華為手機(jī)市場營銷策略研究分析的論文

華為手機(jī)市場營銷策略研究分析的論文

　　華為在近幾年的發(fā)展中，業(yè)務(wù)逐漸全面、市場逐漸完善，華為企業(yè)的市場營銷策略又是怎么樣的呢？下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的華為市場營銷策略研究的論文，希望能對大家有所幫助!

　　華為市場營銷策略研究的論文篇一：《華為營銷策略研究》

　　摘要：我國的通信行業(yè)發(fā)展迅速，以華為為首的一批大企業(yè)甚至在國際市場擁有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，也要看到這個行業(yè)普遍存在競爭激烈，營銷策略難以實(shí)施，營銷方式難以把握等現(xiàn)狀。文章以通信行業(yè)為切入點(diǎn)，首先介紹營銷策略相關(guān)理論，并通過理論聯(lián)系實(shí)際對華為的營銷現(xiàn)狀問題分析，力求探究華為營銷的整體策略。

　　關(guān)鍵詞：營銷策略;產(chǎn)品;促銷;分銷

　　在金融危機(jī)后，全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場隨之也跟著不景氣，但是華為卻迎來了高速增長。2009年第三季度，華為一舉超過諾基亞、西門子上升到第二位，其市場份額也翻番。華為迅速發(fā)展正是因?yàn)槠渫ㄟ^發(fā)揮自身的營銷能力，運(yùn)用多種營銷推廣手段，引導(dǎo)或者啟動消費(fèi)者的需求。

　　本文通過對華為的產(chǎn)品銷售數(shù)量、價格等進(jìn)行客觀分析，借以獲得對華為公司未來營銷策略制定有用的方案。

　　一、華為營銷現(xiàn)狀

　　(一)華為簡介

　　1988年，華為在深圳注冊成立，華為的員工規(guī)模從成立之初的10余人發(fā)展到目前的80000多人，其中85%為大學(xué)生以上學(xué)歷。截至2007年底，華為擁有35000名研發(fā)員工，約占全球雇員總數(shù)的43%。技術(shù)和營銷歷來是華為最為人所稱道的兩大法寶。華為每年技術(shù)研發(fā)投入占到銷售額15%以上，連續(xù)多年技術(shù)專利數(shù)排名國內(nèi)企業(yè)第一名。同時，在營銷策略上，華為強(qiáng)調(diào)狼性的團(tuán)隊(duì)精神、進(jìn)取精神，強(qiáng)調(diào)多樣化全面性營銷手段，強(qiáng)調(diào)細(xì)密化營銷策略。

　　(二)華為營銷策略

　　1、華為的產(chǎn)品策略。華為深深地了解到，要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找準(zhǔn)用戶需求，以實(shí)用化，系列化產(chǎn)品來確定贏得市場，形成自己產(chǎn)品真正的規(guī)?；瘧?yīng)用;也只有在形成規(guī)模化應(yīng)用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場競爭上占據(jù)一席之地，創(chuàng)造一個高科技的新的市場，并取得更好更快的發(fā)展。

　　2、華為的定價策略。了解華為的歷史發(fā)現(xiàn)，低價策略曾經(jīng)一度是華為在國內(nèi)外市場競爭中制勝的一個重要法寶，即使到了今天，華為在關(guān)鍵的投標(biāo)中還是偶爾會使用這個武器。

　　3、華為的分銷渠道策略。作為國內(nèi)較早建立營銷渠道管理部的電信企業(yè)，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。

　　4、華為的促銷策略。華為的廣告策略是指利用廣告活動來造成產(chǎn)品差異化，以顯示產(chǎn)品的特色，使產(chǎn)品更具有吸引力，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。其根本目的就是促進(jìn)產(chǎn)品銷售，揭示市場營銷、品牌戰(zhàn)略、廣告創(chuàng)意、媒體組合等整合營銷手段相互之間及與廣告受眾之間的關(guān)系及其規(guī)律，為企業(yè)把產(chǎn)品品牌全面推向市場所做的一系列營銷活動做好廣泛層面上的鋪墊。

　　二、華為營銷策略存在的問題及對策建議

　　(一)存在問題

　　1、營銷人員對高新技術(shù)產(chǎn)品知識及營銷知識掌握不夠。在華為，由于這些專業(yè)背景知識所限，對產(chǎn)品往往不能做到透徹的了解。這些都妨礙了營銷業(yè)績的提高。

　　2、營銷人員與新產(chǎn)品研發(fā)人員協(xié)調(diào)不夠。市場有三個維度，即顧客導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向和跨部門協(xié)調(diào)。華為并沒有將三個維度看得同等重要。

　　3、對市場導(dǎo)向缺乏正確的認(rèn)識。以市場為導(dǎo)向，重視市場需求，已經(jīng)成為許多企業(yè)的共識。然而華為卻沒有正確認(rèn)識到這一點(diǎn)。

　　4、缺乏營銷研究人員。華為的營銷部門缺乏或沒有專門從事市場調(diào)查和營銷策劃的人員，這對營銷業(yè)績造成了負(fù)面影響。

　　5、注重產(chǎn)品營銷，忽略品牌營銷。華為對品牌營銷的重視力度不夠，其原因在于缺乏營銷策劃人員或者營銷策劃人員水平不夠。

　　(二)對策建議

　　1、根據(jù)華為自身特點(diǎn)，構(gòu)建適合公司的營銷策略。華為的管理層需在專業(yè)營銷學(xué)者的幫助下，對本公司的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及本公司實(shí)際情況進(jìn)行詳盡的分析，制定出適合華為的營銷策略。

　　2、重視變革型營銷創(chuàng)新。與變革型營銷創(chuàng)新方案相比，漸進(jìn)式營銷創(chuàng)新方案往往能獲得企業(yè)管理層的青睞，然而，企業(yè)應(yīng)該在兩者之間獲得平衡。

　　3、建立一支高水平的營銷人員隊(duì)伍并重視對營銷人員的培訓(xùn)。華為的營銷人員往往存在著要么對高新技術(shù)產(chǎn)品知識掌握不夠，要么對營銷知識和技巧掌握不夠。因此華為需要在選拔人才時注意選擇高素質(zhì)的人才，同時也要重視對營銷人員的培訓(xùn)。

　　4、重視營銷人員和新產(chǎn)品研發(fā)人員的跨部門協(xié)調(diào)。華為應(yīng)以市場為導(dǎo)向，通過市場調(diào)研掌握消費(fèi)者的消費(fèi)需求變化、原材料的供求狀況、競爭對手的新產(chǎn)品研發(fā)動向和營銷手段的變化，做到知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。

　　5、堅(jiān)持市場導(dǎo)向，并以市場為導(dǎo)向提高營銷策劃水平。在明確了市場導(dǎo)向之后，應(yīng)該根據(jù)市場需求來發(fā)展本企業(yè)的業(yè)務(wù)，這樣才能做到產(chǎn)品的快速銷售，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價值，加速發(fā)展企業(yè)。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、李瑞.現(xiàn)代管理科學(xué)理論與實(shí)踐探索[M].中國農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)出版社,2006.

　　2、李寶元.人力資源戰(zhàn)略管理案例教程[M].清華大學(xué)出版社,2010.

　　3、周恒.華為的營銷策略[M].海天出版社,2007.

　　華為市場營銷策略研究的論文篇二：《試談華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略優(yōu)劣勢》

　　摘 要：以華為為代表的國內(nèi)大部分高科技企業(yè)在“走出去”時多選擇將目標(biāo)市場定于廣大發(fā)展中國家，在自身發(fā)展壯大以后，再采取逐步擴(kuò)張的戰(zhàn)略將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐美核心市場。本文著重分析華為采取的“先易后難”國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，以揭示中國大部分企業(yè)策略的優(yōu)勢和不足。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)國際化;國際目標(biāo)市場選擇;華為國際化

　　一、華為國際化發(fā)展歷程簡介及戰(zhàn)略分析

　　1：華為國際市場拓展過程：

　　(1)：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

　　(2)：開拓發(fā)展中國家市場，重點(diǎn)是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年，在俄羅斯建立了合資公司，2001年，俄羅斯市場銷售額超過1億美元。1997年，華為在巴西建立合資企業(yè)。 在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

　　(3)：開拓發(fā)達(dá)國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)。通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。在北美，華為先依賴低端產(chǎn)品打入北美市場，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

　　2：華為技術(shù)研發(fā)國際化過程：

　　(1)1999年：在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。

　　(2)2000年：在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。

　　(3)2001年：在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。 加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。[1]

　　3：華為國際化戰(zhàn)略分析：

　　一方面，華為在市場拓展上采取了“先易后難”的思路。華為首先以落差式戰(zhàn)略進(jìn)入市場競爭相對較弱，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與技術(shù)水平相對較低的發(fā)展中國家國際市場;然后，隨著技術(shù)與實(shí)力的成熟，漸進(jìn)式的向歐美發(fā)達(dá)國家核心市場突破。

　　另一方面：在技術(shù)研發(fā)方面，華為始終堅(jiān)持著與世界頂級技術(shù)保持緊密接觸，在世界著名的高科技地區(qū)發(fā)展自己的研發(fā)中心，跟進(jìn)技術(shù)研發(fā)的步伐。華為每年將10%的利潤投入到創(chuàng)新研發(fā)中，并成為世界上專利申請最多的國際化企業(yè)。

　　二、華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢分析

　　1.準(zhǔn)確的競爭分析與目標(biāo)市場選擇與定位，使華為避開了國際競爭對手的打壓。

　　華為在國際市場擴(kuò)展的路線為：中國—發(fā)展中國家—發(fā)達(dá)國家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn)確的目標(biāo)市場劃分思路。在國際化初期將自身定位于發(fā)展中國家通信設(shè)備市場的補(bǔ)缺者，選擇很多發(fā)達(dá)國家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國家為目標(biāo)市場，避開了向國際競爭者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國際發(fā)展初期獲得相對較為寬松的競爭環(huán)境，避免了在起步時受到國際巨頭的打擊和重大影響。

　　2.所選擇的目標(biāo)市場經(jīng)營環(huán)境相似，有利于開展跨國經(jīng)營。

　　華為所選擇的目標(biāo)市場多為經(jīng)濟(jì)正在發(fā)展起步、國內(nèi)技術(shù)相對落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國家。這類國家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競爭力的高科技企業(yè)，對引進(jìn)技術(shù)性的外資企業(yè)實(shí)施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體與中國所經(jīng)歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo)國的運(yùn)營規(guī)則和環(huán)境，進(jìn)入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。第三，普遍與中國建立了良好的國際外交關(guān)系，中國在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥?。從而華為能獲得相對的安全保障。

　　3.當(dāng)?shù)馗偁帉κ州^弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢。

　　華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場多為技術(shù)較為落后的國家和地區(qū)，目標(biāo)國國內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁幤髽I(yè)。與該類目標(biāo)市場相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯的優(yōu)勢。因此，華為在這些國家和地區(qū)能獲得相對穩(wěn)定的有利市場條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。

　　4.目標(biāo)市場國家正處于經(jīng)濟(jì)和社會迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場潛力。

　　華為所選擇的發(fā)展中國家普遍處于社會和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對通信網(wǎng)絡(luò)等信息設(shè)備的需求會日益增長，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時期內(nèi)并不能完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有巨大潛力的一個細(xì)分市場，并為華為貢獻(xiàn)了大部分銷售業(yè)績。

　　5.落差式市場選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國際化發(fā)展提供持續(xù)的動力。

　　雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場定在發(fā)展中國家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國際市場拓展的同時十分注重技術(shù)研發(fā)的國際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進(jìn)尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實(shí)力在發(fā)展中國家能獲得較大的比較優(yōu)勢，還能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進(jìn)軍核心市場打下技術(shù)與資金實(shí)力基礎(chǔ)。

　　三、 華為先易后難的國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析

　　1.目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　在華為的眾多國際目標(biāo)市場中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產(chǎn)損失。

　　2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場進(jìn)行推廣。

　　華為作為一個來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達(dá)國家對“發(fā)展中國家產(chǎn)品”思維定勢的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中國家作為重點(diǎn)目標(biāo)對象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進(jìn)一步發(fā)展之路。

　　3.缺乏參與發(fā)達(dá)國家市場競爭的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)達(dá)國家的進(jìn)入和學(xué)習(xí)成本高。

　　華為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場，積累了眾多來自發(fā)展中國家的運(yùn)營與管理經(jīng)驗(yàn)。而發(fā)達(dá)國家的法律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中,必需熟悉發(fā)達(dá)國家的經(jīng)營規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌霏h(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強(qiáng)勁的競爭對手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對手打敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

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　　?參考文獻(xiàn)：

　　?[1] 戶婧.華為的漸進(jìn)式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力 [J].中國集體經(jīng)濟(jì),2008，(7).

　　?[2] 安筱鵬，喬 標(biāo).我國通信制造企業(yè)的國際化經(jīng)營階段的進(jìn)程分析—— 以華為公司為例 [J].企業(yè)觀察,2008，(4)：52-57.

　　?[3] 陳建南.經(jīng)濟(jì)全球化中跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟新趨勢及啟示[J].世界經(jīng)濟(jì),2001，(1)：41-42.

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