六西格瑪管理論文
六西格瑪管理法是20世紀(jì)杰出的管理戰(zhàn)略之一，下面是小編為大家精心推薦的六西格瑪管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
六西格瑪管理論文篇一
六西格瑪管理戰(zhàn)略簡介
中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-4202(2013)11-000-01
摘 要 六西格瑪管理法是20世紀(jì)杰出的管理戰(zhàn)略之一，文章對六西格瑪管理法產(chǎn)生和發(fā)展進(jìn)行了簡要回顧，并重點介紹了其特點，以及在實施過程中應(yīng)避免的問題。
關(guān)鍵詞 六西格瑪 質(zhì)量管理 簡介
一、六西格瑪?shù)膩碓春桶l(fā)展
六西格瑪管理概念，起源于上世紀(jì)80年代，最早由美國摩托羅拉公司的比爾・史密斯提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中盡力降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，降低生產(chǎn)缺陷。六西格瑪，簡單的說，就是企業(yè)產(chǎn)品每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，實際上就是不允許出現(xiàn)錯誤機會，即幾乎達(dá)到完美的界限。
1996年，通用電氣開始在杰克・韋爾奇的倡導(dǎo)下實施六西格瑪戰(zhàn)略，并將其從制造業(yè)推廣到了服務(wù)業(yè)，六西格瑪發(fā)展成為全方位的質(zhì)量管理戰(zhàn)略。在通用公司全面實施六西格瑪并取得輝煌業(yè)績之后，諸多國際知名大公司，如IBM、柯達(dá)、愛立信等紛紛采用，創(chuàng)造出一個又一個基于質(zhì)量管理的商業(yè)奇跡。
在國內(nèi)，隨著海爾、海航、太原鋼鐵等一批標(biāo)桿性企業(yè)的進(jìn)入，掀起來六西格瑪管理的熱潮。“中國企業(yè)在實施六西格瑪?shù)倪^程中，也不斷地拓展六西格瑪?shù)睦砟詈蛻?yīng)用范圍，并逐漸形成中國特色的六西格瑪”[1]。六西格瑪質(zhì)量管理理念和管理模式日漸成熟，并在發(fā)展中不斷完善，為更多的企業(yè)成功經(jīng)驗所證明，使之成為20世紀(jì)當(dāng)之無愧的企業(yè)生存和發(fā)展最為成功的管理戰(zhàn)略之一。
二、六西格瑪管理的主要特點
1.以顧客為中心，提高顧客滿意度、忠誠度
我們常常援引“顧客是上帝”這句話，它也時時提醒我們要關(guān)注：顧客要什么，怎樣才能使顧客滿意，如何才能讓顧客繼續(xù)和我們合作。只有顧客的需求得到滿足，其滿意度和忠誠度才會得到提高。必須要長期關(guān)注顧客的需求，并以此為依據(jù)確定和改善管理項目，將工作重心放在顧客關(guān)心的方面。
2.高度關(guān)注數(shù)據(jù)和事實
六西格瑪強調(diào)“用數(shù)據(jù)進(jìn)行說話，用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”[2]。生產(chǎn)能力、成本、利潤、執(zhí)行能力等，都可以轉(zhuǎn)化為量化的數(shù)據(jù)，決策者通過這些數(shù)據(jù)找出問題，切實掌握客戶對于產(chǎn)品的合格率、抱怨情況、交貨期、配送等相關(guān)情況，從而對癥下藥在管理中進(jìn)行調(diào)整和完善。
3.強調(diào)流程管理
六西格瑪在管理上重點關(guān)注的是產(chǎn)生缺陷的根本原因，而不是通過最終的檢測來判定產(chǎn)品是合格還是不合格。合格的產(chǎn)品是通過每個流程都合格而生產(chǎn)出來的，而不是僅僅依靠每一道檢驗來實現(xiàn)。
4.主動開展管理改善工作
由于有著近乎嚴(yán)苛的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，決策者必須要主動完善管理的每一處細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)，強化容易被忽略的環(huán)節(jié)，建立合理的工序，在生產(chǎn)過程中不斷完善管理，查找缺陷，拾遺補闕。
5.提倡無界限合作
六西格瑪質(zhì)量控制目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是團隊的力量和各個部門的緊密協(xié)作，從采購、生產(chǎn)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)，相互依賴、相互配合和支持。六西格瑪對于精益求精的追求，也促使企業(yè)中的各個部門要始終瞄準(zhǔn)同一個目標(biāo)齊心協(xié)力，有利于形成良好的企業(yè)氛圍。
6.以完美為不懈追求
六西格瑪瞄準(zhǔn)的是一個十分完美的目標(biāo)，需要企業(yè)的管理者不斷用創(chuàng)新和思想和革新的思路，從生產(chǎn)管理的各個方面進(jìn)行探索和研究。這就意味著可能將面臨失敗的風(fēng)險和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者和生產(chǎn)者必須具備較好的心態(tài)去積極面對，敢于面對挫折，奮勇直前。
三、六西格瑪應(yīng)用中應(yīng)避免的問題
1.六西格瑪不等同于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用
與其他管理方法相比，六西格瑪確實大量使用了統(tǒng)計工具，這也是其區(qū)別于企他管理方法的重要特點之一。但六西格瑪?shù)年P(guān)鍵不在于數(shù)據(jù)統(tǒng)計，六西格瑪強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，是由其“基于數(shù)據(jù)決策”的核心理念決定的[3]。這種理念和行動在很多企業(yè)是缺失的。從成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)來看，必須要把“數(shù)據(jù)決策”這種嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的管理模式轉(zhuǎn)換為企業(yè)和員工的自覺行動，并融入到企業(yè)的生命和血液――即企業(yè)文化中。此外，從戰(zhàn)略層面來看，必須要強化行動和戰(zhàn)略的有機結(jié)合，只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的良好配合，才能真正發(fā)揮六西格瑪管理法的作用。
2.六西格瑪不等同于做項目
很多企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪管理時，首先是以成功的項目為開端的，但這不是說六西格瑪就等同于做項目。從工作推進(jìn)的策劃到支持基礎(chǔ)的構(gòu)建，從六西格瑪與企業(yè)管理流程的緊密結(jié)合到深入融合到企業(yè)文化中去，并不僅僅局限在項目管理的范疇。尤其需要強調(diào)的是，為了克服六西格瑪?shù)木窒扌?，必須要將其納入企業(yè)流程管理這一更大的范圍內(nèi)，流程所有者須確保所有的項目都要圍繞流程完成和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)這一整體。僅僅把六西格瑪定義在一個個的項目，而不從企業(yè)管理的整體來入手，很容易造成企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)的偏離，因此要把六西格瑪和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理有機結(jié)合，才能避免出現(xiàn)上述的偏差。
3.六西格瑪是管理的變革，而不僅僅是一項技術(shù)革新
很多人將六西格瑪視為技術(shù)工具，認(rèn)為只是一項管理技術(shù)，但就其根底而言，六西格瑪更是一場管理上的革新。引入六西格瑪管理方法，不僅要在技術(shù)上進(jìn)行突破，還需要改變企業(yè)中人的行為和思想。因為六西格瑪不是一簇而就的，它是一種需要持續(xù)推進(jìn)和不斷完善的管理戰(zhàn)略。國際上成功實施六西格瑪?shù)拇笃髽I(yè)，無一例外地都將管理上的變革作為實施六西格瑪管理的重要內(nèi)容之一，譬如美國通用電氣公司，在推行六西格瑪?shù)耐瑫r，加快了企業(yè)變革的步伐，使得人們從思想、認(rèn)識到行動上接收，并形成高度統(tǒng)一，認(rèn)同了六西格瑪這一全新的管理戰(zhàn)略。
四、結(jié)束語
六西格瑪管理法誕生至今只有短短三十多年，但其卻對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展作了出不可磨滅的貢獻(xiàn)，在具體實施過程中，必須要緊緊抓住其優(yōu)勢，并避免認(rèn)識上的誤區(qū)，從思想上到行動上統(tǒng)一，才能更好地發(fā)揮六西格瑪在企業(yè)管理中的效用，進(jìn)一步提升企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、成本控制等優(yōu)勢，增強在市場中的競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]唐曉芬.形成中國特色的六西格瑪.中國質(zhì)量報.2003.11.21.
[2]董小林，于丹.六西格瑪管理理論簡介.中國證券期貨.2011(12).
[3]楊躍進(jìn)，趙光瑋.應(yīng)用六西格瑪管理方法中應(yīng)避免的問題.中國質(zhì)量.2005(12).
六西格瑪管理論文篇二
六西格瑪管理理論簡介
【摘要】六西格瑪以顧客為關(guān)注焦點，提高顧客滿意度和忠誠度，基于數(shù)據(jù)和事實進(jìn)行流程改善，積極主動開展無界限、追求完美、容忍失誤的改善，并形成一套D-M-A-I-C的業(yè)績改善模型，即定義、測量、分析、改善和控制。
【關(guān)鍵詞】六西格瑪;顧客;持續(xù)改善
隨著經(jīng)濟全球化和我國WTO進(jìn)程的深入，誕生與上世紀(jì)六十年代以百分比來衡量質(zhì)量好差的全面質(zhì)量管理理論已經(jīng)不能全面反映質(zhì)量的要求。在這種情況下，一種稱為六西格瑪管理理論的質(zhì)量改善方法應(yīng)運而生。六西格瑪理論的核心內(nèi)容有顧客滿意度理論、供應(yīng)鏈管理、經(jīng)濟性管理等現(xiàn)代管理理論和方法，讓質(zhì)量成為企業(yè)追求卓越的根本途徑，形成企業(yè)質(zhì)量競爭力。
1.六西格瑪管理的定義
六西格瑪管理理論是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。六西格瑪管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。為了達(dá)到六個西格瑪，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到六西格瑪。現(xiàn)在己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改進(jìn)、控制。
西格瑪(σ)在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度，是一個描述最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值偏差的專業(yè)統(tǒng)計術(shù)語。在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量管理水平。
從兩個方面來理解幾個西格瑪?shù)年P(guān)系。第一，對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對標(biāo)準(zhǔn)值的偏離程度。
6σ質(zhì)量――減小波動
可以看出，西格瑪越多，產(chǎn)品質(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)值偏差越小，合格率越高，產(chǎn)品的質(zhì)量越好。
第二，再用另一個與合格率相反的參數(shù)――缺陷率，以具體的數(shù)據(jù)來理解西格瑪多少對質(zhì)量的影響。以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“σ”度量。
一般企業(yè)的瑕疵率大約是三四個西格瑪，但這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不能讓企業(yè)具有競爭力。從3σ到6σ是一個持續(xù)改進(jìn)的過程;如果持續(xù)改進(jìn)到6σ，合格率則高達(dá)99.99966%，每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，這實際上是不允許出現(xiàn)發(fā)生錯誤的機會，也就是完美的極限。
從3σ到4σ，企業(yè)可以自行改善;從4σ到5σ，必須尋找目標(biāo)企業(yè)，比較學(xué)習(xí);從5σ到6σ，就必須全方位高要求，才能達(dá)到目標(biāo)。
2.實施六西格瑪管理的意義
六西格瑪理論認(rèn)為，大多數(shù)公司所處的三四個西格瑪水平，經(jīng)營者必須用公司10%―15%的營業(yè)額來彌補或修正缺陷，而到六西格瑪水平，這個比例能低至5%，甚至還要低。每提升一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數(shù)。
如果您的公司處在4σ水平，不要認(rèn)為99.38%的合格率就可以高枕無憂、自我感覺良好了。據(jù)專家的研究結(jié)果證明，如只達(dá)到99.73%的合格率，全球每周有五百宗手術(shù)出錯并且每年有兩萬次配錯藥的事情，這會影響到我們的生活、工作、甚至生命。所以，隨著對質(zhì)量要求的不斷提高和生產(chǎn)流程的復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要像六西格瑪這樣的質(zhì)量管理體系來規(guī)范管理，以保在激勵的市場競爭中的地位。
據(jù)國外成功經(jīng)驗：如果企業(yè)全力實施六西格瑪管理，每年可以提高一個西格瑪水平，直到4.7個西格瑪水平，這期間，無須大的資本投入，但利潤提高十分明顯，成本也可以節(jié)約很多。
3.六西格瑪理論的創(chuàng)立背景及其成功運用的典型例子
上世紀(jì)七八十年代，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競爭中失去電視機和收音機的市場，后來又失去BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，摩托羅拉公司瀕臨倒閉。
一家在七十年代被日本人并購掉的原摩托羅拉的公司，經(jīng)日本人改造并投產(chǎn)，產(chǎn)品的不良率只有摩托羅拉時期的1/20。使用了相同的人員、技術(shù)和設(shè)計，顯然摩托羅拉的管理出了問題。在殘酷的市場競爭中，摩托羅拉的管理層意識到他們的產(chǎn)品質(zhì)量很臭。就此，摩托羅拉開始了其漫長的“六西格瑪”征途之路。
1986年，摩托羅拉創(chuàng)建六西格瑪管理體系，并在各方面實施。從1986年至1999年，生產(chǎn)效率平均每年提高12.3%，不良率只有之前的1/20。到1997年的時候，摩托羅拉的銷售額增長5倍，利潤每年增加20%。實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達(dá)140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%。1998年，摩托羅拉獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。
六西格瑪在摩托羅拉成功使用后，一大批公司紛紛嘗試使用該理論，在美國通用公司(GE)更是得到發(fā)揚光大。GE公司董事長兼首席執(zhí)行官更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績、利潤一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15%，而1995年才66億美元。其中，實施六西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。
六西格瑪理論先后在多家企業(yè)成功運用，并且取得明顯的效益，例如金寶電子、臺達(dá)電子、富士康、中國航天科技、深圳移動、濟鋼、武鋼、本鋼、萬向錢潮、正泰電器、武漢中煙、中石化、中遠(yuǎn)、柳工、TCL、太平人壽、中集、美的、東風(fēng)本田、三洋光電、艾默生、PHILIP等。
4.六西格瑪管理的六大特征
4.1 以顧客為關(guān)注的焦點，提高顧客滿意度和忠誠度
“顧客是上帝”這句并不陌生的話時刻提醒我們：顧客需要什么，怎樣才能讓顧客滿意，怎么樣才能讓顧客下次還來找我們合作。獲得高的顧客滿意度是企業(yè)追求的目標(biāo)，只有在顧客的需求得到滿足后，才會有高的滿意度和忠誠度。顧客的需求是動態(tài)變化的，在每個時期內(nèi)都會有相應(yīng)的側(cè)重點，我們應(yīng)該長期跟蹤顧客的需求，而不是一次性或短期收集顧客的需求。根據(jù)顧客的需求，確定管理項目，將重點放在顧客最關(guān)心，對團隊影響對最大的方面。
顧客是你工作能影響到所有的人，對一個團隊而言，可以分為外部顧客和內(nèi)部顧客兩大類。
外部顧客不是提供產(chǎn)品或服務(wù)的團隊的某個組成部分，而是使用產(chǎn)品或接受服務(wù)的人，當(dāng)然也有其他類型的顧客。這也是我們通常狹義上理解的顧客。
內(nèi)部顧客是團隊內(nèi)部在某種程度上受你工作影響的那些人。在團隊內(nèi)部，包括前后工段、各相關(guān)部門等都是內(nèi)部顧客。
4.2 基于數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理方法
六西格瑪強調(diào)“用數(shù)據(jù)進(jìn)行說話，用數(shù)據(jù)進(jìn)行決策”。所有的生產(chǎn)能力、執(zhí)行能力、成本、利潤等都可以量化為具體的數(shù)據(jù)，決策者可以從數(shù)據(jù)中找出問題出在哪里，真實掌握產(chǎn)品的合格情況、客戶的抱怨情況、產(chǎn)品交貨期等，從而對癥下藥進(jìn)行改善。六西格瑪還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量及過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可以用數(shù)據(jù)進(jìn)行評價，從而有助于獲得改進(jìn)機會，達(dá)到減少缺陷的目的。
4.3 重視流程管理
傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)終端加強檢驗以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢品、售后服務(wù)額外的開支均消耗了企業(yè)的利潤。更嚴(yán)重的是，存在一定比例的不合格已經(jīng)形成定性思維，人們逐漸失去了主動改善的意識。六西格瑪理論將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量靠流程的優(yōu)化，而非對最終產(chǎn)品的嚴(yán)格檢驗來實現(xiàn)的。檢驗只是對產(chǎn)品是否合格進(jìn)行判斷，貼一個“合格”或者“不合格”的標(biāo)簽;合格的產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢出來的;合格的產(chǎn)品也不是最終一道工序生產(chǎn)出來的，而是每一道工序都合格才行。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)從流程層面切入，關(guān)注流程是否增值，把資源放在認(rèn)識流程、改善流程、優(yōu)化流程，控制流程的體系上，并采用專業(yè)的方法和工具，建立良性循環(huán)，消除無價值的成本浪費、縮短生產(chǎn)周期等。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)部某個人或某個部門的事，而是每一位員工的事;每位員工應(yīng)做到自己本職崗位不出錯，對別人負(fù)責(zé)。
4.4 積極開展主動改善管理
在缺陷產(chǎn)生之前進(jìn)行干預(yù)，而非被動處理那些稱為“救火”的危機。時常關(guān)注那些被忽略的流程，并養(yǎng)成習(xí)慣;確定目標(biāo)，經(jīng)常自我反省;確立合理的工序。這樣就能使企業(yè)處于不斷改善中。
4.5 倡導(dǎo)無界限合作
六西格瑪以項目管理為基礎(chǔ)，重視團隊合作。六西格瑪管理加強了工作流程中各部門、各環(huán)節(jié)的相互依賴性、配合與合作。由于六西格瑪追求品質(zhì)是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。
4.6 追求完美，容忍失誤
六西格瑪管理是為企業(yè)提供了一個近乎完美的方向，這就需要不斷嘗試新方法去改善流程。在變革過程中，這些新方法會存在失敗的風(fēng)險，每個人應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)去面對挑戰(zhàn)與失敗，大膽探索、勇往直前。
5.六西格瑪管理改善實施的方法
六西格瑪管理改善戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是定義、測量、分析、改善和控制的業(yè)績改善模型，它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)，也可簡寫為D-M-A-I-C。
定義(Define)：確定需要改進(jìn)的問題和需達(dá)到的目標(biāo)。
測量(Measure)：量化顧客需求，識別并記錄對顧客關(guān)鍵的過程及對產(chǎn)品有影響的參數(shù)。從顧客中獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分類、歸組。了解現(xiàn)有的水平，對改進(jìn)后的預(yù)期效益進(jìn)行評估。
分析(Analyze)：分析數(shù)據(jù)，找出問題的主要原因、關(guān)鍵因素，通過統(tǒng)計工具進(jìn)行進(jìn)一步分析，并確認(rèn)它們之間的因果關(guān)系。
改善(Improve)：基于之前分析的基礎(chǔ)上，針對關(guān)鍵因素，確定合理、科學(xué)、現(xiàn)實的最佳改進(jìn)方案。改善應(yīng)立足于能減少或去除最主要影響結(jié)果的關(guān)鍵因素。
控制(Control)：為防止問題再次發(fā)生，必須建立新的長期有效的控制方法并維持改進(jìn)結(jié)果，使改進(jìn)過程固化，以便對改進(jìn)結(jié)果保持。在此階段，運用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原則和技術(shù)方法，關(guān)注改進(jìn)對象數(shù)據(jù)。定期監(jiān)測可能影響數(shù)據(jù)的變量;制定控制計劃;修改標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書;建立測量體系，監(jiān)控流程，并制定一些應(yīng)對突發(fā)事情的措施。
6.六西格瑪管理實施的人力資源條件
在推行六西格瑪管理過程中，管理者的理念尤其重要，特別是高層管理者。只有得到管理層的支持，才有成功的可能。菲利普・克勞士比在《質(zhì)量無淚》一書中說：“我們必須有如關(guān)心利潤般關(guān)注質(zhì)量問題。”如果管理者將質(zhì)量和利潤一樣看成企業(yè)的命脈，那么，如何提高產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，如何培訓(xùn)質(zhì)量管理團隊，如何創(chuàng)造六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)等一系列難題，就有了解決的可能。
六西格瑪管理順利實施離不開其特定的團隊，這是確保其高效運作所必備的人力資源條件。典型的六西格瑪實施團隊包括：綠帶GB、黑帶BB、黑帶大師MBB、勇士Champion，這幾個級別的經(jīng)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員為管理的順利實施提供保障。
綠帶是具備一定的項目及統(tǒng)計知識，能在黑帶的帶領(lǐng)下完成項目任務(wù)或小范圍的項目改進(jìn)。綠帶一般要經(jīng)過項目管理、質(zhì)量管理工具、解決問題的方法和數(shù)據(jù)分析等培訓(xùn)。
黑帶是組織六西格瑪管理變革的中堅力量，是項目的領(lǐng)軍人物，具備豐富的項目和統(tǒng)計知識，至少掌握一種先進(jìn)的統(tǒng)計學(xué)軟件，具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識基礎(chǔ)，能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊完成指定的任務(wù)。黑帶通常由黑帶大師一對一進(jìn)行項目指導(dǎo)和專業(yè)理論培訓(xùn)，在取得認(rèn)證后，被授予黑帶稱號。黑帶通常擔(dān)任項目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項目小組實施流程變革，同時負(fù)責(zé)對綠帶的培訓(xùn)和考核。黑帶和綠帶經(jīng)培訓(xùn)后將會成為企業(yè)內(nèi)運用六西格瑪技術(shù)進(jìn)行改善和解決問題的專家。黑帶的挑選和培訓(xùn)是骨干隊伍建設(shè)的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領(lǐng)導(dǎo)者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。
黑帶大師也可稱為大黑帶，來源于團隊外部的管理層，是六西格瑪管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計學(xué)方面的專家，具備豐富的項目管理經(jīng)驗，負(fù)責(zé)在六西格瑪管理中提高技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計算方法，能夠確保黑帶在實施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。
勇士，也可以稱為倡導(dǎo)者、冠軍、執(zhí)行負(fù)責(zé)人，往往是團隊的高層，這是一個至關(guān)重要的職位，負(fù)責(zé)在整個團隊范圍內(nèi)推行六西格瑪管理。其具體職責(zé)是：為項目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍;協(xié)調(diào)項目所需的資源、權(quán)限;處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強小組之間的溝通;定期評估各項目的進(jìn)展情況，并對其進(jìn)行指導(dǎo);在項目小組遇到困難的時候，對其進(jìn)行幫助等。
7.六西格瑪質(zhì)量管理體系與ISO質(zhì)量管理體系的關(guān)系
六西格瑪管理與ISO質(zhì)量管理體系都是當(dāng)代較為前沿的管理方法之一，兩者有相同或相似之處，也有許多不同之處，對于管理組織而言，ISO是基礎(chǔ)，六西格瑪是在這個基礎(chǔ)上的超越。一個優(yōu)秀若想產(chǎn)品能夠在國際市場中得到認(rèn)可，產(chǎn)品必須符合產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和ISO質(zhì)量管理體系的認(rèn)證要求。但是，如果想長期在國際市場中占有一席之地，僅僅依靠ISO質(zhì)量管理體系是不夠的，還需要對產(chǎn)品或服務(wù)等方面持續(xù)改進(jìn)，還要采用別的一些質(zhì)量管理方法加以保證，而六西格瑪是眾多方法中非常優(yōu)秀的方法之一。
ISO9000闡明了標(biāo)準(zhǔn)制定的理念和原則，確定了指導(dǎo)思想和理論基礎(chǔ)。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系對必須履行的要求做了明確的規(guī)定，使產(chǎn)品能滿足顧客的最低要求，同時也為質(zhì)量管理體系的評價提供基本的標(biāo)準(zhǔn)。ISO9004提供了考慮質(zhì)量管理體系的有效性和效率兩方面的內(nèi)容的指南，可以指導(dǎo)使用者實現(xiàn)自我改進(jìn)，追求卓越的管理績效，達(dá)到更高層次的目標(biāo)。在實際的認(rèn)證工作中，由于ISO9000的認(rèn)證依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分管理組織僅僅使用ISO9001，即自我改進(jìn)的要求沒有得到有效執(zhí)行。所以說，ISO質(zhì)量管理體系在質(zhì)量工作中只起到基礎(chǔ)性的作用，僅僅為組織架設(shè)了一個基礎(chǔ)的質(zhì)量管理平臺。
六西格瑪管理是一種密切關(guān)注顧客、流程管理、流程改進(jìn)和合理利用數(shù)據(jù)及事實，實現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng);是一項以數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)，追求完美的管理方法。
綜上所述，ISO管理體系為企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎(chǔ)。而六西格瑪是企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理思想、體系、方法和手段，進(jìn)行質(zhì)量管理的活動。因此，這兩種質(zhì)量管理體系是相輔相成、互為補充。對于任何一個組織來說，應(yīng)該依據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)而加強組織質(zhì)量管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，同時實施六西格瑪管理法，以便推進(jìn)和加強組織的質(zhì)量改進(jìn)工作。
8.小結(jié)
六西格瑪理論適用于任何企業(yè)，它超越ISO質(zhì)量管理體系的要求。它以其核心的價值理論和科學(xué)方法，為企業(yè)開拓市場、降低成本、強化自身管理等方面提供保障。
參考文獻(xiàn)
[1]文放懷.六西格瑪入門[M].廣東經(jīng)濟出版社,2005,2.
[2]美國朱蘭研究院.六西格瑪基礎(chǔ)教材――綠帶讀本[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2002,11.
看了“六西格瑪管理論文”的人還看：