公司管理論文

　　當(dāng)前,如何提高公司管理水平與會計信息質(zhì)量已經(jīng)成為了財務(wù)學(xué)與管理學(xué)研究的重點(diǎn)問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的公司管理論文，供大家參考。

　　公司管理論文范文一：我對“管理”的認(rèn)識

　　通過對本學(xué)期的現(xiàn)代企業(yè)管理課程的學(xué)習(xí)，使我對“管理”進(jìn)行更清楚的認(rèn)識，同時，通過對案例的分析和師生之間的互動，使我們具體了解到，如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，管理下屬，成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者;如何處理自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系;如何處理好自己與工作的關(guān)系;如何做事，如何做人等。我個人覺得現(xiàn)代企業(yè)管理最主要的，包括幾個關(guān)鍵字，管理與決策者、企業(yè)文化、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略，自己獨(dú)特的商業(yè)模式。

　　“管理”，顧名思義，指的是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及創(chuàng)新等手段，結(jié)合人力、物力、財力、信息等資源，以期高效的達(dá)到組織目標(biāo)的過程。 管理的主體是管理者，也是管理活動的發(fā)起者與執(zhí)行者。作為一名合格的管理者，則必須要有高于下屬水平的素質(zhì)，包括知識素質(zhì)，品德素質(zhì)，基本技能及體能素質(zhì)，同時，具備個人的能力，包括與下屬的溝通能力及表達(dá)能力，分析及解決問題的能力，應(yīng)變能力等等，具備獨(dú)特的個人魅力，成為企業(yè)的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、決策者是相當(dāng)重要的，就像以創(chuàng)新而文明的品牌iphone,為何提起蘋果，我們最先想到的是喬布斯，而喬布斯的去世在世界各地引起廣泛的響應(yīng)，從而使我們更加關(guān)注蘋果呢?Steve jobs說過一句著名的話：“你的時間有限，所以不要為別人而活，或者就為改變世界。”也許，正是這種大無畏的精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，同時，即使在金融風(fēng)暴時，依然一直穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單之首，成為“有魔力的蘋果”吧!

　　在企業(yè)管理中，決策者固然重要，一個企業(yè)的企業(yè)文化也是必不可少的，企業(yè)文化是一種精神，就如一顆種子生長的環(huán)境，它決定著你未來發(fā)展的方向。從華為公司的發(fā)展過程中，我們可以對企業(yè)文化進(jìn)行更深刻的理解。

　　首先是狼性文化，在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”，在貧瘠的土地上生根發(fā)芽，跟“大型”動物搶食。

　　其次是不穿紅舞鞋，在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非一次告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

　　最后是墊子文化，據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時睡覺用。華為就是以這樣的文化觀念來作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境，才能近幾年奇跡般的急速崛起，同時在2011年7月最新發(fā)布的《財富》全球公司500強(qiáng)中，華為位列第351位，在2010年397位的基礎(chǔ)上顯著躍升。

　　在一個公司的管理過程中，良好的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略也是必不可少的，從蘋果公司的發(fā)展過程中，我們可以窺探一二。

　　1996年.喬布斯重新返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司蒸菜開發(fā)的產(chǎn)品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的imac問世，使蘋果公司硬件業(yè)務(wù)得以重振。2000年1月，喬布斯在Macworld大會上發(fā)布了操作系統(tǒng)MacOSX，自此實(shí)現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn)品的徹底革新，2010年,蘋果公司以2213.6億美元的市值,一舉超越了微軟公司,成為全球最具價值的科技公司。全球頂尖的財經(jīng)媒體,都在不約而同地為蘋果公司和及其CEO喬布斯高唱贊歌。同時，喬布斯傳出任常任CEO。隨著ipod一集iphone相繼推向市場喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設(shè)計、科技、創(chuàng)造力和高端的時尚文化，成為全球業(yè)界、消費(fèi)者的關(guān)注熱點(diǎn)。蘋果公司致力于攬用最優(yōu)秀的人才打造核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭者的實(shí)力。自從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計格外重視。蘋果公司的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略：

　　通關(guān)別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈。蘋果公司對用戶體驗(yàn)的打造有效的動員了其目標(biāo)客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限，引導(dǎo)消費(fèi)者先奪為快。蘋果雖然每年只開發(fā)出一二款產(chǎn)品但幾乎每款都力求將各種科技發(fā)揮到極致，技能讓人們吃驚，興奮又能輕松的使用它，這是口碑營銷成功最強(qiáng)的基石。

　　蘋果的零售店。蘋果曾深受大型電子上場的銷售人員對其品牌不了解的困擾，無法讓顧客了解蘋果產(chǎn)品的獨(dú)特之處，蘋果通過開設(shè)自己的體驗(yàn)-零售-專賣店，不僅解決了銷售人員不夠?qū)I(yè)的問題也可以讓用戶充分體驗(yàn)蘋果產(chǎn)品。為顧客提供了一個友好的環(huán)境。使越來越多的人了解蘋果的產(chǎn)品和文化。

　　多樣的產(chǎn)品線。很多用戶還沒有準(zhǔn)備好買一臺蘋果的電腦，但他們愿意先嘗試一下ipod或者iphone。通過這些產(chǎn)品，讓用戶以低成本加入到蘋果陣營中來，而對這些小產(chǎn)品的喜愛和認(rèn)同會讓更多人考慮以后購買蘋果電腦產(chǎn)品。

　　封閉的系統(tǒng)。一般蘋果的系統(tǒng)不能與其他系統(tǒng)兼容。iIunes上的音樂文件有嵌入了DRM數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)只能在ipod上播放。當(dāng)用戶要更換電腦等產(chǎn)品是多半還是會考慮蘋果的產(chǎn)品。

　　媒體的飼料。媒體，尤其是媒體特別喜歡寫關(guān)于蘋果的東西。因?yàn)殛P(guān)于蘋果的新動向總是不斷，蘋果開放的神秘產(chǎn)品，新的零售店，還有喬布斯，這些總是周期性的讓媒體的報道達(dá)到高潮。

　　卓越的產(chǎn)品和設(shè)計。蘋果了解顧客真正想要的是什么，功能強(qiáng)大而且設(shè)計優(yōu)雅、樸素簡單，并且容易使用。是用蘋果產(chǎn)品的人能夠享受非凡的用戶體驗(yàn)。顧客的滿意度很高，用戶在未來需要時還會很樂意購買蘋果的產(chǎn)品。

　　從上面我們了解到，對于公司的管理，良好的經(jīng)營策略與戰(zhàn)略是很重要的，除此之外，商業(yè)模式亦是重要的。成功的商業(yè)模式能提供獨(dú)特價值，這個獨(dú)特的價值往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合，這種組合可以向客戶提供額外的價值;或者使客戶能用更低的價格獲得同樣利益，用同樣的價格獲得更多利益，我們從小米公司的發(fā)展進(jìn)程中學(xué)習(xí)到。

　　眾所周知，自2011年小米公司推出小米手機(jī)以來，小米手機(jī)的網(wǎng)絡(luò)訂貨量持續(xù)高漲，小米手機(jī)1第一次網(wǎng)絡(luò)售賣，5分鐘售完30萬臺，隨后又推出小米2,2S以及紅米手機(jī)，紅米手機(jī)更是創(chuàng)造了手機(jī)營銷史上的一個奇跡，90秒，10萬臺紅米手機(jī)售罄。小米公司目前已成為估值過百億的互聯(lián)網(wǎng)公司，網(wǎng)上一片沸騰，一時間“互聯(lián)網(wǎng)第四巨頭”的聲音傳遍微博與論壇。對此，我們不禁要問：為何一家剛剛成立僅三年的互聯(lián)網(wǎng)公司只推出幾部智能手機(jī)就能夠超越眾多傳統(tǒng)手機(jī)廠商，在產(chǎn)品繁多，巨頭林立，已然一片紅海的Android手機(jī)市場中開拓出一片綠地?小米取勝的原因是什么?為何被稱作“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”?這些都?xì)w功于小米公司獨(dú)特的商業(yè)模式：

　　迎合大眾的定價策略。最初的小米1到最新款的小米手機(jī)2s，標(biāo)準(zhǔn)版的定價始終為1999元。從屏幕，處理器，電池容量，操作系統(tǒng)等任何配置方面小米手機(jī)都高于當(dāng)期同價格國外大廠品牌智能手機(jī)，但定價卻比外國當(dāng)期同配置的智能手機(jī)便宜的多，搶眼的配置+低廉的價格帶來強(qiáng)勁的吸引力，小米手機(jī)因此成為高性能高性價比手機(jī)的代表。低廉的價格定位完全迎合了市場大眾的需求，尤其是學(xué)生和青年人，這類人群多是手機(jī)發(fā)燒友且換機(jī)頻率較高，但經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)并不雄厚，因此小米手機(jī)對他們來說是很好的選擇。

　　非傳統(tǒng)的銷售渠道模式。小米公司借助網(wǎng)絡(luò)平臺，采用了“電子渠道——小米官網(wǎng) + 物流合作渠道——凡客物流”的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，，電子渠道直接節(jié)省了實(shí)體線下經(jīng)營的成本，合作物流則節(jié)省了自身庫存管理和物流網(wǎng)絡(luò)搭建的成本。網(wǎng)絡(luò)平臺銷量約占總銷量的70%。另外，小米公司還與運(yùn)營商合作，將30%的手機(jī)作為定制機(jī)出售。

　　獨(dú)樹一幟的銷售手段，“饑餓營銷”。小米效仿蘋果，結(jié)合國內(nèi)情況，采用了“產(chǎn)品發(fā)布——宣布上市日期——等待——限定發(fā)售數(shù)量——持續(xù)宣傳——在線搶購——售罄„„”的銷售節(jié)奏，結(jié)果大多消費(fèi)者無法立即購得手機(jī)，只得持續(xù)不斷地關(guān)注。當(dāng)然，這種手法也遭到了消費(fèi)者的質(zhì)疑與詬病但無論怎樣，小米公司還是利用自己獨(dú)特的模式獲得了巨大的銷量和盈利，在短短兩年時間憑借幾款手機(jī)即成為一家估值過百億美元的科技企業(yè)。在手機(jī)銷售史上也難得見到如此偉大的成績。

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各行各業(yè)的競爭必然呈現(xiàn)激烈化趨勢，如何在商業(yè)林立的今天更好的生存，相信是每個企業(yè)值得思考的問題，而在現(xiàn)代企業(yè)管理中，若是有良好的管理與決策者、企業(yè)文化、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略，自己獨(dú)特的商業(yè)模式，相信企業(yè)必能創(chuàng)造屬于自己的一片藍(lán)天。

　　公司管理論文范文二：關(guān)于企業(yè)管理方面的論文

　　前 言

　　眾所周知，團(tuán)隊就是由每一位個體員工和管理者個體組成的一個共同體，該共同體能夠集中每個個體的知識、智慧和技能優(yōu)勢，促進(jìn)個體之間的高度互補(bǔ)與工作協(xié)調(diào)，并形成團(tuán)隊優(yōu)質(zhì)，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而納什均衡則是指定博弈、對策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對策和游戲?qū)κ值淖罴堰x擇，自己的最佳選擇，即每個人都從利己的角度出發(fā)做出最佳選擇，選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或其他對手的利益，這種策略組合由所有局中人的最佳策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動的情況下，沒有人會主動改變自己的策略以便獲得更大利益。在團(tuán)隊管理中，如果團(tuán)隊成員之間的選擇是在非完全信息對稱的情況下做出的，則團(tuán)隊建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。 團(tuán)隊具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運(yùn)用以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得深遠(yuǎn)的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團(tuán)隊建設(shè)成為高績效團(tuán)隊，不僅是其企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效。

　　縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向;另一個就是在基層有一個精干高效的工作團(tuán)隊，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁進(jìn)時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。

　　第1章 企業(yè)團(tuán)隊管理概述

　　當(dāng)代美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯{1994)認(rèn)為.團(tuán)隊是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有團(tuán)隊都是群體.但只有正式群體才能稱為團(tuán)隊。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對正式群體的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團(tuán)隊是一種特殊的群體。它強(qiáng)調(diào)集體績效.表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的。它主張個體的技能相互補(bǔ)充。團(tuán)隊的基本要素包括規(guī)模，目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。對這些要素給予認(rèn)真重視，才能形成產(chǎn)生團(tuán)隊業(yè)績所必須的條件。因此.作為一支高效團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標(biāo)，團(tuán)隊成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義：二是團(tuán)隊成員能力的互補(bǔ).團(tuán)隊成員都具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能.并各有專長，在能力上是互補(bǔ)的.能夠良好合作;三是共同的諾言。這是團(tuán)隊成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神：四是良好的溝通.團(tuán)隊成員間擁有暢通的信息溝通;五是明確的責(zé)任。團(tuán)隊中每個人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任。責(zé)任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好.要承擔(dān)相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后盾的作用.他們對團(tuán)隊提供指導(dǎo)和支持。而不是試圖去控制下屬。團(tuán)隊管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團(tuán)隊的原因。是因?yàn)閳F(tuán)隊具有以下作用：一是團(tuán)隊可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊智慧，使組織目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團(tuán)隊能夠促進(jìn)員工參與決策過程.有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性;四是團(tuán)隊員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績.團(tuán)隊注重績效.能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反應(yīng)更迅速。

　　1.1團(tuán)隊重要的構(gòu)成要素

　　1.1.1 目標(biāo)

　　目標(biāo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個團(tuán)隊就沒有存在的價值。團(tuán)隊的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。

　　1.1.2 成員

　　成員是構(gòu)成團(tuán)隊最核心的力量。3個(包含3個1以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊中非常重要的一個部分。在一個團(tuán)隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

　　1.1.3 團(tuán)隊的定位

　　團(tuán)隊的定位包含兩層意思：團(tuán)隊的定位，團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬個體的定位，作為成員在團(tuán)隊中扮演什么角色是訂計劃還是具體實(shí)施或評估。

　　1.1.4 權(quán)限

　　團(tuán)隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，團(tuán)隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。

　　團(tuán)隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：(1)整個團(tuán)隊在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。(2)組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

　　1.1.5 計劃

　　計劃的兩層面含義：(1)目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。(2)提前按計劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊的順利進(jìn)度。只有在計劃的操作下團(tuán)隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　1.2企業(yè)團(tuán)隊管理的概念

　　什么是企業(yè)團(tuán)隊管理?企業(yè)團(tuán)隊管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。 企業(yè)團(tuán)隊管理是組織行為學(xué)研究的一個重要論題。因?yàn)閳F(tuán)隊有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點(diǎn)，所以，團(tuán)隊在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團(tuán)隊管理這么個概念。具體來講，這個概念包含以下幾方面的內(nèi)容：

　　1、 團(tuán)隊的概念與類型

　　即通過剖析企業(yè)自身的特點(diǎn)，尋找匹配的團(tuán)隊類型。

　　2、企業(yè)如何塑造高績效團(tuán)隊

　　通常來講，高績效團(tuán)隊具有的共同特點(diǎn)給企業(yè)塑造高績效團(tuán)隊指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比較小，控制在12人以內(nèi);成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能;團(tuán)隊中的人與人的角色和諧一致;團(tuán)隊有一個共同的目的，建立了具體的目標(biāo)，同時領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn);建立了完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系，使每個成員在個人和團(tuán)隊兩個層次上都保持高度負(fù)責(zé)的精神;團(tuán)隊成員之間高度互信。

　　3、什么特性的個人才能融入團(tuán)隊，并成為團(tuán)隊平衡木

　　即團(tuán)隊成員的選擇、培訓(xùn)、團(tuán)隊工作技能開發(fā)。

　　4、 團(tuán)隊管理中面臨的挑戰(zhàn)

　　這個則主要體現(xiàn)在團(tuán)隊成熟之后如何保持生機(jī)。

　　1.3企業(yè)團(tuán)隊管理的特點(diǎn)

　　企業(yè)團(tuán)隊管理是相對部分或小組而言的。部分和小組的一個共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間

　　沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。

　　1.3.1民主性

　　決策是管理的核心內(nèi)容。每一個組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點(diǎn)、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當(dāng)困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點(diǎn)者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民主性可言的，與此相應(yīng)，團(tuán)隊管理則需要團(tuán)隊協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強(qiáng)的民主性。

　　1.3.2創(chuàng)新性

　　創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力。團(tuán)隊管理通過團(tuán)隊成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā),團(tuán)隊管理能夠發(fā)揮團(tuán)隊的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團(tuán)隊中每個成員單獨(dú)創(chuàng)造能力的總和;通過團(tuán)隊中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。

　　1.3.3科學(xué)性

　　團(tuán)隊是一個系統(tǒng)整體, 團(tuán)隊整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠(yuǎn)比某個成員單獨(dú)擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而, 團(tuán)隊管理體現(xiàn)了更強(qiáng)的科學(xué)性。

　　1.4企業(yè)團(tuán)隊管理的意義

　　團(tuán)隊在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果。“團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務(wù)的職員或服務(wù)于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部分的團(tuán)隊。IBM、GE、AT&T等至公司，所擁有的團(tuán)隊均達(dá)百個之多。

　　同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團(tuán)隊，如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，先后組建了235個團(tuán)隊，其中大部門團(tuán)隊都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊就是跨組織的團(tuán)隊。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個過程中，項目的改進(jìn)工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。

　　團(tuán)隊可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊均可把多種上風(fēng)、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。

　　第2章 企業(yè)、團(tuán)隊和個人之間的關(guān)系

　　2.1企業(yè)文化與個人追求

　　企業(yè)文化是作為一個組織內(nèi)部的全體員工的共同價值觀和道德準(zhǔn)則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個人的價值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團(tuán)隊成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個人的追求，即所謂的其所做的對自己最有利的選擇，如果團(tuán)隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否則，團(tuán)隊成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一家企業(yè)文化的價值追求體系是效率公平，則每一個團(tuán)隊在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團(tuán)隊目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn);相反如果一家企業(yè)文化的價值追求體系是倫理公平，講求

　　平均主義，則每一個團(tuán)隊及其成員則會在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。

　　2.2群體決策與個人決策

　　在團(tuán)隊建設(shè)過程中，一個不可回避的問題是關(guān)系到與團(tuán)隊生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗(yàn)，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個人決策，顧名思義是團(tuán)隊成員的個體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對問題進(jìn)行分析、探討、爭論和溝通，最終消除分歧達(dá)成共識的過程。如果團(tuán)隊其他成員選擇認(rèn)為團(tuán)隊某個成員一貫做出正確的決策，那么個人決策就會成為團(tuán)隊成員的共同選擇，相反如果團(tuán)隊成員不選擇團(tuán)隊某成員能夠做出一貫的正確決策，則團(tuán)隊成員則會傾向于群體決策的選擇，而個人決策和群體決策什么時候?qū)е潞献骶猓裁辞闆r下帶來納什均衡不是一個理論問題而是一個實(shí)踐問題，并且在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對立的，有時甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復(fù)雜罷了。

　　第3章 中小企業(yè)團(tuán)隊管理存在的問題

　　相對于大型企業(yè)而言，中小企業(yè)在發(fā)展過程中要面對更多的融資困難、資訊閉塞、技術(shù)落后、人才相對缺乏、經(jīng)營機(jī)制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問題，這些客觀因素?zé)o不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有個影響中小企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素卻往往被人們所忽略——如何構(gòu)建企業(yè)團(tuán)隊，使團(tuán)隊真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為中小企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。具體而言，我國中小企業(yè)在團(tuán)隊管理過程中存在的問題主要有以下幾個方面

　　3.1團(tuán)隊統(tǒng)一目標(biāo)未能達(dá)成完全一致競爭的問題

　　每一位個體都有個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員同甘共苦的同時也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受;但當(dāng)組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"目標(biāo)迷失"的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。

　　3.2團(tuán)隊規(guī)則與團(tuán)隊建設(shè)的矛盾

　　一個團(tuán)隊或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊規(guī)則”;它是團(tuán)隊內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊要成長，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊規(guī)則。但團(tuán)隊成員動機(jī)、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過程中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。

　　3.3團(tuán)隊精神與團(tuán)隊沖突

　　團(tuán)隊精神要求團(tuán)隊每個成員的行為能夠積聚團(tuán)隊的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團(tuán)隊目標(biāo)邁進(jìn)，而團(tuán)隊;中突則是由于團(tuán)隊成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團(tuán)隊成員都能把團(tuán)隊精神視作其他成員的行為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，那么該成員則也會做好他的最佳選擇——做團(tuán)隊精神的捍衛(wèi)者和實(shí)踐者，從而達(dá)成每一個成員的最佳選擇;相反如果團(tuán)隊成員認(rèn)為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團(tuán)隊精神為導(dǎo)向的選擇，那么團(tuán)隊精神就會化為烏有，團(tuán)隊也會走向解體。

　　3.4缺乏有效的激勵

　　團(tuán)隊成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計劃不連續(xù)、裁減成員、財務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團(tuán)隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團(tuán)隊或者說組織的生命難以長久。

　　而有效激勵是企業(yè)長久保持團(tuán)隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團(tuán)隊成員以合理的“利益補(bǔ)償”。“利益補(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境;另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。

　　正確判斷團(tuán)隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下(比如確定的獎金數(shù)額等)，人們會選取適當(dāng)?shù)男袨?付出)的組合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊文娛活動等。

　　3.5領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)

　　一個團(tuán)隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊成員遵循他自己習(xí)慣的團(tuán)隊規(guī)則。但是，團(tuán)隊的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團(tuán)隊就會變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機(jī)制，使得團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊規(guī)則”而忽視了其他團(tuán)隊成員的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊危機(jī)的產(chǎn)生，而在“團(tuán)隊規(guī)則”和團(tuán)隊靈活性之間保持平衡就對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會把握什么是最關(guān)鍵的。有些領(lǐng)導(dǎo)者，可能信奉敬業(yè)奉獻(xiàn)、全心付出、一心為公的職業(yè)準(zhǔn)則，可能認(rèn)為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經(jīng)常以這樣一個高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來公司加班，將工

　　作視為生命的重心。但是，對于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領(lǐng)導(dǎo)者的“合作規(guī)范”越來越受到置疑 馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點(diǎn)時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊精英的重要條件。

　　第4章 完善中小企業(yè)團(tuán)隊管理的措施

　　4.1強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識”

　　團(tuán)隊的目標(biāo)賦予團(tuán)隊一種高于團(tuán)隊成員個人總和的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感為如何解決個人利益和團(tuán)隊利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因?yàn)橛袌F(tuán)隊目標(biāo)的存在，團(tuán)隊中的每個人才知道自己的坐標(biāo)在哪兒，團(tuán)隊的坐標(biāo)在哪兒。每個成員公司的目標(biāo)是什么?實(shí)現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻(xiàn)是什么?并讓團(tuán)隊每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊在共同愿景的激勵下不斷前進(jìn)。 溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊發(fā)展的潤滑劑。

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