精細化財務(wù)管理論文(2)
精細化財務(wù)管理論文
精細化財務(wù)管理論文篇二
精細化財務(wù)管理實踐
[摘 要]邯鋼集團邯寶有限責(zé)任公司(以下簡稱邯鋼西區(qū)),作為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點項目之一,自開建到一期工程竣工,一直倍受國內(nèi)外各界關(guān)注。邯鋼西區(qū)在開建初期就提出并推行“精細化財務(wù)管理”,本文以邯鋼西區(qū)為例,對精細化財務(wù)管理實踐進行探討。
[關(guān)鍵詞]精細化 財務(wù)管理 實踐
邯鋼集團邯寶有限責(zé)任公司(以下簡稱邯鋼西區(qū)),作為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點項目之一,自開建到一期工程竣工,一直倍受國內(nèi)外各界關(guān)注。短短一年多時間,西區(qū)從誕生到盈利2.72億,年人均產(chǎn)鋼達1270噸,創(chuàng)全國人均產(chǎn)鋼最高紀錄,成為國家實施結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,在鋼鐵行業(yè)誕生的成功典范。邯鋼西區(qū)在危機中投產(chǎn),實現(xiàn)了逆市飛揚,得益從開建初期就提出并推行“精細化財務(wù)管理”,為提升公司競爭力、實現(xiàn)“彎道超車”打下堅實的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)專業(yè)化管理、集約化經(jīng)營、規(guī)模化發(fā)展逐步走入正軌,企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營觀念不斷增強,利潤與成本成為企業(yè)管理控制的中心目標。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心,也必須適應(yīng)并跟上經(jīng)營形勢的轉(zhuǎn)變,打破傳統(tǒng)的管理模式,努力加強“財務(wù)預(yù)算、成本核算、財務(wù)監(jiān)督”三重管理,有效降低企業(yè)成本,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險,實現(xiàn)效益最大化。邯鋼西區(qū)在開建初期就提出并推行“精細化財務(wù)管理”,本文以邯鋼西區(qū)為例,精細化財務(wù)管理實踐進行探討。
企業(yè)應(yīng)如何加強精細化財務(wù)管理?結(jié)合邯鋼西區(qū)的經(jīng)驗,我認為,主要要把握以下幾點:
一、深化財務(wù)管理內(nèi)容,提高財務(wù)管理水平深化細化預(yù)算管理,加強成本控制
在確保完成各項預(yù)算目標的基礎(chǔ)上,建立彈性、剛性并重的預(yù)算管理機制,形成科學(xué)合理的指標分配體系,進一步強化了指標的監(jiān)控和考核。一是加強了各項預(yù)算指標測算的準確性,真實、全面、客觀地對投產(chǎn)各生產(chǎn)線產(chǎn)品、收入、成本、利潤等指標進行測算,將各項財務(wù)收支全部分解落實到具體項目。加強預(yù)算的剛性管理,對各單位預(yù)算指標的測算進行了追蹤檢查。二是積極開展了預(yù)算項目的精細化管理,深化全面全過程的預(yù)算管理,堅持彈性與剛性并舉,強化了預(yù)想算指標管理,注重預(yù)算指標的跟蹤、反饋和實時考核,定期召開經(jīng)濟活動分析會,對預(yù)算執(zhí)行情況,進行分解落實,對比分析,切實提高預(yù)算管理水平。 三是加強成本管理,開展成本定額研究。建立合理的成本核算定和分配機制,加強生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制,細化成本項目管理,完善成本核算和控制體系,減少非生產(chǎn)性開支,大力壓縮預(yù)想算外資金,抑制成本的不合增長,將有限的資金用在了二期冷軋項目上。
二、推行全面財務(wù)預(yù)算,實施全方位財務(wù)控制
邯鋼西區(qū)通過借鑒國內(nèi)外先進管理理念,創(chuàng)新出工藝、生產(chǎn)相結(jié)合的成本核算方式。以全面預(yù)算為先導(dǎo),堅持行業(yè)內(nèi)對標,保證預(yù)算指標的先進性和科學(xué)性,促進技術(shù)經(jīng)濟指標持續(xù)改進;采用年度目標預(yù)算與季度滾動預(yù)算和月度執(zhí)行預(yù)算,充分利用信息化系統(tǒng),逐步實現(xiàn)重要成本工藝的動態(tài)核算,三級預(yù)算相統(tǒng)一;深化邯鋼經(jīng)驗內(nèi)涵,預(yù)算指標全面分解到基層,推行廠、車間、班組三級成本管理體系,增加預(yù)算深度,加大成本預(yù)算在績效考核比例,嚴 格執(zhí)行;增加質(zhì)量成本、事故成本預(yù)算,拓寬預(yù)算的寬度。過嚴格控制預(yù)算執(zhí)行過程,考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,及時糾正調(diào)整偏差,將公司的經(jīng)營目標滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),有效推動了“大財務(wù)”戰(zhàn)略的實施,增強了企業(yè)的競爭能力。同時,推行小工序成本核算,挖掘成本潛力;推行現(xiàn)場成本管理,挖掘成本潛力,制定出開發(fā)性降成本的具體措施,與生產(chǎn)、與工藝結(jié)合,推行現(xiàn)場成本管理;與生產(chǎn)技術(shù)部門,對工藝、新產(chǎn)品進行有目的的成本經(jīng)濟性論證,保證總體成本最優(yōu)。
三、推進財務(wù)管理信息建設(shè),提高精細化管理技術(shù)水平
現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,為企業(yè)實行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理體制創(chuàng)造了條件。積極推進企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè),不但是探索企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理的有效途徑,也是當前加強企業(yè)管理、深化企業(yè)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中的一項重要工作,不僅有助于加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理,提高資金使用效率和有效控制風(fēng)險,而且對于增強企業(yè)的合心競爭力,積極參與國際競爭有著十分重要的現(xiàn)實意義和深遠的戰(zhàn)略意義。引入精細化管理,擺脫日常核算工作量復(fù)雜,將財務(wù)人員將更多的精力投入到財務(wù)數(shù)據(jù)分析中,為成本管理、預(yù)算管理做好更多的準備工作。邯鋼西區(qū)的項目和信息化建設(shè)同步進行,從銷售訂單變成生產(chǎn)訂單,西區(qū)產(chǎn)銷系統(tǒng)的設(shè)計理念是以客戶為中心,步入客戶管理階段;所有產(chǎn)品從原料到誕生、發(fā)運,實現(xiàn)了每個環(huán)節(jié)的在線監(jiān)控,采用目前世界上最先進的管理理念和手段。實現(xiàn)了物流、資金流、信息流、工作流的高度集成和統(tǒng)一。
四、樹立精細化財務(wù)管理的管理觀念
精細化財務(wù)管理是一種管理理念,企業(yè)要實行該管理方法,首先要改變以前財務(wù)管理粗放觀念,在單位深入貫徹和宣傳此觀念,要讓精細化管理深入人心。首先要轉(zhuǎn)變觀念,提高認識,高度重視。要從點滴小事做起,從自我做起,特別是領(lǐng)導(dǎo)干部更要以身作則,嚴以律己。有了堅實精細化管理的意識,領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者才能做到凡事都從精細化角度出發(fā)。
五、加強資產(chǎn)管理的內(nèi)部會計控制
實物資產(chǎn)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點為實物資產(chǎn)的驗收入庫、領(lǐng)用發(fā)出、保管及處置。邯鋼西區(qū)對實物資產(chǎn)管理建立了嚴格的授權(quán)批準制度,明確審批人對實物資產(chǎn)管理的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施,規(guī)定經(jīng)辦人辦理實物資產(chǎn)管理的職責(zé)范圍和工作要求。邯鋼西區(qū)所有購置的實物資產(chǎn)必須及時入賬,財會室應(yīng)建立財產(chǎn)臺帳,對于固定資產(chǎn)、低值易好耗品等采用永續(xù)盤存的方法,隨時反映其收、發(fā)、存情況,定期盤點實物資產(chǎn),與記錄相比較,檢查是否存在缺損現(xiàn)象,并查明原因;建立固定資產(chǎn)維修管理制度,主要是對維修申請和資金使用、維修程序進行審批控制;建立固定資產(chǎn)處置管理制度,對邯鋼西區(qū)資產(chǎn)報廢的授權(quán)審批、資產(chǎn)評估和會計處理等方面的控制。
六、為適應(yīng)經(jīng)濟全球化要求,企業(yè)集團不僅需要合理規(guī)劃和運用自身各項資源,還須將經(jīng)營環(huán)境各方面的資源緊密結(jié)合起來,對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化重組,實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細化、集約化
計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使得財會業(yè)務(wù)的協(xié)同成為可能,財務(wù)會計流程從整個業(yè)務(wù)流程中采集數(shù)據(jù),其數(shù)據(jù)載體是原始憑證,數(shù)據(jù)來源的唯一性和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的實時共享,保證了財務(wù)系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映經(jīng)濟活動,變會計事后核算為事中控制,使整個企業(yè)的物流、資金流、信息流高度集成。針對過去管理上存在很大漏洞,主要是對執(zhí)行沒有硬約束、硬程序。雖然集團化財務(wù)管理系統(tǒng)具有健全的管理功能和嚴格的授權(quán)機制,但如果企業(yè)自身沒有一個科學(xué)合理的管理組織架構(gòu)和明確的職能分工,軟件系統(tǒng)的管理功能和控制功能將無法發(fā)揮作用。為此,集團與財務(wù)管理信息化軟件開發(fā)商的管理顧問一起認真研究了企業(yè)將推行的財務(wù)管理模式和計算機應(yīng)用環(huán)境,設(shè)計出科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織架構(gòu),并通過計算機進行硬授權(quán),用程序來固化各部門的職能,構(gòu)筑有條不紊、疏而不漏的集團財務(wù)管理體系,為科學(xué)的財務(wù)管理機制的建立奠定了基礎(chǔ)。
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