng)江流域及國(guó)內(nèi)沿海地區(qū)的知名度和美譽(yù)度的越來(lái)越高，市場(chǎng)拓展力度的不斷加大和貨源組織工作的不斷加強(qiáng)，市場(chǎng)占有率的不斷擴(kuò)大，貨運(yùn)量也在不斷地大幅增加，華航集團(tuán)自有的船舶運(yùn)力規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足江海貨物運(yùn)輸物流業(yè)務(wù)的需要。為此，華航集團(tuán)通過(guò)采取入籍加盟委托管理、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)等多種方式，輸出華航品牌、整合社會(huì)船舶運(yùn)力資源，壯大了華航集團(tuán)船舶的運(yùn)力規(guī)模。目前，華航集團(tuán)船舶運(yùn)力達(dá)到28萬(wàn)噸，可直接掌控的江海船舶社會(huì)運(yùn)力達(dá)到100萬(wàn)噸以上，成為企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為完成江海貨物水運(yùn)物流運(yùn)輸提供了江海船舶運(yùn)力保障。
8、妥善處理歷史遺留問(wèn)題，確保企業(yè)穩(wěn)定
為了解決2005年以前企業(yè)存在的大量債權(quán)債務(wù)及歷史遺留問(wèn)題，華航集團(tuán)通過(guò)采取清產(chǎn)核資、債務(wù)重組、改制分流、加大債權(quán)清收力度等多種辦法，妥善處理歷史遺留問(wèn)題，確保了企業(yè)穩(wěn)定。
9、培育企業(yè)文化，加快人才培養(yǎng)步伐
近幾年來(lái)，華航集團(tuán)思想政治工作實(shí)行黨政工團(tuán)齊抓共管，并以活動(dòng)為載體，加強(qiáng)文化建設(shè)和人才培養(yǎng)。
華航人深知“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人就是經(jīng)營(yíng)人心，經(jīng)營(yíng)人心就是經(jīng)營(yíng)人的需求”的道理，每年都投入了大量的資金，對(duì)不同層次干部員工進(jìn)行了教育培訓(xùn)，還成立了華航商學(xué)院，采取“軍隊(duì)+家庭+學(xué)校”的模式，用軍隊(duì)的方式來(lái)管理企業(yè)，用家庭的方式關(guān)心職工，用學(xué)校的方式培養(yǎng)員工，員工整體素質(zhì)得到提高，企業(yè)文化建設(shè)和人才培養(yǎng)的大力推進(jìn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作提供了強(qiáng)大精神動(dòng)力和智力支持，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展增強(qiáng)了后勁。
華航集團(tuán)經(jīng)過(guò)近七年的艱苦奮斗、團(tuán)結(jié)拼搏、開(kāi)拓進(jìn)取、與時(shí)俱進(jìn)，取得了顯著成績(jī)，走出了困境，實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈和快速發(fā)展。集團(tuán)將繼續(xù)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源，做優(yōu)、做強(qiáng)、做大港航物流主業(yè)，實(shí)現(xiàn)華航集團(tuán)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)!
案例分析型論文篇三：《規(guī)劃設(shè)計(jì)案例分析》
摘要：根據(jù)校園概況進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)構(gòu)思，體現(xiàn)校園規(guī)劃總體特色，合理進(jìn)行校園功能組織分區(qū)，因地制宜的設(shè)計(jì)校園道路并科學(xué)進(jìn)行交通規(guī)劃，人性化進(jìn)行校園空間景觀及綠地規(guī)劃，做成一個(gè)和諧、環(huán)保、人性化、科學(xué)化的新校園。
關(guān)鍵詞：分區(qū) 交通 功能 設(shè)計(jì)
1 校園概況
遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院是一所以資源類(lèi)專(zhuān)業(yè)為主的高等職業(yè)院校。學(xué)院現(xiàn)座落于丹東市振興區(qū)地質(zhì)路，占地200余畝，總建筑面積約60 000平方米。辦學(xué)規(guī)模3 500人，專(zhuān)職教師218人。由于生源的不斷擴(kuò)大，校園的規(guī)模已不能滿(mǎn)足現(xiàn)有教學(xué)要求。2009年初，丹東市政府決定在振興區(qū)湯池鎮(zhèn)劃撥一處占地508畝的新校區(qū)用于學(xué)校的擴(kuò)建，擴(kuò)建后學(xué)院近期規(guī)劃辦學(xué)規(guī)?？蛇_(dá)8 000人。
學(xué)院以超前的辦學(xué)理念，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)要求，科學(xué)定位，確立了對(duì)學(xué)生負(fù)責(zé)的辦學(xué)宗旨，以培養(yǎng)“懂技術(shù)，會(huì)管理，能操作的實(shí)用技能型人才”為目標(biāo)，就業(yè)為向?qū)?，以教學(xué)為中心，大力推進(jìn)學(xué)生的素質(zhì)教育，以科學(xué)發(fā)展觀為教學(xué)理念統(tǒng)領(lǐng)全局，走特色辦學(xué)之路，促進(jìn)學(xué)校辦學(xué)的持續(xù)全面發(fā)展。
2 規(guī)劃設(shè)計(jì)構(gòu)思與校園規(guī)劃總體特色
“現(xiàn)代化，網(wǎng)絡(luò)化，智能化，園林化，生態(tài)化”，是本方案對(duì)遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院新校區(qū)規(guī)劃所遵循的設(shè)計(jì)原則。
(1)合理布局，充分利用土地資源，并結(jié)合地形地貌特點(diǎn)，科學(xué)地安排新校區(qū)的功能分區(qū)，確保教學(xué)及實(shí)訓(xùn)區(qū)的中心地位。按學(xué)科功能相近的特點(diǎn)考慮各建筑組團(tuán)的布局，以利于提高教學(xué)管理水平。教學(xué)與生活既相互獨(dú)立同時(shí)也聯(lián)系便捷。整體化的建筑群體有利于集中建筑用地，留出更多的大面積綠化用地，提高校園環(huán)境質(zhì)量;便于設(shè)施的共享使用和管理;具有更大的彈性，可根據(jù)學(xué)科的發(fā)展靈活調(diào)整各院系的用房。
(2)以規(guī)劃，景觀，建筑三位一體的整體化校園設(shè)計(jì)手法，從城市到校園，從整個(gè)校園的生態(tài)環(huán)境到建筑組群，到建筑內(nèi)部庭院，營(yíng)造多層次的園林空間。立足于提高修養(yǎng)，陶冶情操，起到“環(huán)境育人”的作用。強(qiáng)調(diào)生態(tài)和環(huán)境優(yōu)先的理念，充分利用自然條件，做足“生態(tài)”文章， 構(gòu)筑整個(gè)校園生態(tài)系統(tǒng)。尊重自然生態(tài)優(yōu)先，結(jié)合地域、地區(qū)特點(diǎn)，以高起點(diǎn)的環(huán)境藝術(shù)及景觀設(shè)計(jì)創(chuàng)造一個(gè)現(xiàn)代化的生態(tài)校園環(huán)境?，F(xiàn)狀圍繞在校園南北的水體與人工園林環(huán)境將整個(gè)校園營(yíng)造成統(tǒng)一的整體。
(3)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的設(shè)計(jì)理念，同時(shí)體現(xiàn)在：滿(mǎn)足教學(xué)，實(shí)訓(xùn)，生活的需求;滿(mǎn)足交流，活動(dòng)，休閑的需求;滿(mǎn)足方便，安全的需求。建筑的單體設(shè)計(jì)尺度宜人，以現(xiàn)代建筑藝術(shù)為主要建筑特征，在體現(xiàn)時(shí)代特色的同時(shí)形成遼寧地質(zhì)工程職業(yè)學(xué)院校園的獨(dú)特個(gè)性。
(4)反映教育智能化，信息化的特點(diǎn)，適應(yīng)學(xué)科交叉的教學(xué)，實(shí)訓(xùn)模式。創(chuàng)造一個(gè)資源共享，聯(lián)系便捷的智能型校園的教學(xué)與實(shí)訓(xùn)環(huán)境。體現(xiàn)學(xué)科間的密切聯(lián)系與交融。在規(guī)劃布局，外部空間上均體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，營(yíng)造流通，交流，接觸方便的交往空間，體現(xiàn)大學(xué)激勵(lì)思想，創(chuàng)造知識(shí)的環(huán)境特點(diǎn)。
(5)以整體性為設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)，將校園一、二期規(guī)劃整體設(shè)計(jì)，在校園整體布局中有效地實(shí)現(xiàn)資源共享、學(xué)科交融與學(xué)校的統(tǒng)一管理。
(6)校園規(guī)劃教學(xué)區(qū)采用對(duì)稱(chēng)布置，建筑形態(tài)以現(xiàn)代的建筑語(yǔ)言為主要手段，建筑的層數(shù)大部分為多層，行政主樓是全校區(qū)建筑的最高點(diǎn)，為8層，高低錯(cuò)落，形成豐富的建筑輪廓線。
3 校園功能組織分區(qū)設(shè)計(jì)
校園規(guī)劃用地范圍根據(jù)要求，分為五大功能區(qū)：主教學(xué)區(qū)、科研發(fā)展區(qū)、學(xué)生生活區(qū)、體育運(yùn)動(dòng)區(qū)、景觀區(qū)。規(guī)劃總建筑面積為254203.25平方米，容積率為0.76，建筑密度為21%，綠地率為27.5%。
(1)主教學(xué)區(qū)：包括院系教學(xué)實(shí)訓(xùn)樓、公共教學(xué)樓、圖書(shū)館、禮堂及學(xué)生活動(dòng)中心、校行政樓、國(guó)際交流中心等，新校園教學(xué)區(qū)沿著校園東側(cè)(201國(guó)道)主入口中心廣場(chǎng)兩側(cè)對(duì)稱(chēng)布置，形成一個(gè)較為完整的一體空間，建筑曲線較為流暢，突出了整個(gè)校園的設(shè)計(jì)主題。
(2)科研發(fā)展區(qū)：在主教學(xué)區(qū)南北分設(shè)兩組科研發(fā)展樓，它也是校園發(fā)展的備用地，采用同一建筑尺度和建筑形態(tài)，與校園的對(duì)稱(chēng)布置方式形成統(tǒng)一。
(3)學(xué)生生活區(qū)：學(xué)校生活區(qū)集中布置在校園西北側(cè)，與校園教學(xué)區(qū)及生活服務(wù)區(qū)緊密相連，包括學(xué)生宿舍樓(1-8#)、學(xué)生及教工食堂、學(xué)生生活服務(wù)中心、后勤管理辦公、超市、浴室、水房、鍋爐房等。學(xué)生食堂布置在宿舍樓之間，便于服務(wù)利用。
(4)體育運(yùn)動(dòng)區(qū)：包括體育訓(xùn)練館1棟;400米跑道標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)1塊;籃球場(chǎng)18塊，含室內(nèi)2塊;排球場(chǎng)8塊;網(wǎng)球場(chǎng)6塊;室外器械活動(dòng)場(chǎng)7塊;室內(nèi)羽毛球場(chǎng)5塊;室內(nèi)乒乓球20臺(tái);室內(nèi)體操及健身館各一處。
(5)景觀區(qū)。根據(jù)新校區(qū)區(qū)位特點(diǎn)，主教學(xué)區(qū)集中布置于校園東側(cè)中心區(qū)域，教學(xué)區(qū)以中軸對(duì)稱(chēng)布局為特征，中央綠地間的南北建筑紅線為110米，中軸綠地縱深280米。東側(cè)緊鄰201國(guó)道設(shè)校園主入口。校前區(qū)有入口廣場(chǎng)，用于人流集散;中軸西側(cè)為校園中心的禮儀廣場(chǎng)，可安排學(xué)校的一些重要活動(dòng)。教學(xué)區(qū)依中軸分南北兩區(qū)，兩側(cè)的教學(xué)建筑均呈院落布局，基本采用五層高的多層建筑。南側(cè)院系教學(xué)行政及實(shí)驗(yàn)樓群，由東至西依次為資源系樓、化工系樓、機(jī)電系樓、建筑系樓、信息系樓和經(jīng)貿(mào)系樓;緊鄰教學(xué)實(shí)訓(xùn)綜合樓為校圖書(shū)館;北側(cè)由東至西依次為國(guó)際交流中心及兩棟公共教學(xué)樓，西側(cè)緊鄰行政主樓為禮堂及學(xué)生活動(dòng)中心。中央綠軸正對(duì)的西端為八層高的校教學(xué)實(shí)訓(xùn)綜合樓，它作為學(xué)院的標(biāo)志平面呈弧形布局，辦公樓部分以小高層布局整體面向東側(cè)中央綠軸的開(kāi)放空間，西側(cè)大會(huì)議室及兩組階梯教室面向校園操場(chǎng)布局。
考慮校園用地的集約性，規(guī)劃中將教學(xué)區(qū)南北兩側(cè)分設(shè)兩組科研發(fā)展區(qū)，一方面沿街用房考慮校園地處城市生態(tài)研發(fā)區(qū)，可強(qiáng)化學(xué)校產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的實(shí)用功能，另一方面，考慮學(xué)校發(fā)展，亦可作為教學(xué)區(qū)發(fā)展的備用地。
學(xué)生生活區(qū)位于校園西北部。學(xué)生宿舍樓為五層的多層樓，東西排列分別有四組圍院組合而成，每個(gè)圍院基本由兩棟宿舍組成，兩組宿舍樓的北側(cè)分設(shè)有兩組食堂綜合樓，1#食堂的一、二層為學(xué)生食堂，三層為教工食堂;2#食堂一、二層為學(xué)生食堂，三、四層為超市、銀行、郵電、浴室等組成的學(xué)生生活服務(wù)中心。學(xué)生生活區(qū)最西端，即校園西北隅設(shè)有后勤管理中心及鍋爐房。在網(wǎng)球場(chǎng)東側(cè)設(shè)有垃圾收集站、公廁、污水處理站。
校園中心區(qū)校教學(xué)實(shí)訓(xùn)綜合樓的西側(cè)，學(xué)生生活區(qū)的南側(cè)為校園操場(chǎng)，為標(biāo)準(zhǔn)400米跑道，結(jié)合環(huán)境及小品設(shè)計(jì)，是師生校園生活的主要休閑活動(dòng)場(chǎng)所。
操場(chǎng)西側(cè)，校園西南隅為集中體育運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地，包括籃球場(chǎng)、排球場(chǎng)和網(wǎng)球場(chǎng)。
4 校園道路交通規(guī)劃
校園規(guī)劃在用地東西兩側(cè)分設(shè)校園主入口和次入口各一個(gè)，另在校園北側(cè)科研發(fā)展區(qū)及學(xué)生生活區(qū)各設(shè)有一個(gè)次入口。校園主入口直接與201國(guó)道相連接，有利于展現(xiàn)校園的形象，方便主教學(xué)區(qū)師生的出入和學(xué)校的對(duì)外交流。
校園內(nèi)道路設(shè)計(jì)主次分明，線路流暢，沿教學(xué)區(qū)中軸教學(xué)樓南北兩組團(tuán)的外側(cè)，由校前區(qū)自東向西構(gòu)成環(huán)形主干道，與學(xué)生生活區(qū)南側(cè)的東西道路整體構(gòu)成校園的干道系統(tǒng)，一直貫通到校園西側(cè)入口。校園的次級(jí)道路基本沿建筑周邊布置，與主干道構(gòu)成環(huán)線便于交通疏散。校園道路主干道8米，兩側(cè)各有2米人行道，道路紅線寬12米;次干道6米，兩側(cè)各有2米人行道，道路紅線寬10米。路面采用柏油路面，人行道鋪設(shè)方磚。道路最小縱坡為0.3%。主入口校前區(qū)、主樓前學(xué)校中心區(qū)、學(xué)生食堂、體育館及運(yùn)動(dòng)場(chǎng)看臺(tái)前均設(shè)有集散廣場(chǎng)，以方便師生的日常生活，也為校園安全創(chuàng)造了有利條件。
5 校園空間景觀及綠地規(guī)劃
校園內(nèi)綠地系統(tǒng)原則上“點(diǎn)”、“線”、“面”的方式進(jìn)行組織，整個(gè)校園以南北兩側(cè)的自然水渠圍合而成，利用自然景觀與人工景觀，在校園東側(cè)主入口處設(shè)中心廣場(chǎng)，中心區(qū)設(shè)置集中綠地和活動(dòng)廣場(chǎng)，并使校園各功能區(qū)圍繞中心廣場(chǎng)有機(jī)組織，并將校園外綠化景觀有機(jī)滲入到校園內(nèi)。
校前廣場(chǎng)及中央綠軸是校園第一印象的呈現(xiàn)，校前廣場(chǎng)和教學(xué)實(shí)訓(xùn)綜合樓前大草坪是校園開(kāi)放空間的核心，教學(xué)樓建筑的組合與上述景觀軸相得益彰，使兩者互為因借，凸顯出兩側(cè)院系教學(xué)樓、公共教學(xué)樓、圖書(shū)館、禮堂及行政主樓等主體建筑的標(biāo)志性，烘托出濃郁的校園空間文化氛圍。
校園操場(chǎng)是另一個(gè)良好的開(kāi)敞空間，標(biāo)準(zhǔn)的400米跑道，沿著操場(chǎng)道路兩邊種植高大的樹(shù)木，配置一些綠化及小品加以點(diǎn)綴，形成小的自有空間。
在校園的南側(cè)人工設(shè)置了兩座小的山丘，圍繞山丘種植一些高低錯(cuò)落的樹(shù)木，與校園南側(cè)的自然水渠形成有山有水的良好景觀，使師生置身于綠意盎然的校園環(huán)境中。開(kāi)放景觀與庭院小景的有機(jī)融合，使校園景觀層次充裕、豐富多彩。
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