企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文
戰(zhàn)略的本質就是企業(yè)如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文篇1
淺析電力企業(yè)戰(zhàn)略預算管理
摘要：電力企業(yè)目前采用競價上網、廠網分開的體制推動電力企業(yè)市場的發(fā)展。隨著電力市場競爭力的日益激烈，電力企業(yè)進行戰(zhàn)略預算管理模式的重要性越來越明顯。為了能夠加快推進戰(zhàn)略預算管理工作，電力企業(yè)應該要改變原有的預算管理方式，建立完善、有效的戰(zhàn)略預算管理和保障體系，進而能夠促進企業(yè)的發(fā)展。
關鍵詞：電力企業(yè) 戰(zhàn)略預算 企業(yè)管理
所謂的戰(zhàn)略預算就是設置戰(zhàn)略目標，以此為起點進行相關項目所需資源的預算活動，這樣能夠有效地推進企業(yè)的發(fā)展。隨著時代的發(fā)展，我國的電力企業(yè)使用戰(zhàn)略預算進行企業(yè)管理電力企業(yè)進行預算管理，能夠有效地控制內部的各個項目活動，以此來設定明確的目標，有效分配資源，并進行績效評估。在電力企業(yè)的經營管理工作中，使用戰(zhàn)略預算管理模式，能夠科學地進行資源內部分配，有效管理內部工作，并能夠發(fā)揮激勵、控制和績效評價的作用，以此來推動企業(yè)的發(fā)展。但是隨著時代的發(fā)展和日益嚴峻的市場環(huán)境，電力企業(yè)應該要尋求有效的戰(zhàn)略預算管理模式來適應電力市場的發(fā)展。本文就電力企業(yè)戰(zhàn)略預算管理進行分析。
1.電力企業(yè)傳統(tǒng)預算管理中存在的問題
1.1沒有科學的戰(zhàn)略導向作為預算指引
眾所周知，電力企業(yè)是一種集設備、知識、管理、資本密集為一體的企業(yè)，傳統(tǒng)的電力企業(yè)預算管理中主要采用的是損益預算方式，這種預算方式導致本來資本按照當年的收支進行結算，資本的比重不大，并且也沒有有效的戰(zhàn)略決策進行跨年度銜接。隨著社會的進步，電力市場的競爭力日益嚴峻，電力需求增長十分迅速，電力企業(yè)在現代化管理信息平臺建設、生產規(guī)模擴大、人力資源增加、員工素質提高等方面支出的資本越來越大，而傳統(tǒng)的預算管理模式中用于這方面的資本支出比重比較小，無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，同時電力企業(yè)也沒有形成比較科學的戰(zhàn)略導向進行預算引導，這樣就導致電力企業(yè)在長期的戰(zhàn)略發(fā)展中預算控制力度越來越小，無法進行統(tǒng)籌的戰(zhàn)略預算安排。
1.2沒有全面的預算控制范圍
隨著電力市場中不斷推行的政策以及國家實施的標桿電價政策，電力企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)槌杀靖偁?。電力企業(yè)傳統(tǒng)的預算管理中沒有全面地規(guī)定企業(yè)預算控制范圍，沒有有效地進行項目造價和前期費用的戰(zhàn)略制約和引導，無法全面進行成本的控制和規(guī)劃，導致企業(yè)在成本競爭中預算控制范圍受到局限性，影響電力企業(yè)整個成本支出的管理，降低電力企業(yè)的競爭力。
1.3電力企業(yè)預算與激勵、績效評價的關聯(lián)度降低
任何一個企業(yè)的發(fā)展根本目標都是追求企業(yè)的最大效益化。電力企業(yè)中在投入資金進行人力資源、產能、環(huán)保安全設施等的支出時，雖然會在短期時間內減少企業(yè)的利潤收入，但是從長遠角度看，能夠將企業(yè)的效益進行可持續(xù)的最大化。因此企業(yè)在進行預算時，要合理、科學地進行企業(yè)資源的分配，但是傳統(tǒng)的預算管理模式只是進行單一的財務指標績效評價，并且在進行員工的績效審核時具有局限性和片面性，降低了電力企業(yè)的預算激勵和評價功能。
2.電力企業(yè)戰(zhàn)略預算的編制流程
由于電力企業(yè)傳統(tǒng)的預算管理模式存在問題，電力企業(yè)應該要改變傳統(tǒng)的預算管理策略，采用戰(zhàn)略預算管理模式，這樣在涉及到的新能力、新電力用戶、新服務、新電力市場、新運營作業(yè)等方面，進行人力、財務、資本的長期合理分配，并且以設置的戰(zhàn)略目標為起點進行戰(zhàn)略預算的編制工作。
在進行戰(zhàn)略預算的編制工作時，要以動態(tài)的以及連續(xù)的預算方法進行編制，這樣能夠將每個年度的預算進行連續(xù)的、有銜接性的編制，保證整個預算項目能夠預測未來的戰(zhàn)略預算，編制出一個具有彈性的、動態(tài)性的、比較適用的戰(zhàn)略預算。
戰(zhàn)略預算的流程主要是設置戰(zhàn)略目標、進行指標量度、設置各個指標的目標、設置活動方案和計劃、進行預算。具體而言，主要是：首先根據企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的發(fā)展周期進行指標(電力銷售增長率、單位售電成本、利潤總額、電費回收率、客戶滿意度、市場份額、非計劃停運次數、員工生產率、線損、廠用電率、員工滿意度等指標)量度，通過平衡記分卡來設置員工比較接受的指標，進而確定最終的目標;然后電力企業(yè)要通過設置的目標和企業(yè)實際情況進行對比，進而找到企業(yè)戰(zhàn)略預算的實施重點，縮小目標與實際情況之間的差異，推動戰(zhàn)略目標的實現;根據目標進行戰(zhàn)略活動的方案和計劃安排，有效地進行人力資源和財務方面的預算;最后根據每年的戰(zhàn)略預算實施情況，進行及時的監(jiān)督和評價，有效地改進需要改動的預算實施方案計劃以及相關的指標量度，從而有效地控制戰(zhàn)略預算的實施。
3.電力企業(yè)進行戰(zhàn)略預算管理的措施
為了能夠推動電力企業(yè)有效地進行戰(zhàn)略預算管理，電力企業(yè)應該要采取一些措施來保障戰(zhàn)略預算管理工作的正常運行。
3.1電力企業(yè)要形成健全的組織機制進行戰(zhàn)略預算管理保證
目前電力企業(yè)的電力體制逐漸進行改革，現有的電力體制主要是以競價上網、廠網分開為核心內容，面向更加激烈的市場競爭，為了能夠滿足廣大電力用戶的需求，電力企業(yè)要不斷地改進服務、開拓市場、擴大電力需要。眾所周知，電力企業(yè)制定的戰(zhàn)略預算計劃和方案以及電力企業(yè)所處的市場環(huán)境決定了電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，因此在在進行戰(zhàn)略預算時，要綜合考慮企業(yè)內部的經營流程、電力用戶、財務等各個方面內容，組織多個部門之間進行合作，建立健全的戰(zhàn)略預算管理機制，有效地進行戰(zhàn)略預算編制工作，并能夠在企業(yè)領導人的帶領下，各個部門的負責人以及相關的專業(yè)人士積極參與進來，形成團隊，進行電力市場環(huán)境變化、市場電力需求、燃料價格及燃料供應能力、成本價格水平、競爭對手發(fā)電能、執(zhí)行計劃能力和執(zhí)行情況、活動計劃合理性等定期的檢查和評價，確保每個部門之間的工作一致、相互協(xié)調，并能夠及時溝通，形成健全的組織機制來保證戰(zhàn)略預算管理工作的有序進行。
3.2電力企業(yè)要建立有效的信息保障體系
電力企業(yè)進行戰(zhàn)略預算管理需要電力企業(yè)內部各個部門之間的合作，電力企業(yè)要組織內部部門在項目的執(zhí)行過程中行動一致、協(xié)調，并能夠針對外部環(huán)境以及企業(yè)內部環(huán)境的變化，有效地執(zhí)行和調整戰(zhàn)略預算方案。為了保證電力企業(yè)的資源能夠用于預算項目中，電力企業(yè)要建立有效的信息保障體系，使電力企業(yè)能夠及時了解市場的變化，收集有效的信息資料?，F有的區(qū)域電力市場要求電力企業(yè)具有高效的信息管理能力。電力企業(yè)要通過內部的資源系統(tǒng)以及計算機技術進行信息的收集和反饋工作，科學地提高企業(yè)成本的消耗水平、實時競價、電力生產、銷售收入等工作效率，對收集的信息資料進行有效地處理，積極反饋有用的信息，保證企業(yè)內部具有高效的、實時的戰(zhàn)略預算監(jiān)控能力，能夠及時反饋和應對外部環(huán)境和電力市場的變化。
3.3電力企業(yè)要樹立科學的戰(zhàn)略預算管理理念
為了保證電力企業(yè)有效地進行戰(zhàn)略預算管理工作，電力企業(yè)還要樹立科學的戰(zhàn)略預算管理理念，培養(yǎng)工作人員的戰(zhàn)略意識，使企業(yè)員工能夠將個人的工作與企業(yè)的實際發(fā)展有效地結合起來，同時還要不斷加強對員工預算執(zhí)行能力的培訓，使員工能夠在日常生活和實際工作中有效地將戰(zhàn)略預算工作變?yōu)榛镜男袨榱晳T和信念。電力企業(yè)將戰(zhàn)略預算方案和目標在員工工作和生活中不斷深化，能夠有效地推動企業(yè)的戰(zhàn)略預算方案的實施，確保整個企業(yè)內部各個部門的員工相互協(xié)調工作，有效地保證戰(zhàn)略預算管理工作的實施。
4.結語
電力企業(yè)采用戰(zhàn)略預算管理模式進行資源的分配和管理，能夠有效地應對日益激烈的市場競爭。采用戰(zhàn)略預算管理模式，是時代發(fā)展的要求，能夠推動電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
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企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文篇2
試論以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的全面預算管理
一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預算管理的關系
(一)戰(zhàn)略為預算指明了方向
沒有戰(zhàn)略引導的預算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預算有何意義，各年的預算有何關系，只是遵循領導下達的預算完成工作，這樣導致的結果就是預算流于形式，成為財務賬簿上的數字游戲，對經營環(huán)境的應變能力差。因此，缺乏戰(zhàn)略引導的全面預算只能成為束縛企業(yè)的鎖鏈，而不能成為管理企業(yè)的有效工具。
(二)全面預算管理是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基石
戰(zhàn)略的本質就是企業(yè)如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。戰(zhàn)略目標僅僅為管理者提供了一個奮斗的目標，但沒有具體的實施計劃，因此，必須把日常的預算管理作為企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的基石。在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，運用預算管理這一方法手段，有效地配置企業(yè)資源，并對業(yè)務過程進行全方位的監(jiān)測以及科學評價，使企業(yè)日常經營與戰(zhàn)略部署得以結合。
二、 基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理的優(yōu)勢
(一)基于戰(zhàn)略的全面預算管理強調全員參與
傳統(tǒng)預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業(yè)雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由于預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現各個部門利益相沖突的情形，整個企業(yè)的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現企業(yè)戰(zhàn)略的職能。
全面預算管理通過一系列制度規(guī)范，保證了企業(yè)全員參與的特性。首先，企業(yè)領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿斩M行的年度預算。其次，在企業(yè)領導賦予各層級、各部門預算編制、執(zhí)行和控制的權利的同時，也明確了其應承擔的責任，對預算執(zhí)行不力的行為給予嚴肅處罰，而對于預算執(zhí)行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預算可能引發(fā)部門間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾。
(二)全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)
傳統(tǒng)財務預算主要通過財務指標對企業(yè)活動進行規(guī)劃，并且僅將財務指標作為企業(yè)各項活動控制的依據和考核的標準，這容易引發(fā)企業(yè)的短視行為，并且也不適應快速變化的環(huán)境。此外，傳統(tǒng)預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編制體系，以銷售為起點的預算編制體系，以及以目標利潤為起點的預算編制體系等，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現金流量等作為預算編制的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。
基于戰(zhàn)略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統(tǒng)。作為落實戰(zhàn)略的保障方法，預算管理必須貫穿企業(yè)全部生產經營活動，不僅僅包括采購、生產、銷售、利潤、現金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業(yè)文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指標對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。此外，全面預算也是一個全過程的管理系統(tǒng)，企業(yè)的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環(huán)節(jié)的控制上。
(三)全面預算管理與企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略相銜接
傳統(tǒng)預算因控制指標的單一性，易使企業(yè)產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業(yè)戰(zhàn)略，甚至可能出現完全背離的現象。此外，由于預算缺乏戰(zhàn)略引導，使得各年預算編制盲目，對員工不具有激勵作用，不利于企業(yè)發(fā)展?；趹?zhàn)略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯(lián)系在一起，還為企業(yè)全體員工描繪出一個實現企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮斗，在實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時實現自身價值。
另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略要適應多變的環(huán)境。傳統(tǒng)預算沒有對新出現的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環(huán)境變化做出快速反應。而基于戰(zhàn)略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關系，及時發(fā)現異常并找出原因，迅速識別內外環(huán)境出現的變化，對預算做出合理的調整，從而實現對企業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略管理。
(四)引入平衡計分卡的戰(zhàn)略性全面預算更科學，控制作用強
傳統(tǒng)財務預算的編制多采用增量預算編制方法，這實際上承認了歷史預算的合理性，將上年的低效率納入本年的預算假設，同時增量的確定具有較大的主觀性，容易引發(fā)預算松弛的問題。基于戰(zhàn)略的全面預算管理通過引入平衡計分卡對預算進行較為科學的編制，從四個維度，結合企業(yè)內外環(huán)境的變化，全方面的制定服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面預算，大大提高了預算編制的科學性和效率。
三、 建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系
(一)合理制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預算管理的橋梁
企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰(zhàn)略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要一個中長期的過渡目標作為銜接的橋梁。筆者認為這個
過渡目標應由企業(yè) 發(fā)展規(guī)劃制定。企業(yè)通過制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標階段化，然后每年依據內外 環(huán)境的變化不斷滾動制定適應新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動態(tài)發(fā)展的角度實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。此外，企業(yè)應以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標前進的預算，才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
(二)巧妙利用平衡計分卡——將戰(zhàn)略落實到全面預算的利器
1.平衡計分卡概念。平衡計分卡是一個集內部指標與外部指標、長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標于一體的 管理系統(tǒng)。平衡計分卡的構成要素有如下四個方面：(1)四個維度——財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長，它們體現了管理的基本關注點，從四個不同的角度確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。(2)具體目標，它是從四個維度對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的有效分解，明確了企業(yè)努力的方向。(3)指標和指標值，它是對戰(zhàn)略目標的衡量標準和具體尺度，是企業(yè)戰(zhàn)略目標落實的重要載體。(4)行動 計劃，它是實現指標和指標值的若干特定行動，這些行動的成功與否決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標最終能否實現，它引導全體員工的行動和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。
2.基于平衡計分卡構建全面預算體系。(1)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，繪制戰(zhàn)略地圖。通過對外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應對自身進行準確的戰(zhàn)略定位，基于制定出的戰(zhàn)略目標，做出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。然后依據對戰(zhàn)略的具體描述，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個維度是相互對應的，也包含財務、顧客、內部業(yè)務流程和學習與成長這四個方面，繪制戰(zhàn)略地圖的過程實際上就是將企業(yè)戰(zhàn)略從平衡計分卡的四個維度展開，運用平衡計分卡的四個維度對戰(zhàn)略目標做出具體的闡釋與解讀。一個清晰明了的戰(zhàn)略地圖能夠讓員工了解其 工作將會如何促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強員工對企業(yè)的認同感。(2)依據戰(zhàn)略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標(KPI)并找出它們之間的因果關系。在戰(zhàn)略從平衡計分卡四個維度展開后，就要用各種績效評價指標來具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、凈資產利潤率等;從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等;從內部業(yè)務流程維度看，可以業(yè)務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標;從學習與成長層面來看，可以研發(fā)費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。
從這四個維度建立的一系列指標并不是相互獨立的，它們之間存在著因果關系。因此，當發(fā)現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業(yè)經營中的各工作環(huán)節(jié)，使出現偏差的部門及時調整其局部目標，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業(yè)能及時識別內外環(huán)境的變化，為企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實現的可能。
(三)依據戰(zhàn)略規(guī)劃，確定關鍵績效指標目標值
指標值是對關鍵績效指標的量化，企 業(yè)依據發(fā)展規(guī)劃，確定本年應達到的目標值，這實際上是把企業(yè)宏觀上的目標落實到具體的目標值上，年底時通過對企業(yè)實際指標值進行績效考核，實現企業(yè)對于日常經營活動的管理。
(四)具體編制預算
通過平衡計分卡明確了關鍵績效指標后，企業(yè)應當為所要實現的目標配置資源，然后利用所配置的資源編制新一年的全面預算。企業(yè)應將五年規(guī)劃中第一年的目標作為新一年全面預算各指標的目標值，通過預算執(zhí)行與考評，保證關鍵績效指標目標值的實現。將這一過程不斷滾動執(zhí)行，讓每一年的預算都能夠以量化的形式分配到各責任單元，明確它們的戰(zhàn)略實現責任。