關(guān)于商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造及效率評價研究

論文摘要：商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)對其經(jīng)營效率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力等具有重大作用。對于我國商業(yè)銀行來說，特別是原來的國有商業(yè)銀行，剛剛完成股份制改造和資本市場的上市運作，雖然在公司治理方面有了極大的完善．但是基于運營層面的組織結(jié)構(gòu)還需要進一步調(diào)整和改進。我國商業(yè)銀行現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)不合理影響其經(jīng)營效率和效果，運用DEA方法，對商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)再造過程中分支行的效率情況進行了實證分析和比較得出：我國商業(yè)銀行在總分行制的管理模式下，應(yīng)從投入與產(chǎn)出效率的角度，對機構(gòu)調(diào)整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，按效益最大化原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
　　論文關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行：組織結(jié)構(gòu)：效率評價
　　一、商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)的演變歷程
　　(一)組織結(jié)構(gòu)理論
　　組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。
　　(二)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變
　　1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進行業(yè)務(wù)活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
　　2．職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個部門又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門如營業(yè)部、信貸部等。
　　3．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個組織劃分為若干事業(yè)部，各個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營、獨立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對上級賦予任務(wù)全面負責(zé)。
　　4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。
　　5．網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務(wù)做出響應(yīng)。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
　　(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點
　　矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達國家商業(yè)銀行正加速推進組織架構(gòu)的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要表現(xiàn)為：
　　1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
　　2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。
　　3．矩陣式管理能夠促進業(yè)務(wù)運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。
　　二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問題
　　(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征
　　由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進行設(shè)置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：
　　1．在組織結(jié)構(gòu)方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機構(gòu)的管理沿用了國家機關(guān)的管理模式，塒人、財、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。
　　2．分支機構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營。
　　(二)我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題
　　1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴(yán)重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設(shè)置的部門過多，會影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。
　　2．由于機構(gòu)層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅(qū)動等多種因素影響使得總行機關(guān)對分支機構(gòu)控制失靈。
　　3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導(dǎo)致延誤時機和決策失誤等情況發(fā)生
　　4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機構(gòu)，這就造成了國有商業(yè)銀行機構(gòu)中較為嚴(yán)重的規(guī)模不經(jīng)濟問題。
　　三、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造
　　我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：
　　1．在組織結(jié)構(gòu)上實施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類相同，因此采用國際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強銀行快速響應(yīng)能力。
　　2．扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個突出的問題就是設(shè)置不合理，委托代理鏈條長，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個問題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行．小分行結(jié)構(gòu)。營銷渠道設(shè)立為總行一分行一分理處三級設(shè)立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。
　　3．按照經(jīng)濟區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟發(fā)展水平和市場信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機構(gòu)．對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。
　　4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等
　　四、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評估
　　(一)效率評估模型介紹
　　本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數(shù)學(xué)線性規(guī)劃將企業(yè)的多項投入與多項產(chǎn)出項目數(shù)據(jù)，投射在坐標(biāo)空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：
　　1．DEA無需構(gòu)造一個確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計函數(shù)參數(shù)系數(shù)?？杀苊夂瘮?shù)型態(tài)的人為錯誤設(shè)置所導(dǎo)致的不準(zhǔn)確結(jié)果：
　　2．DEA可以通過數(shù)學(xué)規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權(quán)數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；
　　3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標(biāo)的問題。
　　DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產(chǎn)出變量轉(zhuǎn)變?yōu)樾试u價指標(biāo)。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數(shù)為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：

其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權(quán)重。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析對權(quán)重的選擇是在沒有負的權(quán)系數(shù)的情況下，使得每個銀行的效率評價指標(biāo)最大化，而且所估計的效率指標(biāo)不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權(quán)系數(shù)。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉(zhuǎn)化成如下的線性規(guī)劃問題：
　　其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當(dāng)e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟含義是當(dāng)?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導(dǎo)向)時，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標(biāo)準(zhǔn)，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。

(二)投入與產(chǎn)出指標(biāo)的選擇
本文運用DEA方法進行商業(yè)銀行的效率評價，考慮計算過程的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時由于各個商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標(biāo)體系主要為：投入指標(biāo)：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標(biāo)：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。
(三)實證分析
現(xiàn)以某商業(yè)銀行10家分行在上述投入、產(chǎn)出指標(biāo)上的數(shù)據(jù)，如下表所示。

將上述各家分行的投入、產(chǎn)出的數(shù)據(jù)輸入Matlab6．5軟件(Mat1ab軟件是由Mathw0rkS公司用C語言編寫的著名的工程數(shù)學(xué)應(yīng)用軟件，具有強大的矩陣運算能力和方便、直觀的編程功能)，經(jīng)過計算機處理后.計算結(jié)果如下
通過DEA模型計算，可以得出分行2,10的經(jīng)營效率處在最優(yōu)狀態(tài);分行4,6,9處在效率遞減狀態(tài)，即增加投入會使分行的經(jīng)營效率下降，對于這些分行，應(yīng)當(dāng)進行機構(gòu)調(diào)整;分行1,3,5,7和8處在效率遞增狀態(tài)，說明通過增加投入會增加其經(jīng)營效率，所以應(yīng)進行適當(dāng)投入，或增加機構(gòu)以進一步提高運營效率。
通過以上分析和論證，可以看出我國商業(yè)銀行，特別是改制上市后的原國有商業(yè)銀行，在總分行制的管理模式下，應(yīng)從投入與產(chǎn)出效率的角度，對機構(gòu)調(diào)整和銀行的盈利及效率等因素重新考量，在分支機構(gòu)的設(shè)立與調(diào)整方面還需要仔細的研究。而我國商業(yè)銀行業(yè)正在面臨著外資銀行的巨大沖擊，為了生存和發(fā)展，原來依附于政府行政模式設(shè)立機構(gòu)的情況也必須改革，按照市場規(guī)則和效益最大化的原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過組織結(jié)構(gòu)再造，合理地進行資源配置，可以提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)營效率和效果，改善服務(wù)質(zhì)量.提高盈利能力。