營銷案例分析范例

　　案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發(fā)展而產生的。那么下面是學習啦小編整理的營銷案例分析范例，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　營銷案例分析范例一：

　　跟娃哈哈學終端管理

　　一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網絡渠道開發(fā)建設，就是終端開發(fā)管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然回蕩在我們的腦海里。特別是供過于求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業(yè)的必爭之地，各種招式的促銷活動泛濫成災，這“最后一米”臨門一腳的戰(zhàn)場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發(fā)建設這個環(huán)節(jié)很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的端口，比如超市、便利店、網吧、飯店、煙酒店、京東等，消費者通過這個端口買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環(huán)節(jié)，各種品牌產品都會在這里短兵相接，如何把握終端節(jié)奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發(fā)達了，才會枝繁葉茂。

　　老實說，娃哈哈以前在這個環(huán)節(jié)上的做法并不是很好，但是跟隨市場的發(fā)展變化經過多次摸索后，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。

　　終端價差管理

　　娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執(zhí)行的是指導價。為了保證價格體系穩(wěn)定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發(fā)商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執(zhí)行價格順差，一批商的單件利潤要小于二批商，二批商的單件利潤要小于三批商。比如2009年洛陽創(chuàng)新開發(fā)二套網絡時，對于批發(fā)商能整車要貨的，娃哈哈公司規(guī)定一級批發(fā)商每件順加0.5元直接把貨送達批發(fā)商倉庫，批發(fā)商按照娃哈哈規(guī)定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統(tǒng)一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發(fā)商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發(fā)商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統(tǒng)一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩(wěn)定。

　　如何抑制竄貨行為

　　娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區(qū)域價格體系的穩(wěn)定，要求各個環(huán)節(jié)都必須嚴格執(zhí)行公司的規(guī)定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區(qū)域銷售。為了能快速查處沖竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：

　　1.設置反竄貨督察部。集團公司設置有督察部，專門核查沖竄貨及相關不利于市場銷售工作的行為;各省內也設置有內部督察人員，能快速核實查處跨區(qū)域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典范。

　　2.產品身份信息管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發(fā)往各區(qū)域各客戶時，每件產品包裝上都打上了對應客戶的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統(tǒng)，就像每個人的身份證一樣，輸入系統(tǒng)就知道你是誰。另外，一級批發(fā)商在給自己所轄區(qū)域的二批商或批發(fā)商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置打印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區(qū)域銷售。

　　3.受理舉報快速核查。無論是業(yè)務人員、一級批發(fā)商還是二批商，只要在自己的區(qū)域內發(fā)現(xiàn)可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統(tǒng)信息鎖定貨源，并快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業(yè)務前來確認。最基本的流程就是發(fā)現(xiàn)→舉報→核查匯報→處理。

　　陳列管理技巧

　　對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用秘籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是只為了好看，也不是只為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話說“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪里了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，于是很多常規(guī)的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嘗、樣品派發(fā)、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯(lián)合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背后，總是隱藏著“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那么，終端促銷還能怎么搞，如何從終端陷阱中突圍?

　　1.時間效應創(chuàng)新

　　娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規(guī)范，每次都要進行改進前和改進后的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然后對比數據變化，做到投入產出效益最大化。這里以陳列延續(xù)時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽說過，看看與你的做法有何區(qū)別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：

　　你選擇的是誰的方案?

　　最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續(xù)時間的幾個關鍵：1.中秋節(jié)與國慶節(jié)。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節(jié)也帶上了，而且最后的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節(jié)慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。

　　小張的方案就沒有利用好生意人在節(jié)慶時的習慣，逢年過節(jié)你就是不給陳列費用，終端老板都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監(jiān)督時間特別是最后相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在于開始時間稍微有些早，最主要的還是監(jiān)督回訪時間前面間隔太長，后面回訪的結束時間又太早。

　　陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過數據對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。

　　經過豫北督察組和培訓組5年的數據追蹤研究發(fā)現(xiàn)，一場不規(guī)范和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。

　　據我們統(tǒng)計，由于不規(guī)范的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業(yè)一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業(yè)的銷售額的損失打五折，相當于一個年任務700萬元的縣城沒有了。

　　2.革新陳列傳統(tǒng)

　　消費者為何不出手?答案是產品同質化。陳列活動為什么不出效益?答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統(tǒng)中突圍，你就要為此付出代價，不斷創(chuàng)新，不斷試錯，對傳統(tǒng)方式方法進行革命，找到一種能創(chuàng)造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。

　　由于終端結構的多樣化和復雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現(xiàn)狀分析，然后針對實際結構做相應的調整，靈活執(zhí)行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規(guī)的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那么哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢?怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢?豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列;如果終端零點以小超市、社區(qū)便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列;如果終端零點以批發(fā)門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列;像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架;影院、KTV、網吧、高檔商務休閑會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。

　　有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業(yè)務員做培訓，在老師提到某區(qū)域的端架陳列活動效果不錯時，一名業(yè)務員站起來說，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規(guī)定去做時，又一名業(yè)務員站起來說，他的主管說某個區(qū)域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。

　　培訓活動結束后，我們決定去市場走訪，看看到底是什么原因。經過對這兩個區(qū)域現(xiàn)場的走訪發(fā)現(xiàn)，原來第一個業(yè)務員的問題在他負責的區(qū)域里，終端結構大部分都是批發(fā)部，根本就不適合做端架陳列。第二個業(yè)務員也是他負責區(qū)域里終端結構問題，另外，我們還發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執(zhí)行(娃哈哈活動產品零瓶陳列規(guī)格是8個排面)，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現(xiàn)實案例，一方面反映出在做活動時，業(yè)務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業(yè)務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規(guī)定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢?

　　3.流動冰攤管理

　　每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎么做呢?娃哈哈在管理這樣的終端時，采取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執(zhí)行時間1天，隨機拜訪并現(xiàn)場兌現(xiàn)，只要冰柜里冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。

　　準備工作做好后，娃哈哈派業(yè)務員兵分幾路跟著客戶的車輛，在這一天就拉著綠茶突訪終端流動冰攤，只要現(xiàn)場打開冰柜見到里面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業(yè)務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰柜里放得少的老板或者沒有收到大禮的老板，聽說娃哈哈的活動后都會主動把娃哈哈產品往冰柜里塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么時候會突然來訪。但是娃哈哈人心里非常清楚自己這樣做的目的是什么，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續(xù)突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節(jié)。

　　面對終端同質化這個復雜的難題，企業(yè)只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創(chuàng)新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區(qū)中成功突圍!

　　營銷案例分析范例二：

　　電動車新常態(tài) 呼喚產品主義

　　下滑，下滑，還是下滑!電動車行業(yè)經歷20年的發(fā)展之后，到2013年達到頂峰，產量達到3695萬輛，2014年，電動車行業(yè)開始進入新的拐點，2015年，相關調研顯示，全行業(yè)同比下滑10%—15%。對于行業(yè)整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利于行業(yè)的結構優(yōu)化和長遠發(fā)展。

　　電動車行業(yè)步入新常態(tài)

　　客觀來看，下滑對電動車行業(yè)未必是一件壞事，一方面，從產業(yè)集中度來看，行業(yè)內的企業(yè)仍然太多，從成熟的行業(yè)來看，賺錢的企業(yè)不會超過5家(很多行業(yè)是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長階段，企業(yè)拼的是存量，這在營銷運作上，我們看到的就是企業(yè)拼渠道、拼傳播。在行業(yè)整體下滑的態(tài)勢之下，企業(yè)不得不拼存量，這迫使企業(yè)進行營銷創(chuàng)新，尤其是在產品上，實際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個趨勢。一些領軍企業(yè)已經開始展現(xiàn)出產品主義的況味，一些領軍企業(yè)的產品，無論是設計、工藝還是創(chuàng)意，已經深深打上了自己的烙印，這正是電動車行業(yè)開始走向成熟的標志。

　　至于產能過剩的問題，我們認為，所謂的產能過剩，主要指的是落后的產能，對于先進的產能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經報道過某服裝品牌，成功實現(xiàn)了大規(guī)模定制和個性化需求之間的平衡，在服裝行業(yè)競爭日趨激烈的今天，卻出現(xiàn)供不應求的局面。

　　這是一個不顛覆自己，就被別人顛覆的時代。

　　互聯(lián)網時代：電動車更需要產品主義精神

　　上海一電動平衡車企業(yè)負責人在看了專題《“互聯(lián)網+”下的電動車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之后，詢問筆者如何平衡技術先進性和成本增加之間的關系。實際上，這家企業(yè)對供求的思考仍然處于分離狀態(tài)。消費者需要的不是技術或者其疊加，消費者需要的是滿足其需求的產品。正如德魯克所說，消費者要的是墻上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負責人思考，如何通過產品的創(chuàng)新，深化與消費者之間的聯(lián)系，實現(xiàn)從交易到交易關系的關系轉換。

　　實際上，上述過程或者做法，就是產品主義。所謂產品主義，就是將產品本身作為企業(yè)的戰(zhàn)略，圍繞產品來配置各種資源，不斷提升產品品質，在公司上下形成一種精益求精不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

　　為什么在移動互聯(lián)網時代，電動車行業(yè)更需要產品主義精神?相比之下，在工業(yè)時代，我們強調的是技術和規(guī)模，不斷地強調營銷的重要性，因為產品到消費者的中間環(huán)節(jié)較多，消費者和產品之間存在相當程度的信息不對稱，消費者的消費行為在某種程度上是被動的，要被商家的廣告或營銷引導，才能最終完成購買行為。在“互聯(lián)網+”時代，消費者、廠商、產品之間通過微信、微博等平臺連接到了一起，信息不對稱的局面被徹底顛覆。

　　消費者在互聯(lián)網上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機，也是巨大的挑戰(zhàn)。即使曾經如日中天的品牌，如果無法持續(xù)開發(fā)迎合消費者需求的有熱度的產品，所謂品牌，可能也僅僅是一個logo而已。

　　這個時代，更加印證了我們一直以來的主張“產品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

　　產品主義是內生式增長的必然要求

　　產品主義更深遠的含義在于，隨著“黃金十年”的落幕，電動車行業(yè)必將面臨增長方式的轉變：從外生式增長轉變?yōu)閮壬皆鲩L。

　　所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實現(xiàn)規(guī)模和質量的增長。與之相對應的就是內生式增長，即內部通過不斷創(chuàng)新(比如研發(fā)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、提升供應鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進行產品的迭代，從而實現(xiàn)一種內涵式的增長。

　　如果說在電動車“黃金十年”中，企業(yè)更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那么在未來，電動車企業(yè)必須適應依靠內生式增長的方式來取得市場。

　　在內生式增長方式之下，從表面來看，企業(yè)之間是產品之爭，其背后實際上是不同產品鏈組織效率的拼爭。

　　很多人認為，電動車行業(yè)主要面臨產品同質化的問題。其實，產品只是表象，其背后的問題實質是：供求分離現(xiàn)象仍然比較突出，產業(yè)鏈的效能和產業(yè)組織形式仍然比較落后，供應鏈不能做到快速響應消費者的需求。

　　未來，特別是在移動互聯(lián)網時代，電動車行業(yè)面臨的一個重大課題就是：如何實現(xiàn)大規(guī)模生產和個性化定制之間的平衡。