有關(guān)運輸企業(yè)管理論文
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文
中國的企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核基礎(chǔ)上的東方靈性與西方理性的緊密結(jié)合，是被企業(yè)全體人員共同遵守和接受的價值觀念、思維方式和行為準(zhǔn)則，是三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一整體。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)運輸企業(yè)管理論文，供大家參考。
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇一
《 淺析運輸企業(yè)成本控制 》
摘要：有效的成本控制是企業(yè)發(fā)展的利潤增長點，能使企業(yè)在激烈的市場競爭中提高競爭能力。但成本控制不是單純的成本壓縮，需要建立起科學(xué)的成本控制系統(tǒng)。文章根據(jù)運輸企業(yè)成本構(gòu)成特點，探討相應(yīng)的成本控制方法，并提出了加強運輸企業(yè)成本控制的有效途徑。
關(guān)鍵詞：運輸企業(yè) 成本控制 管理
成本控制是運輸企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。有效的成本控制管理可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，而成本控制管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)求得生存的主要保障，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
所謂運輸企業(yè)運營成本控制，就是指企業(yè)在運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中，用一定的標(biāo)準(zhǔn)對成本的形成進行監(jiān)測、調(diào)整，保證企業(yè)達到成本目標(biāo)的過程。運輸企業(yè)運營成本控制的目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，厲行節(jié)約，降低成本，提高經(jīng)濟效益。其任務(wù)是通過建立健全成本控制系統(tǒng)，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發(fā)生，保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)
一、運輸企業(yè)成本構(gòu)成分析
(一)運輸企業(yè)成本計算對象分析
運輸企業(yè)成本的計算對象通常按以下三種類型劃分：
1、以各種營運業(yè)務(wù)作為成本計算對象。運輸企業(yè)營運業(yè)務(wù)主要包括：運輸業(yè)務(wù)、裝卸業(yè)務(wù)、堆存業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)、港務(wù)管理業(yè)務(wù)、通用航空業(yè)務(wù)以及機場服務(wù)業(yè)務(wù)等主營業(yè)務(wù)。在需要的情況下，還可以進一步按這些業(yè)務(wù)的具體構(gòu)成項目作為成本計算對象。
2、以營運工具的營運情況作為成本計算對象。運輸業(yè)務(wù)除以具體運輸作為成本計算對象外，也可以根據(jù)管理的需要，以營運工具的營運情況作為成本計算對象，包括運輸工具的類型和運輸工具的單體(例如單車)等的營運情況為成本計算對象。
3、以營運工具的運行情況作為成本計算對象。主要包括以運輸線路和運輸班次等作為成本計算對象。
(二)運輸成本的分類構(gòu)成
為進行成本控制和成本預(yù)測分析，運輸企業(yè)成本費用可分為兩類費用：固定費用和變動費用。
1、在一定期間內(nèi)與同期所完成運輸量多少無關(guān)的固定費用。這類固定費用主要包括：直接從事生產(chǎn)活動人員的工資福利費、獎金、津貼等工資福利性支出;企業(yè)在營運生產(chǎn)過程中實際發(fā)生的車輛折舊費、修理費、燃料費、保險費、營運間接費(包括車隊、車間人員的工資、職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、社會保險、企業(yè)年金、住房基金、車隊車間用固定資產(chǎn)折舊費、修理費、辦公費、公務(wù)車費用)等;管理費用(包括管理人員的工資、職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、社會保險、企業(yè)年金、住房基金、辦公用固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷、稅費、修理費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、公務(wù)車費用、審計咨詢費等);財務(wù)費用(主要包括企業(yè)在營運生產(chǎn)期間發(fā)生的利息支出(減利息收入);營業(yè)稅、增值稅三小稅(包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加、地方教育費附加)。
2、隨汽車行駛里程增減而增減的變動費用。這類費用主要包括：按車公里計算的燃料消耗類的費用，以車公里為基礎(chǔ)計算的按胎公里攤銷的輪胎費用等。
二、運輸企業(yè)成本控制的關(guān)鍵點
根據(jù)運輸企業(yè)的特點，成本控制的關(guān)鍵點主要包括保修費用的控制、固定資產(chǎn)成本支出控制、管理費用的控制、營運間接費用的控制和車輛燃油成本控制、行車事故費用控制幾個方面。
(一)保修費用
1、根據(jù)不同車型對材料的消耗，如輪胎、潤滑油、剎車片等做出不同類型車輛保修費用的預(yù)算，對超預(yù)算的支出要要求歸口部門及時做出分析區(qū)別合理支出和不合理支出。
2、加強駕駛?cè)藛T的技能培訓(xùn)，喜歡開快車的司機遠(yuǎn)遠(yuǎn)比駕駛平穩(wěn)的司機更換剎車片及制動輪轂的頻率高，造成材料費用的上升。
3、提高維修人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，需要不斷加強自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平，應(yīng)能準(zhǔn)確的判斷故障并排除故障，而不是靠頻繁的更換零件。
4、根據(jù)車輛的行使里程和車輛使用年限編制合理的車輛小修計劃，避免由于車輛頻繁使用造成車輛磨損嚴(yán)重而不得不花費更多的維修費用。
(二)固定資產(chǎn)成本支出
加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)的使用效率，特別是要加強事前控制，降低折舊費用、財務(wù)費用等。
(三)管理費用及營運間接費用
1、對于管理費用及營運間接費用需要每年編制管理費用預(yù)算表和營運間接費用預(yù)算表，兩表的編制在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上考慮到物價漲幅因素及公司實際情況。
2、建立費用審批制度，對于每筆費用都應(yīng)有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的簽字確認(rèn)，財務(wù)部門進行最后一道審批，對各職能部門領(lǐng)導(dǎo)的審批進行監(jiān)督，對費用的合理性進行審查，定期對管理費用及營運間接費用各細(xì)項與預(yù)算對比，從中發(fā)現(xiàn)問題找出問題，并及時與各職能部門領(lǐng)導(dǎo)溝通。
(四)車輛燃油費
按照各車型百公里耗油量標(biāo)準(zhǔn)制定車輛燃油費標(biāo)準(zhǔn)。汽車的耗油量除與行使里程有直接的關(guān)系外，還與行使速度、車型、汽車的排量、行使的道路有關(guān)，因此要控制車輛的油耗需要：①公司選擇合適的車型。②提高司機的駕駛技巧。③在適當(dāng)?shù)那闆r下，盡量減少行使里程，減少空駛運營，提高車輛的使用效率。④在燃油價格較低點處購買汽油。
(五)行車事故費用
1、安全部門要加強對司機的安全教育，提高安全意識及駕駛技能，降低事故發(fā)生的概率，減少事故費用的發(fā)生。
2、充分發(fā)揮各車裝備的GPS系統(tǒng)優(yōu)勢，加大落實安全違章的懲罰力度。提醒司機安全駕駛，減少意外事故的發(fā)生。
有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇二
《 鐵路運輸企業(yè)成本控制 》
摘 要 加強成本控制是我國鐵路運輸企業(yè)適應(yīng)開放性經(jīng)濟環(huán)境以及提高企業(yè)自身經(jīng)濟效益的重要手段。鐵路運輸企業(yè)的成本控制相對復(fù)雜，而且目前我國鐵路運輸企業(yè)在成本控制上還存在著諸如缺乏成本意識、成本控制主體缺失、成本管理方式陳舊、成本控制涉及面狹窄等問題。針對上述問題提出鐵路運輸企業(yè)可以通過采取改革成本模式、完善成本控制制度、完善員工的考評和獎罰制度等方式加強成本控制，并建議企業(yè)充分利用現(xiàn)代科技成果，更快、更好的實現(xiàn)目標(biāo)成本。
關(guān)鍵詞 鐵路運輸 成本控制 管理模式
一、我國鐵路運輸企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
1.成本思想淡薄，缺乏控制主體
財務(wù)人員是企業(yè)成本的直接管理者，但是絕大多數(shù)的財務(wù)人員只能意識到自己所起到的成本管理作用，而意識不到自己應(yīng)該同樣起到成本控制作用。另一方面作為成本控制主體的業(yè)務(wù)部門，由于缺乏成本意識，對于與自身業(yè)績不掛鉤的成本控制工作的參與并不積極。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門都只圍繞著自己的本職開展工作，導(dǎo)致了企業(yè)成本控制主體的缺失，沒有既定的成本控制目標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營長期處于一種“不計成本”的狀態(tài)，不利于企業(yè)盈利和增強企業(yè)市場競爭力長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使得基層運輸站段仍延續(xù)著 “等靠要”的思想。一切行動都要聽從上級部門的指示，只執(zhí)行上級分配的計劃任務(wù)，沒有成本控制的主動性和積極性。但同時基層運輸站段是控制鐵路運輸企業(yè)成本的基礎(chǔ)，如果從基礎(chǔ)開始就做不到成本控制，整個鐵路運輸企業(yè)的成本控制從何而談。
2.成本管理方式落后，成本控制的內(nèi)容不全面
目前，很多鐵路運輸企業(yè)還在沿用以運輸成本核算企業(yè)盈虧，每一年都要根據(jù)上一年的實際指標(biāo)來制定下一年的成本預(yù)算，生硬死板缺乏柔性，同時分析方式也不科學(xué)。這種成本管理方法，只注重成本而不注重效益，只能被動的按照預(yù)算實施靜態(tài)的控制，而不能主動的實施動態(tài)管理以提高經(jīng)濟效益。高投入、低產(chǎn)出的經(jīng)營現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)成本逐年攀升，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重超支現(xiàn)象，成本很難得到有效控制。雖然現(xiàn)在鐵路運輸企業(yè)加強了對成本支出總額的控制和考核，而且也起到了一些作用，但是還是有很多弊端的。一方面，成本支出的考核并不以實際需要為依據(jù);另一方面，總體成本控制不追溯運輸成本動因，一些因企業(yè)環(huán)境變化需要而增加的合理成本很可能會被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定為成本控制失誤，從而抹殺了成本控制部門的業(yè)績，降低其工作積極性。
3.成本控制的考核評價和激勵機制不健全
長期處于計劃經(jīng)濟環(huán)境中的鐵路運輸企業(yè)還沒有完全適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境。也沒有建立完整的現(xiàn)代企業(yè)制度，也就沒有可行的成本控制評價制度與約束獎罰機制。所有的企業(yè)員工都是成本控制的主體。但是成本控制不與員工的經(jīng)濟利益掛鉤，就很難提高員工的成本控制意識，同時也很難準(zhǔn)確客觀的評價企業(yè)各個部門的成本管理與控制水平。廣大職工的成本控制意識得不到充分的調(diào)動，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)希望渺茫。
二、加強我國鐵路運輸企業(yè)成本控制的措施
1.建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)體系
鐵路運輸?shù)膬r格由國家宏觀調(diào)控，這決定了鐵路運輸企業(yè)需要以成本決定企業(yè)經(jīng)營效果的優(yōu)劣，面對市場經(jīng)濟大環(huán)境，鐵路運輸企業(yè)以往的以成本為導(dǎo)向的定價模式也無法適應(yīng)市場競爭的需要，面對愈演愈烈的競爭，鐵路運輸企業(yè)要建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)體系，根據(jù)運輸市場價格水平和政府控制的運價水平，建立以運價趨勢為導(dǎo)向的定價模式，改變傳統(tǒng)的粗放生產(chǎn)經(jīng)營，不要僅僅滿足于成本，要通過成本控制獲取更多的利潤，要向節(jié)約要效益，向勞動產(chǎn)率要效益。
2.建立責(zé)任成本制度，完善成本管理責(zé)任體系
責(zé)任成本管理是一種行之有效的成本管理制度，要求鐵路運輸企業(yè)按照組織結(jié)構(gòu)劃分為若干個部門，根據(jù)確定各個部門的成本控制責(zé)任，每個部門都要有自己的明確的成本支出范圍，并確定本部門的成本目標(biāo)，通過實際支出與目標(biāo)成本的對比，衡量每個部門的成本控制質(zhì)量。建立責(zé)任成本制度，將成本控制分解并落實到具體的責(zé)任人身上，使企業(yè)的每個員工都承擔(dān)控制成本的責(zé)任，才能保證企業(yè)整體成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。同時要對成本管理責(zé)任體系進行逐步完善，合理調(diào)整考核制度，實行以收定支的成本管理制度，調(diào)整好支出結(jié)構(gòu)，保證重點支出，壓縮普通支出，對員工工資、設(shè)備檢修以及各項日常支出要做出合理計劃同時要以保證正常生產(chǎn)經(jīng)營為前提，對于科研新技術(shù)、市場營銷所需的投入同樣要分清主次。
3.強化成本管理，樹立全員成本意識
樹立全面成本意識，首先要讓職工全面的了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。分析近些年的盈虧現(xiàn)象，同時分析企業(yè)在市場所需承受的壓力。將盈虧目標(biāo)細(xì)化為成本控制任務(wù)落實到每個員工身上，將企業(yè)市場壓力細(xì)化并施加到每一個崗位。將一個企業(yè)的壓力變?yōu)槿w企業(yè)成員的壓力。這要求干部起到帶頭作用，從自身做起，與企業(yè)共進退。企業(yè)干部將這種下定決心使企業(yè)扭虧為盈的精神傳遞到每一個職工身上，鼓勵每個員工都為企業(yè)節(jié)支增收做出一份貢獻。同時要將基礎(chǔ)站段作為成本管理的中心，完善監(jiān)督機制，部門與部門之間要聯(lián)控互控。此外，全員樹立成本意識的前提是企業(yè)管理者具備成本意識，能夠正確理解成本與效益之間的關(guān)系，在決策上能做到安全生產(chǎn)與成本控制的“雙管齊下”。同時要定期組織考核成本控制工作，對成本控制中出現(xiàn)的問題要及時分析并采取相應(yīng)的措施。最后就要求成本管理的最直接管理者---財務(wù)人具備科學(xué)的理財觀念，精打細(xì)算，嚴(yán)控各項支出，加強成本控制。
4.合理編制成本預(yù)算制度并嚴(yán)格執(zhí)行
細(xì)化成本目標(biāo)，按歸口分配到具體責(zé)任人形成一套成本預(yù)算體系。企業(yè)成本預(yù)算要經(jīng)過提議，上級審核批準(zhǔn)，編制正式預(yù)算草案，上級審核后正式批準(zhǔn)這四個環(huán)節(jié)。財務(wù)部門在正式編制預(yù)算文案時要以盈虧目標(biāo)和實際收入情況為依據(jù)，進行總量控制。在預(yù)算的安排上要保證安全等必要支出的到位，對于一般費用要嚴(yán)控。一是按實物定額發(fā)放，各部門按規(guī)定的定額標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料，超定部門不予配發(fā)，特殊情況要經(jīng)相關(guān)部門審批;二是規(guī)定費用支出限額，對實物無法計量定額標(biāo)準(zhǔn)的支出，一定時期內(nèi)不得超過允許發(fā)生的最高支出限額。對于成本控制要做到以下幾點。
(1)事前預(yù)測
資金指出前要做出科學(xué)合理的預(yù)測，對該筆資金支出的可行性進行分析，這樣可以提高企業(yè)對不確定支出的反應(yīng)力，也可以減少不必要的支出或是投資失力給企業(yè)帶來的損失。
(2)事中控制
成本控制責(zé)任人要在生產(chǎn)經(jīng)營過程中掌握第一手資料，要親臨現(xiàn)場調(diào)查研究，最大限度的控制成本支出。同時對在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本支出要嚴(yán)格把關(guān)，在滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，壓縮次要開支，避免不必要的浪費。
(3)事后分析
企業(yè)要運用財務(wù)報表相關(guān)指標(biāo)，對過去和現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績進行分析和評價，并通過財務(wù)狀況的變動情況，對過去的業(yè)績進行更深入的分析，同時對現(xiàn)在的財務(wù)狀況進行判斷，并對未來的發(fā)展進行預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上有效實施成本控制。
5.完善成本考核與獎罰機制
約束與激勵可以說是實現(xiàn)成本控制有效運行并維持長期有效運行的關(guān)鍵。建立完善的獎罰機制，根據(jù)功過程度明確獎勵與懲罰措施，讓成本控制責(zé)任人了解業(yè)績與獎罰之間的關(guān)系，進行自我約束，控制超支現(xiàn)象的發(fā)生。鐵路運輸企業(yè)要盡快完善員工業(yè)績評價考核機制，使成本成為重要參數(shù)，將成本控制情況納入到對各基層站段的經(jīng)營業(yè)績評價中，使經(jīng)濟利益與成本控制有機結(jié)合，提高員工和各部門的參與企業(yè)成本控制的積極性，使成本控制意識深入人心，更好的實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
6.充分利用現(xiàn)代科技成果
鐵路運輸企業(yè)要通過充分利用現(xiàn)代科技成果實現(xiàn)成本控制，放棄鐵老大本位主義，以先進技術(shù)減少原料使用量、減少生產(chǎn)對人工的依賴從而擴大成本降低的空間，保持成本控制與科技進步的緊密結(jié)合，有效提高鐵路運輸企業(yè)的成本控制的水平。
鐵路運輸企業(yè)隨著我國交通運輸產(chǎn)業(yè)的逐步開放，其市場主體地位也日益明確。經(jīng)濟全球化的趨勢代表著鐵路運輸企業(yè)要面臨來自國內(nèi)外的雙重競爭壓力。所以成本成為了衡量鐵路運輸企業(yè)發(fā)展能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，運輸成本的高低決定著鐵路運輸企業(yè)的業(yè)績及市場競爭優(yōu)勢。隨著我國鐵路進入高鐵時代，鐵路運輸企業(yè)更需要不斷更新成本管理觀念、改進成本控制的方法，從而提高成本管理的水平，才能實現(xiàn)鐵路企業(yè)跨越性發(fā)展。
參考文獻：
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有關(guān)運輸企業(yè)管理論文篇三
《 運輸企業(yè)財務(wù)管理思考 》
【摘要】在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下,發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。加強運輸企業(yè)財務(wù)管理,要建立健全財務(wù)管理制度;成本精細(xì)化管理;確定成本控制的著力點;建立健全財務(wù)風(fēng)險控制機制;發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用。
【關(guān)鍵詞】加強 運輸企業(yè) 財務(wù)管理
在競爭激烈的市場經(jīng)濟體制下,特別是當(dāng)前波及全球的金融危機蔓延著各個行業(yè)的背景下,運輸企業(yè)這一附屬的服務(wù)行業(yè)似在夾縫中生存,因此如何進行運輸企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新,如何發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用是運輸企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。
一、運輸企業(yè)面臨的現(xiàn)狀
運輸企業(yè)是附屬的服務(wù)行業(yè),石油價格總體上是日趨見漲的趨勢,而在金融危機沖刺的今天,各個行業(yè)的大蕭條,使得每個行業(yè)都在盡量的壓縮各自的成本,而附屬的服務(wù)行業(yè)——運輸業(yè),面臨著史無前例的壓力,運費成本在能考慮到的眾多成本中削減量首當(dāng)其沖,不少企業(yè)在壓縮成本時采用零庫存機制,運費由銷售方即廠家直接送貨到門。一邊是燃油價格的上漲,一邊的運費的削減,這就使得運輸企業(yè)處于上擠下壓之中,其利潤更是可想而知!
既然如此,如何搞好成本核算,如何進行財務(wù)管理,如何引進先進的財務(wù)管理的理念,充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制與財務(wù)分析的職能,樹立財務(wù)風(fēng)險觀念,建立和完善風(fēng)險機制,加強風(fēng)險防范,成為了運輸企業(yè)會計工作的重中之重。
二、加強運輸企業(yè)財務(wù)管理措施
1.建立健全財務(wù)管理制度,加強經(jīng)濟核算,提高資金使用效益。對材料管理和備件管理采用不同的核算方法,設(shè)定不同的考核指標(biāo)。對燃料實行定額管理,節(jié)獎超罰;對備品備件實行單車成本考核,同時兼顧運行零庫存,最大限度地降低管理成本。逐步建立起以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo),適應(yīng)單位運行機制要求,推行和落實內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制,在單位經(jīng)濟活動中實行全過程,全方位的控制和監(jiān)督。
2.成本精細(xì)化管理。“細(xì)節(jié)決定成敗”,是當(dāng)今企業(yè)管理者的共識,是企業(yè)在日益激烈的競爭中,尤其是金融危機劇烈沖擊下求得生存和發(fā)展的必然選擇和要求。
(1)所謂“精”就是核算力求準(zhǔn)確,管理目標(biāo)明確,找準(zhǔn)著力點,控制有力到位,方法和手段多樣和恰當(dāng),預(yù)測準(zhǔn)確,服務(wù)決策得當(dāng),成本費用可控,善于總結(jié)和把握成本管理重點,突出成本管理實效。
“細(xì)”就是核算要細(xì)、管理要細(xì)。核算要細(xì)就是成本核算對象細(xì)、成本項目細(xì)、費用核算細(xì),內(nèi)外結(jié)合,動靜結(jié)合,形成橫向到邊、縱向到底的成本核算和管理體系,同時突出重點和注重成本效益。
精細(xì)化成本核算就是運用多樣化的技術(shù)、核算和管理手段及方法,結(jié)合市場變化和企業(yè)實際,定性與定量相結(jié)合,兼顧短期利益與長期利益和綜合效益,拓展成本管理思路,實施精細(xì)成本管理,提高服務(wù)決策的能力,追求最合理和和優(yōu)化的低成本戰(zhàn)略,達到公司效益的最大化目標(biāo)。精細(xì)化成本管理其體現(xiàn)就是基層車隊的單車核算,小到一個螺絲帽也要落實到單車上,真正做到“精”、“細(xì)”成本,先細(xì)化成本,從而精確地核算出成本效益。
(2)成本核算對象方面,形成細(xì)化的核算對象,為成本分析、控制和科學(xué)管理奠定了可靠基礎(chǔ),改變了原來較為籠統(tǒng)的核算模式;同時,在細(xì)化的基礎(chǔ)上,根據(jù)實質(zhì)及管理需要,對成本對象作必要的增減。
(3)動態(tài)掌握完成情況信息、查找差距和發(fā)現(xiàn)問題,利于有針對性的提出措施并加以解決,改變了以前簡易核算、內(nèi)容不清的狀況。
(4)形成多級核算的框架結(jié)構(gòu)。公司、車隊、班組都進行成本核算,組成從基層到公司較為細(xì)化的多級成本核算體系。
(5)采購環(huán)節(jié)方面,基于價格上的差異,嚴(yán)格區(qū)分不同品種、質(zhì)量甚至產(chǎn)地進行成本核算,對成本差異較大的不得混合核算,便于生產(chǎn)使用和性價比分析。
3.確定成本控制的著力點
(1)形成成本的各個環(huán)節(jié)點在成本中的作用可能不同,有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起關(guān)鍵作用,有些環(huán)節(jié)點對成本的形成起作用較小,企業(yè)成本控制應(yīng)從關(guān)鍵點著手。如:運輸企業(yè)影響成本最為顯著的關(guān)鍵點就是燃油的管理,在運費中燃油的費用占50%,燃油的管理是控制的關(guān)鍵點;另外隨著使用年限的增加,車輛設(shè)備的維修與維護及更換備品備件的費用占運輸費用的20%-30%,這又成為生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制關(guān)鍵點。
(2)運輸成本可分為可控成本和不可控成本,當(dāng)然這里所謂的不可控只是相對,沒有絕對的不可控成本。不可控成本是指企業(yè)的工資、折舊費和部分企業(yè)管理費用,因為這些費用在企業(yè)建立或決策實施后形成,在一般條件下,它較少發(fā)生變化,控制這些固定的成本沒有多大的意義。運輸企業(yè)在抓關(guān)鍵點的同時,主要抓住輔助生產(chǎn)成本中可以人為進行控制的費用,如備品備件的價格、各種外委修理費、辦公費、勞務(wù)費等可控費用,我們通過摸清各項費用底數(shù),明確挖潛方向,通過定量管理、比價招標(biāo)、科學(xué)調(diào)配等方法使輔助成本同比大幅降低。
4.建立健全財務(wù)風(fēng)險控制機制,提高運輸 企業(yè)競爭力。
(1)強化風(fēng)險管理,建立健全收款內(nèi)控制度。應(yīng)收賬款是運輸隊企業(yè)最容易形成的潛在財務(wù)風(fēng)險,為使風(fēng)險降低到最低點,首先,應(yīng)建立合同審查簽證制度,每份 經(jīng)濟合同須經(jīng)合同管理部門和 法律咨詢單位審查簽證后,才能加蓋合同章。嚴(yán)格簽約資格,嚴(yán)格法人委托制,嚴(yán)禁無授權(quán)、無資格簽約。其次運輸企業(yè)應(yīng)定期分析應(yīng)收款賬齡,緊密跟蹤應(yīng)收款的還款情況,根據(jù)不同特點制定收款政策。例如應(yīng)收賬款拖延時間越長,發(fā)生壞賬的概率就越高,應(yīng)根據(jù)客戶的不同情況,采取靈活多樣的資金回收方式,對過期較短的客戶,不過多地打擾,以免將來失去這一市場;對過期較長的客戶,頻繁的信件催款并電話催款;對過去很長的客戶,可在催款時措辭嚴(yán)厲,必要時提請有關(guān)部門仲裁或提起訴訟。也可以通過債務(wù)重組、債務(wù)減免、實物抵債等,最大程度地減少壞賬發(fā)生的風(fēng)險。并制定專人負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款管理并提供相關(guān)方面信息,將信息及時準(zhǔn)確地反饋給單位領(lǐng)導(dǎo)。最后,建立內(nèi)部責(zé)任考核制度,相關(guān)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的人員對所發(fā)生的業(yè)務(wù)承擔(dān)責(zé)任。實行承包催收責(zé)任制。一般來說,收賬的花費越大,收賬的措施越有力,可收回的賬款應(yīng)越多,壞賬損失就越小。因此,財務(wù)人員應(yīng)站在財務(wù)管理的角度根據(jù)應(yīng)收賬款總成本最小化的原則,通過比較各收賬方案成本的大小加以選擇。
(2)合理制訂利潤分配率,防范收益分配風(fēng)險。收益分配風(fēng)險控制的主管隨意性較強,沒有一個客觀的控制標(biāo)準(zhǔn)。既要使投資者滿意,又要控制資金成本,考慮車輛設(shè)備的更新?lián)Q代擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,是收益分配風(fēng)險控制的矛盾,其核心體現(xiàn)為利潤分配率的確定。主要考慮以下因素:一是考慮通貨膨脹的影響,在這種情況下,企業(yè)折舊基金的購買力水平下降,會導(dǎo)致需有足夠的資金來源重置固定資產(chǎn),這時盈余會被當(dāng)作彌補折舊基金購買力水平下降的資金來源,因此保證收益分配不影響運輸企業(yè)的再生產(chǎn),堅決制止短期行為。二是在提高效益的基礎(chǔ)上,爭取使投資者每年的收益率呈遞增趨勢。三是考慮運輸企業(yè)下一年生產(chǎn)情況和資金使用來源,滿足運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)需要,盡力降低資金成本。保留盈余公積不需要花費籌資費用,是一種比較經(jīng)濟的籌資渠道,所以,從資本成本考慮,如果企業(yè)有擴大資金的需要,應(yīng)采取低股利政策。四是運輸企業(yè)擴大再生產(chǎn)重置固定資產(chǎn)舉借債務(wù)時要結(jié)合運輸企業(yè)償債能力強弱,確定收益分配率的大小。如果企業(yè)能夠及時的籌措到資金,通過舉借新債償還債務(wù),就會采取較高的收益分配率,如果舉債能力弱或資本成本較高,企業(yè)就會直接用經(jīng)營積累償還債務(wù)。
5.運輸企業(yè)的財務(wù)管理,同樣要發(fā)揮分配激勵機制和評價模式的作用,形成全員、從上到下、逐層逐級主動進行成本控制的局面。
成本控制不是靠企業(yè)的幾個領(lǐng)導(dǎo),幾個重點人物就能做好的,需要所有與成本相關(guān)人員的參與。如何發(fā)揮每個成本相關(guān)者在成本控制中的作用是企業(yè)成本控制必須解決的問題之一。如完善安全生產(chǎn)、設(shè)備管理、修舊利廢等一系列成本控制制度,建立起 科學(xué)、合理、公平的分配激勵機制和評價模式。實現(xiàn)了“盈利與虧損不一樣,達到核定生產(chǎn)能力和沒達到核定生產(chǎn)能力不一樣,責(zé)任大與責(zé)任小不一樣,關(guān)鍵創(chuàng)效崗位與一般崗位不一樣,有突出貢獻與一般完成任務(wù)不一樣”的薪酬分配機制?？恐贫?用激勵與約束的方式來調(diào)動員工控制成本的主觀能動性,將節(jié)約成本與控制者的切身利益聯(lián)系起來,利用獎懲的辦法將企業(yè)被動的成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動的成本控制。
參考 文獻:
[1]楊紹成. 成本精細(xì)化管理的實踐與實效.經(jīng)濟管理科學(xué).
[2]劉鋼. 抓成本控制從何處著手. 冶金 工業(yè)信息.
[3]張勤. 如何加強設(shè)計企業(yè)財務(wù)管理. 冶金工業(yè)信息.
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