人力資源專業(yè)的論文
人力資源管理已經成為了企業(yè)變革的倡導者和推動者,人力資源管理得到了中國企業(yè)前所未有的廣泛重視。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于人力資源專業(yè)的論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
人力資源專業(yè)的論文篇1
淺析我國護理人力資源的現(xiàn)狀及對策
護理人力資源的管理及創(chuàng)新成為目前醫(yī)院的首要問題。護理人力資源管理是指護理組織對護士有效管理和使用的思想和行為，其內涵就是通過一定的手段，吸引、開發(fā)和保持一個高素質的護理隊伍，并通過高素質的護士實現(xiàn)組織目標的過程[1]。目前人民生活水平的不斷提高人們對健康要求的不斷提高。因此對護理質量也相應提高。護理人員的合理配備直接關系到醫(yī)院的綜合水品的體現(xiàn)。如何合理的管理護理人力資源的分配，成為醫(yī)院發(fā)展的重要體現(xiàn)[2]。本文結合我國醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀及管理實際，針對我國護理人力資源管理的現(xiàn)狀和存在問題對護理人力資源管理進行探討。
1 護理人員資源的概念
護理人力資源是在醫(yī)療衛(wèi)生服務機構具有從事護理工作智力和體力能力的人員，也就是指具有護理專業(yè)中專及以上學歷，通過全國護理職業(yè)考試并取得護士從業(yè)資格證書，在醫(yī)療機構直接從事為病人提供服務的護理人員[3]。
2 我國護理人員資源的現(xiàn)狀及存在的問題
護理人力資源嚴重匱乏護理人力資源短缺是伴隨人口老齡化、疾病譜變化和公眾健康需求增加而產生的全球性問題[4]。我國截止2001年底護士總數(shù)占全國衛(wèi)生技術人員的28.55%。護理人員配置不合理按照衛(wèi)生部1978年衛(wèi)醫(yī)字(1689)號文件《關于縣及縣以上綜合性醫(yī)院組織編制原則(試行)草案》規(guī)定，護士占衛(wèi)技人員總數(shù)應為50%，床護比為1∶0.4，醫(yī)護比為1∶2。但我國2002年調查結果顯示符合要求的僅占12.9%，87.1%的病區(qū)床護比不足1∶0.4[5]。國外各國的床護比均不相同，美國的床護比為1∶1.6，法國為1∶1.2，日本為1∶0.9~1.2，均比我國的標準高;就護士與床位比例而言，世界許多國家都基本保持在1∶1以上。以英國為例，普通病房護士與病床的比例一般是1∶1，恢復病房護士與病床的比例大約是2∶1，重癥監(jiān)護病房護士與病床的比例大約是5~6∶1[6]。另外我國護理人員的學歷層次仍以中專為主，本科學歷僅占1%左右，有國外存在很大差距。另外有大部分人認為如果的不到重視，有可能離開工作崗位，造成嚴重的人才資源流失。
3 發(fā)展我國護理人力資源管理的對策
培養(yǎng)以護士為中心的人力資源管理理念人力資源管理的出發(fā)點和重點是以人為本，護理人力資源管理的核心是以護為中心。管理學中以人為本，管理層的工作首先是確保所有員工都得到很好的照顧、尊重和愛護。從我國現(xiàn)階段醫(yī)院管理來看，醫(yī)院管理重點放在以“病人”為中心上;人力資源管理重點也放在“醫(yī)生”人力的管理上面，僅有少部分放在護理人力資源上來，所以要做好護理人力資源管理就要確定以“護士”為中心的人力資源管理理念。貫徹“以護士為本”的管理理念，在管理中遵循“尊重護士，依靠護士，發(fā)展護士和為了護士”的原則，對護士實行“使用與培養(yǎng)相結合”的管理。
繼續(xù)完善繼續(xù)護理教育和培訓，設立專門的繼續(xù)教育和培訓領導小組，有組織、有領導、有計劃、有步驟地實施。合理配置和開發(fā)利用護理人力資源是保持護理事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。故應對護理人力資源配置進行科學研究，為政府部門提供決策依據(jù)，制定合理的政策法規(guī)。其管理者的觀點是：人才是需要長期培養(yǎng)的，所以人才的培養(yǎng)在人力資源管理中占重要分量。人才的培養(yǎng)重心就是給員工合理公平的學習和發(fā)展機會，員工也能主動積極的學習和進取。就我國現(xiàn)階段來說，醫(yī)院的學習和發(fā)展重心是放在醫(yī)生身上，醫(yī)生有一套完善的繼續(xù)教育體系，而護士的繼續(xù)教育才開始起步。要有好的護理人力資源的管理，就要建立合理的學習和發(fā)展機制，給護士提供學習和發(fā)展的機會。
參考文獻
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人力資源專業(yè)的論文篇2
淺議民營企業(yè)人力資源管理問題和對策
改革開放以來，隨著社會主義經濟市場化發(fā)展，民營企業(yè)抓住了時代的時機于市場經濟和計劃經濟的夾縫中迅速崛起，對我國的經濟發(fā)展的推動起了不可替代的作用，不僅促進了我國的社會主義市場經濟體制改革，還滿足了人們日益增長的物質需求，而且提供了更多的就業(yè)崗位，大大緩解了就業(yè)困難的局面，有利于社會穩(wěn)定經濟發(fā)展。
經濟全球化不僅帶來了機會，相伴的是激烈的競爭，然而一切競爭歸根到底都是人才的競爭，企業(yè)的競爭也是如此，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)與國有企業(yè)及其他三資企業(yè)相比，資金及其他的資源占有都不處于優(yōu)勢地位，民營企業(yè)要想在這樣的境遇下在中國經濟中占有自己的一席之地，必須加深對人力資源管理的研究，根據(jù)自身實際情況和經濟環(huán)境有效地組織管理人力資源，這才可使民營企業(yè)效率和競爭力大大提升，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，其自身的人力資源管理制度也在不斷完善并且規(guī)范化，但仍有一些問題制約了企業(yè)的發(fā)展，本文旨在概況分析現(xiàn)在民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其改善對策。
一、民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題
(一)人力資源管理的含義
人力資源是資源中最具靈活性且最重要的一種，是可以推動企業(yè)發(fā)展的勞動者的所有能力的總和，隨著社會進步和經濟發(fā)展，人力資源的重要性漸漸受到更多人的重視，人力資源的管理也不斷走向科學化和規(guī)范化。
人力資源的管理指企業(yè)對其所擁有的人力資源進行科學合理的整合組織和領導，協(xié)調人力和物力的配比，不但可以發(fā)掘人的潛力和積極性，也充分利用物力的價值。人力資源管理也主要劃分成宏觀與微觀層面[1]。宏觀人力資源管理是指國家或地區(qū)通過制定相關政策、法律法規(guī)體系，為人力資源的形成和開發(fā)利用提供必要條件，使人力資源的形成與開發(fā)利用和社會的發(fā)展相協(xié)調。微觀人力資源管理指企業(yè)對它所有的人力資源進行開發(fā)和利用的管理。本文所討論的主要是微觀層面上民營企業(yè)的人力資源管理。
(二)民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1.對人力資源管理的認識不充分。
有些民營企業(yè)領導者還沒有科學地認識人力資源管理這個概念及其深層含義，甚至仍有不少企業(yè)認為人力資源管理就是人事管理，不能將人才視為企業(yè)最重要的資源來科學有效地進行管理和分配，忽視了人力資源管理對企業(yè)競爭力提升的重要性，同時由于中國的人口眾多，且有不少人都沒有穩(wěn)定工作，使得民營企業(yè)的招聘格外輕松，從而助長了企業(yè)對人力資源管理的忽視，制約了企業(yè)本身的發(fā)展。
2.家族式管理致使人才能力受限。
家族式管理是我國民營企業(yè)最大的特點，調查顯示，絕大多數(shù)民營企業(yè)對財務的管控都是由自己的親人來完成，管理層中有很大比例是自己親人或是自己熟知的人，雖手握實權，但從其自身素質和管理才能來看，并不能充分發(fā)揮自己的職能，有效地管理公司事務，完成公司重要的決策，這種管理體制使企業(yè)的人力資源處于封閉的狀態(tài)，阻斷了將有能力的人才引進企業(yè)的路徑，而公司現(xiàn)有職員中擁有能力的人往往沒有實行的權利，從而導致人才能力發(fā)揮受限。
3.組織結構不清晰，職責模糊。
民營企業(yè)在起步建立初始階段因為規(guī)模尚小、人員短缺，機構設置不能全面覆蓋。企業(yè)內部的組織關系建立在員工與民營企業(yè)創(chuàng)始人信任關系的基礎上，一人多崗，沒有科學的明確的職責分配和崗位結構的劃分，也沒有專門的人力資源管理部門，本該擁有的職能只能由總經理來行使，這使得總經理以自己為中心，難調動員工積極性，影響企業(yè)運轉效率。
甚至有些人因為成本問題而肆意減少必要的崗位設置，以期達到利潤最大化，使得人員精力分配不均，只能著眼于有形可見的行政事務上，工作范圍大大縮水，對于人力資源管理造成了忽視。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)分工細化，問題便會更加棘手，企業(yè)管理運轉不靈，難以組織調集并充分發(fā)揮人力資源的能動性，也無法有效協(xié)調人力和企業(yè)其他資源的配置問題，從而會逐漸致使企業(yè)癱瘓甚至破產。
4.薪酬管理體系不健全，激勵體制單一。
首先，目前我國大多數(shù)民營企業(yè)采用協(xié)議工資制，即員工工資由雙方在員工入職時商討定奪，沒有科學合理的薪酬標準，沒法完成對員工效益的合理量化，導致員工薪酬與工作實績沒有實際聯(lián)系。雖然有些民營企業(yè)已經引入了薪酬管理制度和考核體系，但由于企業(yè)老板和管理者的素質觀念，這些管理制度和考核體系都只是一紙文書，而且有些現(xiàn)行的考核體系的指標與本企業(yè)的實際運行狀況并不相符，無法真正實施員工薪金的評估與考核。
其次，大部分的民營企業(yè)的人力資源管理仍片面的執(zhí)行為人事管理，只強調企業(yè)的管理體系和程序，忽略了健全有效的企業(yè)激勵機制。多數(shù)的中小民營企業(yè)對職員的激勵形式主要體現(xiàn)出為用物質激勵來調動工作熱情，沒有考慮到對員工的精神方面的激勵，忽視了感情投資的重要性，員工對自己工作的企業(yè)沒有歸屬感，從而使企業(yè)沒有形成凝聚力。
5.缺乏科學的人才培養(yǎng)，晉升空間小。人力資源不同于物質資源的地方在于其可再開發(fā)并且持久可使用性，有的民營企業(yè)僅將人力資源作為固定資產，沒有充分認識
人才的重要性，沒有意識到人才有更多的可發(fā)掘性，忽視了對員工能力的培訓，僅將培訓資金作為徒增的成本，而沒有將其作為一種長遠的投資。即使有的企業(yè)也意識到對人才的培養(yǎng)，但不懂得科學開發(fā)人力資源的方法，并沒有組織科學且有系統(tǒng)的培訓，或者是只流于形式的培訓，沒有達到所預期的效果。
前面提到因為很多民營企業(yè)仍是家族式管理的企業(yè)，企業(yè)管理決策層雖已經引進了人才，但緣于其管理制度對外來人才的排斥性，以及企業(yè)老板任人唯親觀念的束縛，使得人才的晉升機會不能和自身能力和自己的工作成果成正比，這部分人損失了很多應有晉升的機會，達不到自己內心的期望值，從而導致了人才的流失。
二、改善人力資源管理的對策
1.樹立科學的人力資源管理理念。
民營企業(yè)領導者首先應該擺脫對人力資源管理的陳舊觀念，科學的認識人力資源是一種具有時效性、可開發(fā)性的資本資源，人力資源管理并不是一種徒增成本的行為，而是一種高效益的投資，企業(yè)應該將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，充分尊重人才，讓人力資源作為一切能力的載體，充分調動其積極性，實現(xiàn)人力資源的最大程度潛力的開發(fā)，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新性。
2.改造家族式集權管理模式向制度管理轉變。
我國民營企業(yè)要想實現(xiàn)長遠發(fā)展，也要沖破傳統(tǒng)的管理觀念的束縛，積極借鑒國外成功企業(yè)的管理經驗，學習現(xiàn)代企業(yè)管理理論，并集合自身特點將其充分科學地運用到自己企業(yè)的管理中。實現(xiàn)任人唯賢，積極大膽引進擁有管理能力和具有專業(yè)技能的人才，建立科學完整的管理體制，做到企業(yè)管理決策透明化、民主化，充分調動員工積極性，從而提高企業(yè)效率，實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。
3.優(yōu)化組織結構，施行科學人力資源管理。
優(yōu)化企業(yè)的組織結構的設置，以人力資源的合理使用為宗旨，建立科學合理的管理制度，并根據(jù)員工的個人性格、能力、愛好及追求的特點進行崗位分配，充分調動人力資源的主動與創(chuàng)新性，實現(xiàn)才盡其用，協(xié)調好員工的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展。
進行科學的人力資源管理，就是在崗位上安排最合適的人，從而提高工作效率，實現(xiàn)最好的運行效果，通過科學的人力資源的配置，實現(xiàn)人才和公司事務的優(yōu)化組合，不但充分發(fā)掘了員工的潛力，還提高了企業(yè)的運行效率，從而加強了企業(yè)的競爭力。
4.健全薪金制度，完善激勵機制。
民營企業(yè)應該健全適應自身實際情況的薪金制度，突破原有的親人為主的薪金發(fā)放模式，對員工業(yè)績有科學合理的評價體系，并且注意考核指標的反饋作用，通過評價體系使員工看到自己工作中的不足，從而改進自己的工作方式，同時要嚴格依據(jù)科學細化的考核指標分發(fā)員工薪金，在基本滿足員工需要以及回饋員工業(yè)績的情況下，盡量提高員工的福利。
同時要增加員工激勵模式，將員工績效評價體系和激勵措施結合，充分發(fā)掘員工的潛能，科學合理的績效評價體系也可使處于健康的競爭環(huán)境中的員工發(fā)現(xiàn)機遇，多勞多得，也可制定合理的目標激勵體系，通過制定目標來激勵員工，若能實現(xiàn)工作目標就能得到額外獎勵，這不僅是薪金的增加，更是讓人獲得心理的成就感，從精神和物質兩個方面給予人動力，尊重員工的權利，合理安排工作與休假時間，從感情上關心員工，從而增加企業(yè)凝聚力，激勵員工的積極性。
5.加強員工培訓，實現(xiàn)培訓效果。
民營企業(yè)首先應對員工培訓有科學正確的認識，不能將其視為徒增的公司成本，更應將其作為長遠的投資，轉變觀念后自然能重視員工的培訓工作，做到培訓工作的科學性和系統(tǒng)性，不僅重視員工職業(yè)技術的培訓，更要從“三觀”和職業(yè)道德的角度展開教育，樹立正確的職業(yè)道德。同時企業(yè)也要做到以人為本，給予員工充分的尊重和關心，加強員工間的溝通交流尤其是管理者和員工的溝通，讓員工也參與到公司政策制定和日常事務的決策中，讓員工的培訓內容能夠運用到實際中來，從而提升員工的素質和管理技能。
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